Quand le FinOps devient un facteur de croissance : rencontre avec le CTO d'Happn

0:00 On vous avait promis une programmation de haut de volée, voilà, on continue alors sur cette lancée avec nos prochains invités, agir ensemble, s'apporter mutuellement. Voilà ce que nos deux prochains invités sont venus nous raconter. Il s'agit de Kahina Saighi, qui est IMIESUS Regional Director de DoiT International, et de Saad Bouchehboun, CTO de happn. On les applaudit. S'il vous plaît, merci. Comment ça va ? Je vais vous laisser. Alors, on a fait des petites tâches avec... Ah, il n'y a plus de tâches. Ça y est, maintenant, c'est fini. Je vous laisse tout. Besoin d'une petite zapette, non? Voilà, petite zapette. Vous savez comment ça marche? Le vert, le rouge, voilà, ça va aller. S'il y a un souci, je suis là. D'accord? On y va. Bonjour à tous, ravie d'être sur cette scène du Tech.Rocks pour cette septième édition à nouveau. Aujourd'hui, on va échanger d'un sujet qui est le FinOps et plus précisément, comment est-ce que le FinOps peut devenir un facteur de croissance pour les scale-up.

1:11 Mais avant tout, j'aimerais quand même commencer par... Partager quelques enjeux aujourd'hui qu'on voit beaucoup chez DoiT, notamment chez nos clients, des enjeux secteur. Alors évidemment, il y en a beaucoup, mais je vais me concentrer peut-être sur trois enjeux majeurs. Le premier étant évidemment le contexte économique actuel, où il y a eu un ralentissement net et fort dans les investissements, dans les financements. On parle de moins 57% de levée de fonds sur 2023, ce qui est assez important. Et donc, dans ce contexte économique complexe, il a fallu que ces entreprises trouvent des leviers de croissance interne. Donc, ça a été vraiment... Alors, certaines ont dû même se maintenir à flot et d'autres ont dû trouver des leviers internes de croissance. Un deuxième challenge qu'on a beaucoup rencontré aussi, c'est la capacité de continuer à innover. et à rester agile dans un contexte extrêmement mouvant où parfois on doit juste faire face à un changement de stratégie ou tout simplement répondre à la concurrence. Il a fallu également pour ces entreprises ne pas se laisser asphyxier par des coûts d'infrastructure trop importants.

2:17 Et enfin, je dirais un troisième enjeu qu'on a beaucoup vu, il réside tout simplement dans l'exécution, à savoir comment est-ce que, d'une part, je fédère mes équipes autour d'un projet FinOps, mais également dans l'exécution même de cette stratégie, la méthodologie, structurer effectivement cette approche pour pouvoir arriver à ses objectifs. Je vais me présenter très rapidement. Je m'appelle Kahina, je m'occupe de la région Europe du Sud chez DoiT depuis maintenant 4 ans. DoiT, alors il y a eu effectivement un pitch elevator tout à l'heure, donc pour ceux qui n'étaient pas là, je vais rapidement parler de DoiT. DoiT est une entreprise qui est partenaire des cloud providers stratégiques de Google Cloud et de AWS. Depuis 10 ans, nous accompagnons les entreprises digitales natives, les startups, les scale-up dans l'adoption de services cloud à grande échelle, mais également dans la définition de leur stratégie FinOps au travers d'une offre qui repose sur du conseil, du support illimité, mais également la mise à disposition d'une plateforme orientée gouvernance analytique

3:22 et qui propose des fonctionnalités de cost optimisation. La particularité de notre modèle, c'est que c'est un modèle qui ne... Coute rien, c'est-à-dire un modèle à coût zéro, puisqu'on vient directement se rémunérer par les cloud providers, qui sont nos partenaires stratégiques. Voilà, en quelques mots de huit, j'ai le plaisir d'être accompagnée aujourd'hui par Saad, que je vais laisser évidemment se présenter. Je vais faire une présentation plus courte quand même. Je m'appelle Saad. Pour faire vite, j'ai eu la chance de contribuer à la croissance chez Blablacar pendant six ans. Après, j'étais chez Le Bon Coin. Je vois plusieurs têtes que je reconnais pendant cinq ans. Et aujourd'hui, je suis chