Coup de frein dans le scale !

0:00 Tout à l'heure, nous vous parlions, enfin même depuis ce matin, de cette table ronde coup de frein dans le scale, qui va évidemment sacraliser ce mot-clé qu'on aime tellement chez Tech.Rocks, qui est « no bullshit ». Voilà, on a parlé de cette manière dont le dimensionnement de la croissance parfois pouvait être freiné d'un coup. Donc j'ai la chance d'avoir trois invités qui vont parler sans langue de bois. En tout cas, je serai là pour. Si jamais ce n'est pas le cas, je compte sur vous pour me le rappeler, évidemment. Donc on a la chance d'avoir avec nous Jean Lebrument qui est cofondateur et CPO de Brigad. Qu'est-ce que c'est le fan? Je fais partie. Roxane Varza, directrice de Station F, et Kévin Kuipers, cofondateur de Galion.exe. Merci à tous les trois de me rejoindre. Roxane, Jean. Alors je vous laisse vous installer et moi je prendrai la place qui reste. Sentez-vous à l'aise. Voilà.

1:01 Je peux venir à côté de toi, Kévin? Tu es d'accord? Ah non. Bon déjà, est-ce que vos micros marchent bien? Un, deux, un, deux. Est-ce que tout va bien? Est-ce que vous entendez à tous? Voilà, donc on a une bonne trentaine de minutes ensemble pour discuter et dix minutes ensuite de questions-réponses. Vous n'avez pas de livre à dédicacer? Non. Il y aura peut-être moins de questions du coup. Pardon, je plaisante, évidemment. Je pense qu'il y en aura beaucoup plus. Enfin, je l'espère. Peut-être un petit tour d'horizon aussi pour savoir d'où vous parlez tous les trois pour pouvoir discuter sur cette table ronde coup de frein dans le scale. Kévin, tu veux ouvrir le bal? Oui, enchanté. Effectivement, moi je suis le cofondateur de Galion.exe. Le Galion, c'est une communauté d'entrepreneurs. Je sais qu'il y a beaucoup de sociétés ici qui sont Galion. Et on a créé ce début d'année un fonds d'investissement qui s'appelle Galion.exe et qui investit en amorçage. Qui est Galion ici? Une petite main timide.

2:02 Ok, très bien. On ne vous embêtera pas plus. Roxane. Super. Moi, je suis Roxane, directrice de Station F depuis 7 ans. Ça fait un petit moment. Station F est ouverte par contre depuis 5 ans. Plus grand campus de start-up au monde, je ne présente plus. J'ai l'impression... commence à connaître après le temps. Je fais un peu d'investissement scout pour un fonds en parallèle. Et avant ça, j'étais chez Microsoft et chez TechCrunch et aux US, principalement. Merci Roxane. Jean et Stéphane. J'ai deux, trois insiders apparemment. Bonjour à tous, moi c'est Jean, je suis un des deux fondateurs de Brigad. Brigad, on permet à des travailleurs à leur compte de se rencontrer avec des entreprises dans la restauration et le médico-social pour effectuer des missions ponctuelles. C'est une entreprise qu'on a cofondée, qu'on a associée il y a 7 ans maintenant. Et je suis ravi d'être ici aujourd'hui pour parler de ce fameux sujet. Exactement. Alors la première question va être pour Kévin. Selon toi, à quoi est dû un coup de frein dans le scale? Le coup de frein, c'est lié à la fin de l'argent illimité.

3:05 On a connu un gros coup de stress avec le Covid, que certains ici ont subi plus que d'autres. Ensuite, il y a eu une phase assez faste avec beaucoup d'argent investi, notamment avec des acteurs type Edge Fund qui ont fait monter les valos, avec aussi une adoption plus massive des outils tech et donc des espérances de croissance aussi infinies. Et donc, ça a donné lieu à beaucoup d'argent. Et puis là, on connaît un autre contexte, du coup, un contre-coup où la croissance commence à se tasser. On commence à peu atteindre ou en tout cas imaginer que ça ne va pas être illimité, évidemment. Et ces acteurs qui faisaient augmenter les valorisations sont partis. Et donc on revient quelque part, c'est un coup de frein, on peut aussi appeler ça un retour à la normale, du coup avec des rationnels un peu plus forts, notamment pour les sociétés à partir du late, sachant qu'en early stage, on a encore effectivement beaucoup d'activités. À la normale, en deux mots, on est d'accord. À la normale, oui.

4:06 La normale avec L apostrophe, qui aurait pu être le cas. Et puis il y a aussi le poids du contexte géopolitique, la crise sanitaire. C'est le contre-coup qui était dur à anticiper. L'économie a subi ce que la crise Covid a pu aussi apporter. Exactement, on est... On savait qu'on était dans une bulle. C'était très bien, il y a beaucoup d'entrepreneurs qui ont pu lever beaucoup d'argent. Il se trouve que là, aujourd'hui, on commence à regarder un peu la capacité de société de se rapprocher de modèles crédibles sur une profitabilité. Donc du coup, là, aujourd'hui, effectivement, il y a pas mal de modèles qui ont bénéficié de cette croissance et qui doivent aujourd'hui réatterrir et trouver quelque chose de plus normal en termes d'activité. Effectivement. Roxane, c'est quoi le rôle d'un incubateur dans ces phases de coup de frein dans le scale? C'est quoi le rôle d'un incubateur? Je pense que ça dépend de l'incubateur, du secteur, de son modèle. Donc, je ne réponds pas pour les 30 acteurs qu'on a chez nous qui en réagissent peut-être de façon très différente.

5:08 Mais nous, à Station F, l'ensemble de notre communauté, c'est en early stage. Et donc, quand j'entends Kévin, je suis entièrement d'accord avec lui, mais nous, on n'a pas vécu à Station F. On n'a pas vu vraiment cette situation de crise dont tout le monde parle. On a vu évidemment sur le plus late stage, sur les boîtes un peu plus matures en scale, notamment où ça a vraiment impacté les startups. Mais pour vous donner un exemple, à Station F, en début d'année, nos startups levaient... Sur un mois, 100 millions, tous les startups ensemble, et sur le mois d'octobre, nos startups, on les avait encore, pardon, 100 millions, pas 100 000, 100 millions, et en octobre, c'était le même montant. Donc en fait, cette année, on est resté assez stable, et early stage, en général, c'est assez protégé. Là, ce que je vois, c'est en fin d'année, évidemment, il y a toujours un peu de ralentissement. Les startups n'ont pas démarré une levée de fonds maintenant. Mais on commence à voir aussi potentiellement moins de création d'entreprises. Peut-être les gens pensent qu'il y a moins d'argent à aller chercher. Donc, ils ne vont pas lancer une boîte tout de suite. Ils attendent, ils se posent des questions. En vrai, une crise, c'est le meilleur moment pour monter une boîte.

6:10 Donc, c'est ce qu'on a vu avec le Covid. C'est ce qu'on a vu avec les autres crises dans le passé. Donc, j'espère en tout cas qu'à Station 1, on va continuer à avoir le même effet. C'est ce qu'on peut voir aussi avec ton témoignage. Je te voyais opiner du chef quand Roxane disait qu'une crise, c'est le meilleur moment pour monter une boîte. Toi, tu ne l'as pas montée pendant la crise, mais tu as eu un rapport avec cette crise qui a été... Une forme d'opportunité réelle aussi pour Brigad. Ensuite, il y a eu plusieurs... Oui, ensuite, au début, c'était pas... Justement, moi, j'aimerais bien que tu nous racontes cette histoire, parce qu'elle est quand même assez étonnante, assez bluffante, pleine d'humilité aussi. Donc, raconte-nous. Alors, qu'est-ce qui s'est passé à ce moment-là? Alors, Brigad, quand on a été au tout début de la crise sanitaire, on n'était que dans la restauration. Donc le jour où les restaurants ont dû fermer, on a perdu 80% de notre chiffre d'affaires du jour au lendemain. Qui était évidemment quelque chose qu'on n'avait pas vu venir quelques mois avant, donc on n'était pas du tout préparé. Donc ça a été effectivement une situation de, on passe d'une boîte en très forte croissance à une gestion de crise inédite et très violente. Donc on a fait pas mal de choses.

7:11 La première chose étant de sécuriser la boîte. Grâce aux dispositifs que l'État avait mis en place, notamment le chômage partiel, mais surtout de protéger notre communauté de talents qui sont à leur compte et qui étaient du coup, eux aussi ont perdu d'une certaine manière 80% de leur chiffre d'affaires. Donc on a créé un fonds de solidarité au début qui a permis justement à ces talents de pouvoir aussi ne pas se prendre le mur. Et on a aussi fait beaucoup de lobbying auprès de l'État pour qu'ils mettent en place un fonds de solidarité qui prenne le relais par rapport à l'initiative qu'on avait portée sur nos fonds propres. Donc ça, c'était la première partie du Covid, que dans la restauration, les 20% du chiffre d'affaires restant, c'était la restauration dans le médico-social. Et là, on avait les directeurs, les DRH de ces groupes-là qui nous disaient, mais en fait, ça nous sauve la vie, entre guillemets, ce que vous faites aujourd'hui, parce qu'avec la crise, avec le confinement, C'est très dur. Est-ce que vous ne faites pas ça aussi sur les métiers du sanitaire et du médico-social? Et c'est comme ça qu'on a démarré à l'été 2020 un premier test. Et en fait, c'est parti comme une traînée de poudre. Donc ça, ça a été entre guillemets la bonne nouvelle.

8:13 Et ça nous a permis d'être sur deux industries qui sont maintenant devenues vraiment les deux réacteurs de brigade. Et on a fait aussi d'autres choses. Donc nous, ce qu'on a su faire grâce au Covid, ça a été deux choses. Ça a été un, de sauver la boîte. C'est quand même pas évident. Et aussi de transformer cette très grosse crise, où en plus on n'avait aucune temporalité, on ne savait pas quand est-ce que ça allait s'arrêter, en opportunité. Donc on a fait pas mal de choses, notamment l'ouverture du médico-social. Et qu'est-ce qui se passe dans la tête d'un entrepreneur quand justement il y a cette espèce de... Le camion de 33 tonnes qui arrive en pleine face comme ça. On réagit tous un petit peu. En fait, on n'a pas trop le temps de penser à comment on vit la chose. On est surtout dans l'action, en définitive. Donc, c'est un peu comme si vous êtes dans un avion en train de tomber. Vous n'êtes pas en train de dire, je suis en train de tomber, qu'est-ce que je vais faire? Vous êtes en train de tirer sur le manche à fond pour ne pas prendre le sol. Donc, en fait, nous, je dirais, c'est vraiment ce que je disais avant. Les deux réflexes, ça a été de se dire comment on...

9:14 On fait en sorte que la boîte ne soit pas avec une hémorragie incontrôlée et qu'en fait, on meurt en deux semaines ou en un mois. Et deuxièmement, c'est notre communauté. On a un vrai lien hyper fort avec ces gens-là parce qu'on leur permet de vivre, en fin de compte. C'est presque vital ce que l'on fait pour eux, c'est même vital. Et on s'est dit, il faut que ces gens-là puissent survivre aussi et passer la crise avec nous. Donc comment on les met dans le bateau, dans le radeau de sauvetage, entre guillemets. Donc ça a été vraiment ce réflexe un petit peu de se protéger, de protéger les gens qui travaillent avec nous. Et alors Kévin, le rôle d'un VC dans ces moments-là par rapport aux entrepreneurs, quel est-il? Alors le rôle d'un VC, lorsqu'on est évidemment déjà actionnaire de la société, Après, on est dans une grande famille, on peut s'entraider malgré tout. Exactement. Donc, comment c'est d'intervenir au board? Souvent, le rôle du VC est de challenger des hypothèses. Je pense, comme toute personne du board, d'essayer d'apporter du soutien, déjà, dans un premier temps, d'être aux côtés des fondateurs.

10:18 d'apporter aussi des échos du marché, peut-être un regard extérieur pour les fondateurs, mais à la fin, c'est les fondateurs, ou en tout cas les dirigeants qui gèrent la boîte au quotidien. Et donc le VC ne doit pas aller au-delà de ce rôle. Il faut vraiment être très clair dessus. Il faut écouter, il y a des gens qui ont des qualités, qui sont autour du board, mais à la fin, la responsabilité, c'est ceux qui ont créé la société et qui vont devoir exécuter derrière. Donc il y a une discussion qui peut être, on peut parler de downsizing, il y a aussi plein d'autres solutions de réorganisation, il y a des hypothèses qui doivent être présentées et à la fin la décision doit être prise par les fondateurs. Roxane, comment ça se passe chez Station F, justement? Je rejoins complètement ce qui est dédié. Je pense, en effet, on voit qu'il y a beaucoup d'acteurs qui donnent des avis, des conseils. On en parle beaucoup moins en France que dans l'écosystème du fait de devoir réduire les effectifs. Mais ça s'est passé aussi dans nos startups qui en parlent moins. En revanche, on n'a pas parlé des effets positifs qu'on peut avoir aussi dans cette situation.

11:24 Kévin a commencé tout à l'heure par dire, en fait, l'année dernière, on avait des valorisations qui étaient astronomiques. Les levées de fonds, on avait annoncé, je ne sais pas, 25 licornes en début d'année, trois ans avant la deadline, entre guillemets, quand c'était fixé. Mais on voyait aussi plein d'autres impacts qui me faisaient personnellement un peu peur aussi. On voyait notamment la hausse des salaires. Et on voyait des pratiques autour des talents qui commençaient à m'inquiéter parce que ça ressemblait beaucoup à ce qu'on avait vu notamment à San Francisco il y a quelques années, quand les startups ne pouvaient plus embaucher parce que tout le monde avait trop d'argent et donc une startup en démarrage qui n'avait pas levé, il n'y avait personne. Et donc là, on voyait aussi fidélisation des talents commencer à être en baisse, les salaires commençaient à vraiment augmenter. Et je me disais, en fait, si ça continue, on va avoir moins de création parce qu'on ne va pas avoir de startup qui va... Pouvoir trouver des personnes et pouvoir les garder dans ces moments difficiles où il n'a pas d'argent au début. Donc là, je trouve que quand on part de revenir à la normale, deux mots, je trouve que c'est aussi une bonne chose, même si on passe par une période difficile.

12:28 Oui, donc ça veut dire... Pardon. Non, je pense que c'est aussi compliqué de grossir très vite. Donc il y a forcément des erreurs qui sont faites dans ces moments. Il y a beaucoup d'argent. Donc on dit, il faut brûler du cash. La levée de fonds, elle est dans 12 mois. Ça va être trop facile. Il y a plein d'argent. Donc forcément, ça amène à des pratiques. On parlait des salaires, des packages, mais on parle aussi juste d'organisation. Et c'est difficile d'intégrer autant de personnes. Donc là, il y a peut-être une... C'est bien de continuer d'être audacieux, on va dire, dans la façon d'opérer la boîte. Mais c'est aussi de retrouver une forme d'efficacité et de ne pas nécessairement grossir en mode brut force. Il faut accélérer, on embauche, on embauche, on embauche. On sait qu'à chaque fois qu'on rajoute des gens, on ne rajoute pas une personne entière. Il y a forcément des couches intermédiaires. Et donc, on rajoute un tout petit peu, un tout petit peu. Et on perd aussi beaucoup d'efficacité. Donc, c'est aussi une façon de revoir un peu la façon dont on s'est organisé et de mieux choisir et peut-être de refaire. Et donc, peut-être ou du downsizing ou juste de la réorganisation dans l'absolu. C'est pour ça que je posais la question du VICI, parce que cette course à la croissance, elle n'est pas liée au fait qu'il y ait une forme de pression aussi par rapport aux valos qui ont été demandés et aux comptes qui sont à rapporter aussi de la part des entreprises.

13:36 Oui, elle a été faite de côté. C'est vrai que les VICI ont leur rôle. On donne de l'argent. Non, mais totalement, tu as raison de le préciser. Et en face, il y a des promesses aussi qui sont faites pour dire qu'on est capable de faire du x10, du x20, du x30. Ça va être incroyable. Il faut aussi résister en tant que fondateur à cette pression donc comprendre aussi qu'il ne faut pas vendre non plus n'importe quelle histoire il y a une responsabilité de ce côté là mais en tout cas là aujourd'hui il faut résister il faut diriger sa boîte et pas forcément être sous pression des actionnaires, en tout cas des VCs dans ce contexte-là. Aujourd'hui, encore une fois, c'est vous qui dirigez la boîte. Oui, c'est sûr. On entendait ce matin Jean-Louis de Social Label qui avait un discours sur le bootstrapping qui était assez éloquent justement sur cette faculté que les VCs ont pu avoir d'aller chercher les pépites du bootstrapping. pour justement investir chez elles pour qu'elles fassent encore plus de croissance. Et il sortira des bonnes boîtes de cette époque. Si elles restent peut-être aussi dans la façon qu'elles ont de gérer leur boîte aujourd'hui et pas en étant dans un système un peu perverti.

14:40 Oui, mais je pense que les entrepreneurs s'adaptent. Donc effectivement, il y a eu une période où les mauvaises décisions n'étaient pas forcément pénalisées de la même manière qu'aujourd'hui. Aujourd'hui, une mauvaise décision, ça peut signifier des choses réelles pour la boîte. L'argent n'est plus limité. Donc du coup, il y a peut-être effectivement nombre d'entrepreneurs qui n'ont pas vécu. qui n'ont connu que cette période. Donc là, on va arriver à quelque chose de plus classique où on doit prendre des bonnes décisions, avancer un peu sereinement. Pas continuer malgré tout à être audacieux tout en essayant d'être efficace. Et là, on va un peu voir la différence finalement entre ceux qui ont juste bénéficié de cette phase, mais ceux qui aussi ont su en profiter. Il ne faut pas s'autoflageller. C'était une époque qui a fait naître, en tout cas potentiellement, beaucoup de très belles boîtes pour le futur. Oui, et puis il y a peut-être une notion de ce qu'est le succès à revoir aussi, en réalité. Qu'est-ce que c'est qu'être successful quand on monte sa boîte aujourd'hui? Donc il y a peut-être quelque chose, peut-être autre chose que les licornes.

15:42 Une boîte qui fonctionne, ce n'est peut-être pas forcément toujours une licorne. Je te souhaite d'être une grande licorne, même un sagittaire, si tu veux, Jean. Je préfère être un centaure. Un centaure, voilà ce que tu veux. Mais justement, est-ce qu'on peut parler de cette notion de frugalité, en fait, chez Brigad, qui fait presque partie de l'ADN, en réalité? Oui, parce que... Subi ou pas, d'ailleurs? Oui, subi. En fait, Brigad, on a vraiment créé une catégorie en 2016 quand on s'est lancé. Donc, on avait un vrai enjeu d'évangélisation du marché, ce qui rendait l'entreprise à la fois très intéressante aux yeux des VCs, mais aussi... On ne sait pas trop ce qui va se passer, il crée un marché. Donc nous, on n'a jamais connu l'argent limité, que ce soit avant Covid, pendant Covid. Donc nous, ça a été toujours un peu la croissance responsable, entre guillemets. Je ne dis pas que les autres, on est responsable, mais nous, c'était... croissance sous contrainte, pour être plus précis. Mais du coup, c'est quelque chose qui aujourd'hui est devenu un peu une force, puisque quand on parle à des fonds aujourd'hui, toutes les boîtes passent pourtant à parler avec des fonds, c'est normal,

16:45 quelque chose qui les rassure énormément, c'est la puissance de notre modèle et le fait qu'on a réussi à maintenir avec peu de moyens des croissances. Hormis l'épisode Covid, entre x2 et x3 chaque année. Et ce qui fait qu'aujourd'hui, sur une boîte de 140 collaborateurs, on est autour de 10 millions de CA sur 2022, ce qui en fait une boîte très performante et toujours en forte croissance. Et en fait, on revient à des choses un peu qu'on voyait pré-Covid, où les VCs vont davantage regarder un peu l'équation entre montant levé, valo, chiffre d'affaires, EBITDA, qu'on avait un peu perdu après le Covid, parce qu'il y avait justement une effervescence, une envie de déployer de l'argent vite, etc. Il y avait aussi des trends d'industrie dans la tech qui se sont mis là, et du coup, il y a eu une hyper concurrence entre les VCs, on en parlait tout à l'heure avec Kévin, mais tout ça, du coup, a un petit peu redescendu, et là, on est re dans une grille de lecture un peu plus financière, entre guillemets, un peu plus terre à terre aussi. Et nous, du coup, on est plutôt dans ceux qui sont bien positionnés aujourd'hui. Et avec, justement, d'ailleurs, certains vices nous appellent le phénix, le fait qu'on...

17:50 On a pris 80% de mandats. C'est pas la licorne? C'est le phénix. Voilà, c'est pas mal aussi. C'est pas mal. Mais justement, est-ce que tu peux donner quelques exemples très concrets d'actions que vous avez mises en place aussi en réel? et qui ont permis peut-être d'avoir après des bonnes pratiques que vous continuez aujourd'hui. Tu veux dire par rapport au Covid? Oui. Nous, on a fait trois choses. En médico-social, j'en ai déjà parlé. La deuxième, c'est qu'on a purgé toute la dette technique qu'on avait depuis la création de la boîte. Je donne toujours un peu cette métrique parce qu'elle est assez parlante, mais on est passé de 2 millions de lignes de code sur le produit qu'on avait pré-Covid à 500 000. Pour un produit identique, donc beaucoup plus performant, etc. Donc ça, on a eu le luxe de faire ça aussi pendant la crise, entre guillemets, puisqu'il y a beaucoup d'entreprises qui sont en très très forte croissance et qui doivent arriver à conjuguer à la fois très forte croissance, mais retravailler mes fondamentaux pour permettre la croissance future. Donc voilà, c'est toujours un peu compliqué de gérer les deux. Et le troisième, c'est qu'on aura vu tout un modèle opérationnel pour centraliser les équipes commerciales et ça les a rendus beaucoup plus efficaces. Donc en fait, on a à la fois travaillé nos fondamentaux, ouvert cette nouvelle business unit avec le SK qui est devenu hyper grosse.

18:55 Et on est sortis du Covid beaucoup plus forts, beaucoup mieux armés pour justement gérer cette croissance. Et les VCs, quand ils nous voient, ils disent vous avez un degré de maturité qui est anormal par rapport à votre CA, qui est en avance, donc c'est plutôt très bien. Et ils le voient même dans la croissance qu'on a eue post-Covid. On a fait 250% de croissance cette année, par exemple. Et ils voient la façon dont on l'a absorbé et ça les met beaucoup en confiance aussi. Et vous, les fondateurs, ça vous met dans quelle position? Cette super croissance? Bien, parce qu'on monte une boîte pour faire ça. On retrouve enfin un petit peu ce pourquoi on a... Est-ce que ça ne fait pas... Ma question derrière, c'est est-ce que justement, tu ne te retrouves pas dans un modèle où tu vas avoir envie d'avoir cette notion du succès qui va être différente, en fait, que ça monte un peu à la tête aussi? Non. Parce qu'on a vécu la frugalité subie. Non, parce que ça fait partie de notre ADN. On n'est pas mégalos, on n'a pas envie de recouvrir un stade de football de notre logo Brigad partout.

19:59 En fait, Nous, déjà, on est une entreprise à mission. Notre mission, c'est valoriser le travail et le rendre accessible à tous. Et nous, notre vrai enjeu, c'est d'impacter la vie du plus de monde possible. Aujourd'hui, on a plusieurs milliers de personnes dans la communauté qui utilisent Brigad quotidiennement pour vivre de leur passion. Et on veut, en fait, continuer à faire grandir cette mission et à impacter le plus de monde. Et nous, c'est vraiment ça qui est le moteur de notre engagement et de nos actions. Mais en le faisant toujours avec ce qui nous a caractérisé jusqu'à présent, qui est une bonne équation économique et de faire les choses intelligemment, le plus intelligemment possible en tout cas, pour que l'entreprise soit pérenne et que justement, on ne rentre pas dans le piège de bulles qui, quand on est dans la phase ascendante, c'est plutôt très confortable. On prend une vague super et on la sort bien. Mais par contre, quand ça perd, ça nous met mécaniquement en grand danger. Et on a déjà assez connu de danger dans l'histoire de la boîte. Donc, on veut éviter de se mettre dans des situations inconfortables qu'on aurait pu anticiper nous-mêmes. Donc, on essaie toujours de garder un juste équilibre.

21:00 Roxane, est-ce qu'il y a eu des coups de frein dans le scale de Station F en tant qu'entité? Station F, je peux dire que le démarrage n'était pas forcément évident parce que je ne sais pas si tout le monde connaît l'histoire de comment on a réceptionné le bâtiment et on a dû ouvrir 48 heures plus tard, ce qui n'est quasiment jamais vu pour un bâtiment qui avait un retard à cause d'une inondation. Donc le début était un peu difficile, il y avait pas mal de choses qui ne fonctionnaient pas comme il fallait et on n'avait pas de temps de tester. Mais sinon, en termes de croissance, En termes de remplissage, première semaine, on a reçu 1500 personnes et depuis, Station F est quasi remplie en permanence. Pendant Covid, on a été très peu impacté. Beaucoup de gens nous demandaient, parce qu'ils nous comparaient souvent avec des co-working, mais en vrai, Station F, le modèle est un peu différent. Tu peux rappeler le modèle, justement, de Station F? En fait, Station F, il y a 30 programmes d'accompagnement. Ces acteurs sont là, ils ont un engagement dans le temps et toutes les startups sont sélectionnées pour participer au programme. Donc, il n'y a pas de co-working comme on réserve un desk et on vient quand on veut.

22:02 Donc, aussi, beaucoup de nos startups et nos partenaires voulaient rester parce que c'est devenu vraiment un lieu un peu emblématique où on a énormément de personnes de passage, que les gens ne voulaient pas perdre ce lien. Donc, vraiment, la seule partie de l'activité qui était impactée, c'est la partie événementienne qui est complètement revenue depuis Covid. Et sinon, en termes de d'autres projets de développement, là, ça fait cinq ans, on a envie de continuer de grossir et de continuer notre développement. Donc, pour le moment, on n'a pas vu trop d'impact. Et aussi, je pense que ça revient un peu à ce que je disais au début, c'est aussi parce qu'on a ce luxe d'être en early stage. Et early stage, à chaque fois qu'il y a une crise, à chaque fois qu'il se passe quelque chose, et puis nous, on couvre plusieurs secteurs, il y a toujours des créations, toujours des acteurs. Donc en fait, on est... Plus ou moins à l'abri des différentes possibilités de problèmes qui pourraient impacter notre activité. Il y a effectivement beaucoup de ce qu'on appelle la poudre sèche, je ne sais pas si vous avez entendu ce terme, donc c'est l'argent qu'il y a dans les fonds d'investissement en ce moment. Il y a 44 milliards en Europe, 150 aux États-Unis.

23:04 Donc, sur le early stage, il y a encore... Alors, tout cet argent n'est pas destiné, évidemment, aux sociétés en cours de création, mais il y a de l'argent. C'est juste que les choix vont être faits avec un peu plus de... De temps, on va dire sur les due diligence, on arrive à des décisions qui devaient être prises en 2-3 jours sur des montants astronomiques. Aujourd'hui, les fonds de late sont contents de retrouver un peu la sérénité dans le métier, de pouvoir faire des vraies instructions, de vraiment regarder les deals. Et donc forcément, la décision in fine va se concentrer sur les meilleures boîtes et avec moins de hype, moins de FOMO sur les investissements. Mais en tout cas, effectivement, comme dit Roxane, il faut continuer à créer des startups. Il y a de l'argent pour les financer en early et sur les étapes d'après. Oui, mais le early stage ne présuppose pas qu'on va avoir une gestion qui va être une gestion frugale. Donc peut-être qu'il faut dès le départ aussi, quand on accompagne des start-upeurs, je comprends, mais pour moi c'est décorrélé, la partie création, opportunité que représente une crise versus la gestion de sa boîte après.

24:07 Et ça peut faire des dégâts et emporter beaucoup plus de salariés, par exemple, qu'on va mettre sur le carreau peut-être deux ans après parce qu'on aura mal anticipé ou mal géré. Non, les entrepreneurs, en tout cas, nous, on investit dans des boîtes. On voit la personne, imagine, recruter aujourd'hui, tripler la taille de la boîte en une semaine. Enfin, ça, c'est fini. Et donc, ce qui est pas mal, c'est que l'argent aujourd'hui investi dans ces boîtes le sera de façon... raisonnable, avec une idée d'un renouer plus long, de ne pas se dire on va lever dans 6 mois, on va lever dans 12 mois, tout le monde commence à planifier 18-24 mois, on sait que la crise va être longue, en tout cas elle est là pour longtemps, mais il y a aussi des opportunités, et c'est aussi dans la crise qu'on va voir un peu les plus audacieux, ceux qui ont mieux compris, un peu les nouvelles règles du jeu, ceux qui savent s'adapter, et il y aura des très belles boîtes, comme en 2008 il y a eu des très belles boîtes qui sont nées. Jean, si tu as des messages à faire passer sur cette expérience-là, si tu dois conseiller, par exemple, si tu devais devenir mentor pour... Pour Tech.Rocks, tiens. Truc de fou, parce qu'on est en train de développer aussi le mentorat. Je vois Noémie qui est toute contente. Je l'ai placée, je l'ai placée, t'as vu, ça y est. Qu'est-ce que tu ferais passer comme message pour des gens qui se lancent ou qui sont en train de vivre un peu des moments complexes là?

25:14 Le message un peu général que je dirais, c'est... Ça se joue le dessin en live. Non, je dirais le message un peu général que je dis, c'est... C'est bien trouvé. Tu repartiras avec. Oui, c'est ça. Le message général que je dirais un petit peu, c'est... En fait, les phénomènes de bulles, c'est à double tranchant. Et je dirais, il faut... Moi, un conseil que j'ai toujours donné et qu'on a associé, on s'est toujours tenu à ça. Et franchement, on est très contents que si on n'avait pas fait ça dans la crise Covid, je pense qu'on aurait vraiment tué la boîte. C'est pas regarder, quand on lève des fonds, c'est pas regarder que la valo. C'est souvent le truc qui ressort toujours dans les articles de presse, un tel a levé tant, une valo de tant, c'est incroyable, etc. Mais c'est les conditions du deal. Parce qu'en fait, la valo, on se dit, c'est super, c'est un petit côté réconfortant, mon entreprise vaut tant, etc. Mais les conditions du deal, elles sont aussi là. Il faut se mettre aussi dans la perspective de si ça ne se passe pas bien. Qu'est-ce qui va se passer pour moi en tant qu'entrepreneur et pour l'entreprise?

26:18 Et nous, on a toujours privilégié des bonnes conditions plutôt qu'une plus grosse valorisation. Et en fait, c'est ce qui nous a aussi permis de passer le Covid. Alors, il y a eu plein d'initiatives en France, notamment. le Galion qui avait fait la term sheet Galion pour justement un petit peu, il y a aussi le pack d'actionnaires, il y a eu pas mal de choses qui ont été faites un petit peu pour rationaliser aussi les négociations, les discussions et avoir un peu une base commune de discussion, ce qu'on avait difficilement du rationnel. Et des points de comparaison, parce que c'est toujours des négociations assez confidentielles, surtout en one-to-one. Donc en plus, quand on n'a pas monté quatre boîtes avant, pour des first-time entrepreneurs, ça peut être un peu compliqué aussi de savoir comment se positionner là-dessus. Et je dirais que c'est ça, c'est toujours se dire, l'adage est assez simple, c'est« hope for the best, plan for the worst». Je pense que pour les entrepreneurs, ça doit être sa boussole au quotidien, et que ce soit quand on gère son budget, quand on lève des fonds, quand on fait des choses qui ont un fort impact positif, comme un risque assez important sur l'entreprise, il faut toujours se dire, ok, c'est quoi le worst case scenario et comment je réagis dedans et du coup, comment je ne me condamne pas.

27:23 Est-ce que ce n'est pas lié aussi à ton parcours personnel? Tu viens aussi d'une famille d'entrepreneurs. Ce n'est pas anodin que Brigad soit une entreprise à mission. C'est un choix, c'est un vrai choix aussi, qui est engageant à tout un tas de niveaux d'ailleurs. Oui, mais alors nous, ça c'est d'ailleurs quelque chose qu'on a fait pendant le Covid aussi, de devenir entreprise à mission. Mais nous, ça a été un petit peu l'officialiser, mais c'était quelque chose qu'on a compris. En fait, nous, quand on a lancé Brigad, très rapidement, on a compris qu'on voulait être du côté des professionnels et les aider justement à... À reprendre le contrôle sur leur carrière, sur des métiers qui sont, un, ce qu'on appelait d'ailleurs pendant le Covid, les métiers, pas les premiers de cordée, mais ils avaient un autre terme dans les médias qui disait justement un peu les métiers du quotidien, mais auxquels on ne pense jamais. Et nous, c'était vraiment développer le meilleur modèle possible pour eux. Donc on a toujours eu cette humilité aussi par rapport à ces gens-là. C'est très important parce que nous, notre produit, c'était aussi notre service et notre produit technologique était dédié aussi un peu aux oubliés de la tech, d'une certaine manière. Donc ça, ça permet aussi de rester un petit peu connecté au réel, je dirais, et de rester très humble.

28:27 Et en fait, en tant qu'entrepreneur, j'ai vu plein de boîtes autour de moi mourir aussi. Et on sait ce que c'est aussi qu'on a des fondateurs qui plantent le fruit de 3-4 ans de travail et de sacrifice. Donc ça aussi, je trouve que ça renforce aussi un peu le côté milité. Effectivement, j'ai une famille où la plupart des gens de ma famille ont des toutes petites boîtes, toute leur vie, même de l'artisanat. Donc je sais ce que c'est de maintenir un... Se maintenir une boîte à flot. Mais je veux dire, ce qui est très important, et on l'a vu même dans la préceptation tant que ça, c'est toujours rester un peu en maîtrise de ce que l'on fait. Et c'est vrai que quand il y a des moments où l'argent est facile et limité, on peut un peu se laisser tenter et perdre pied. Et je pense qu'il y en a pour qui ça vient se passer. Il y a toujours des gens qui arrivent et tombent mieux pour eux, bravo. Mais quand on tombe, on tombe de haut. Et le rôle de l'association est clé aussi dans ce cadre-là. Le fait que vous soyez deux pour partager ça, parce que ce n'est pas toujours évident non plus. Alors, c'est clé et surtout, il faut être aligné. C'est un peu simple, on va refaire un autre talk peut-être là-dessus. Mais il faut être aligné sur un mode de gouvernance aussi.

29:29 Et au-delà de la vision... de la mission d'entreprise, etc. Mais sur un mode de gouvernance. Parce qu'on ne va pas forcément tous avoir la même envie de comment faire le chemin, entre guillemets. Vous voulez rajouter quelque chose Roxane et Kévin avant qu'on passe aux questions dans la salle? Oui, peut-être sur la partie vraiment downscaling qu'on a, je crois finalement, très peu abordé. L'idée, c'est en tout cas, il est toujours en tête qu'on parle beaucoup de profitabilité, mais il faut quand même toujours chercher la croissance. Les fonds de VC vont... quand même très sensible. Alors c'est bien d'avoir des scénarios crédibles de profitabilité, c'est bien de pouvoir le démontrer, mais la première métrique c'est néanmoins garder la croissance. Donc ne coupez pas tout ce qui permet d'obtenir de la croissance, juste pour regarder la partie profitabilité. Conservez toujours en tête qu'on valorise les boîtes sur leur capacité à prendre des parts de marché. Une croissance responsable, mais... Mais croissance, voilà. Sens, ok. Vaste sujet prochain tour. Et je vais rajouter aussi juste deux petits éléments. C'est marrant parce que sur ce sujet de responsabilité, on a aussi vu, et je pense que c'est aussi en lien avec la crise actuelle, un énorme shift cette année en termes de tendance aussi à Station F.

30:38 On a démarré l'année très fort, on parlait beaucoup d'argent, beaucoup de fonds, beaucoup de crypto. Évidemment, avec tout ce qui s'est passé récemment, on parle beaucoup moins de crypto, mais depuis le milieu de l'année, merci pour la personne qui a capté, sinon, au milieu de l'année, on a vu vraiment un énorme shift vers le climat. Et toutes les boîtes aujourd'hui sont en train d'intégrer des notions de climat. Beaucoup de personnes qui cherchent à monter des boîtes veulent aller dans cette direction. Et je pense que c'est vraiment aussi en lien avec la crise qu'on est en train de vivre. Donc juste aussi pour souligner un peu ça. Et je voulais rajouter un autre truc. Et je ne sais pas si j'ai le droit de dire qu'on cherche aussi notre futur CTO à Station F. Merci. Si, c'est maintenant. Mais dis-le plus fort. Dis-le plus fort sur tout Roxane. Attends. On cherche notre futur CTO à Station F. Donc n'hésitez pas si ça vous intéresse. Oui, carrément. Mais c'est intéressant le coup du climat parce que tu le perçois comme je vais exprès, je fais une question très naïve, les pieds dans le plat, surtout en étant DG d'une association qui... Pour l'innovation sociale, c'est positif pour toi que d'un seul coup, tout le monde se mette en meute vers cet aspect-là ? Extrêmement positif. Extrêmement positif.

31:39 Pourquoi? Parce qu'on en parle depuis longtemps et on voit peu d'actions. Et là, tout d'un coup, je vois que tout le monde, même les personnes qui étaient hyper impliquées sur d'autres sujets en début d'année, ils cherchent vraiment à s'engager. On voit des personnes de très bon niveau qui veulent donner du temps, qui veulent mettre des moyens, qui veulent investir. Donc on voit vraiment un shift tangible sur le sujet. Donc ça, c'est hyper prometteur et je pense que ce n'est pas une tendance qui va faire effet de mode. C'est quelque chose qui va rester dans le temps. Donc c'est une très bonne chose à mon avis. Tu le vois du côté investissement ou tu le vois du côté aussi création? Tout, et même en termes d'accompagnement. Des RSE, des entreprises aussi qui décident d'aller vers cet aspect. Oui, mais on voit aussi beaucoup de créations, de vraies créations qui impactent le climat, qui impactent ces sujets-là. Et puis, on a parfois des personnes qui veulent donner du temps pour accompagner des startups qui ont passé beaucoup d'années dans les startups, scale-up et autres. Et là, aujourd'hui, tout le monde dit, en fait, les sujets qui m'intéressent le plus sont les sujets climat. Alors qu'il y a quelques années, c'était intelligence artificielle, c'était autre chose. Là, c'est clairement climat qui gagne partout.

32:42 C'est plutôt une bonne nouvelle, effectivement. Alors, on va passer aux questions dans la salle, que j'imagine nombreuses, sans vouloir vous mettre la pression. Merci, on va vous apporter un micro tout de suite au premier rang. Il y a une question au premier rang, donc un micro serait bienvenu, s'il vous plaît. Écoutez, Je vais vous le piquer. Je ne sais pas qui je peux... Kévin, je peux te prendre ton micro. Je vous le transmets. Merci beaucoup. Vous le passerez, sauf quand on aura quelqu'un qui sera avec nous. Merci. Vous parlez climat, du coup, je me permets de rebondir directement dessus. Back market, et le retour. Non, non, j'étais curieux de savoir ce que faisait le Galion, justement, pour accompagner... On parle beaucoup sur les fonds d'investissement de RSE. Il y a le monde qui vient de montrer que... Il y a 50% qui n'est pas du tout RSE là-dedans. Comment vous, quelles sont vos valeurs autour du climat et comment justement on cherche de la croissance? On parle aussi de décroissance dans le climat. Quel est votre point de vue? Donc la question c'est sur le fonds d'investissement ou sur le galion en général ?

33:42 Oui, sur le galion. Je pense que vous avez eu un rôle d'influence aussi avec la term sheet, etc. Comment vous pouvez vous saisir de ce rôle d'influence sur les fonds d'investissement? Alors on a des outils en fait pour aider les entreprises du Galion, pour les accompagner on va dire dans ces démarches-là en interne au type RSE. Après il y a... On agit aussi beaucoup en fonction des entrepreneurs qui constituent. Le Galion, c'est une communauté où tout l'apprentissage se fait entre pairs. Donc en fait, ce qui se passe un peu au Galion ne donne pas forcément lieu à un outil. Mais il y a beaucoup de discussions sur l'accompagnement. On fait des ateliers au sein du Galion. Et puis on participe, on influence aussi les sociétés de nous dans lesquelles on investit. En se disant que le site, par contre, c'est un chouïa trop tôt pour essayer d'imposer trop de règles de ce point de vue-là, on les sensibilise pour les étapes futures et les préparer à prendre en compte notamment tous ces éléments. J'ai une question de Lénie en remote pour Roxane.

34:44 Roxane, chez Station F, vous élevez des licornes ou des centaures? Une très bonne question. Oui, c'est vrai qu'on est... Bon, jusqu'à présent, une licorne. Je n'ai pas de connaissance d'avoir eu de centaure à Station F. On lève tout. En vrai, on lève tout. Je pense que l'écosystème... Même un citoyen. Même un citoyen. Non, en vrai, je pense qu'on met beaucoup d'attention sur les sujets licorne et centaure, mais on est OK pour tout type d'entreprise, même des entreprises qui vont juste être sur des modèles de croissance stables et durables, qui ne vont jamais atteindre ces niveaux-là. Ce n'est pas un problème pour nous. On est vraiment là juste pour accompagner des différents types de boîtes qui peuvent exister sur n'importe quel sujet. Et donc, on espère évidemment contribuer aussi à ces objectifs de licorne et de centaure et de je ne sais plus quoi qui est fait par le gouvernement. Merci et de Phoenix. Mais pour le moment, ce n'est pas non plus notre seul objectif. Ok, très bien. Est-il une autre question? Ah, là-bas en haut, pour monsieur.

35:45 Le micro arrive de l'autre côté pour vous. Si on peut se le passer, merci. Merci Lorenzo. On vous écoute. Ça marche? Ok, parfait. Bonjour, moi j'ai une question pour vous, Brigad. Très très intéressante. J'ai beaucoup apprécié le récit du parcours du switch vers le médical. Ma principale question, c'est... Quand cette décision vous est venue de switcher et aller vers le médical, quels sont les premiers leviers, que ce soit technologique ou humain, que vous avez activé pour que cette démarche-là puisse être une réussite? Parce que j'ai bien entendu que vous l'avez déployé été 2020, donc ce qui veut dire que vous avez pris trois mois, voire quatre, à tout faire. Donc s'il y a des leviers clés, nous on est intéressés. Je veux savoir.

36:47 Merci. Oui, bien sûr. Alors déjà, quelque chose qui... C'est vraiment une question très intéressante parce qu'en fait, ça traduit d'une spécificité qu'on avait avec Brigad depuis le début, c'est qu'avec mon associé, on avait pour vision de ne pas être simplement dans la restauration. Donc, on a vraiment eu à cœur de créer avant tout un produit, un service pour, en fait, ce qu'on appelle en anglais les skilled deskless freelancers. Donc, c'est vraiment les professionnels qualifiés, mais qui ne travaillent pas derrière un bureau, donc sur des métiers non digitaux, donc un peu l'inverse de Malte, ce que je dis parfois pour que les gens comprennent un peu mieux. Et du coup, le produit n'était pas un produit dédié à la restauration, mais un produit dédié à ça. Donc en fait, assez rapidement, je ne dis pas qu'il n'y a pas eu des améliorations, des choses à faire après, mais pour lancer initialement, on n'a pas eu besoin de faire des changements sur le produit ou sur la tech. Après, ça a été un effort commercial, évidemment, parce que ça a été nos équipes opérationnelles et commerciales qui ont été sur le terrain au début pour lancer ça. Et comme je disais tout à l'heure, la chance qu'on avait, c'est que dans notre malheur, on avait quand même gardé à peu près 20% de chiffre d'affaires, malgré que la restauration traditionnelle et collective était complètement à l'arrêt.

37:52 C'était la restauration dans tout ce qui était médico-social. Et en fait, on était déjà en contact avec des directeurs de groupe, ou pas, avec des DRH, avec des directeurs de site, pardon, qui en fait ont été assez demandeurs. Est-ce que vous pouvez nous aider aussi là-dessus? Parce qu'il y avait beaucoup de monde, évidemment beaucoup de patients, il y avait une pénurie de main-d'oeuvre et les gens pouvaient difficilement venir. Il y avait même des gens qui étaient partis de chez eux pendant le confinement, etc. Donc c'était assez compliqué et en fait c'est grâce à ça où on a eu un peu cette opportunité de pouvoir tester. Et puis après, dès qu'on a vu que ça partait, on a changé notre site public pour faire en sorte de montrer qu'on était ouvert dans le médico-social. On a développé des équipes commerciales qui ont permis aussi de rentrer très vite dans ce marché-là. Mais la chance qu'on avait eue aussi, c'était que... Le médico-social, c'était quelque chose qu'on voulait déjà faire, mais plutôt 2024-2025. Et l'idée de base, c'était de se dire, on va devenir leader européen de la restauration et ensuite on fera d'autres industries. Bon voilà, maintenant on veut devenir leader européen. sur ces deux industries.

38:54 Intéressant, bravo. Et d'un point de vue, je vais juste rajouter, d'un point de vue, on va dire, législation, tout ça, on est dans le healthcare, je pense que ce n'est pas pareil que la restauration. Vous n'avez pas rencontré peut-être des barrières, quelques barrières ou quelques difficultés à, je ne sais pas, vous conformer à la législation, entre autres? Comme on est en France, je pose la question. Oui, bien sûr. Non, non, mais il faut être franc là-dessus, c'est pareil partout. Non, la principale différence, c'est que la restauration, on n'a pas forcément de diplôme pour être cuisinier. Alors pour être infirmier, on a besoin d'un diplôme. Donc ça a été le principal changement de notre côté. Donc on a découvert, pour l'anecdote, que vérifier un diplôme dans la santé, ce n'est pas forcément digitalisé. Des fois, il faut aussi contacter l'école pour voir si le diplôme qu'on a est vrai. Donc ça a été des petites complexités opérationnelles, mais pas beaucoup plus. Bravo, merci. Merci. Une autre question, on a trois minutes pour des questions encore.

40:00 Est-ce qu'une main va se lever pour interroger soit Kévin, soit Roxane, soit Jean ? Non? Qu'est-ce que vous avez pensé de cette discussion? Qui l'a trouvée géniale? Ah bah quand même! Attendez, c'était pour nous le rendez-vous, entre guillemets, parce qu'on parlait des sujets de fond, de cette gestion de la décroissance, de l'avoir comme une opportunité. Écoutez, merci beaucoup à tous les trois, vraiment, d'avoir été transparents dans cet exercice. On va continuer, je vous laisse. On était bien dans ce petit canapé quand même, non? Oui, on était très bien. Je vous laisse repartir tranquillement.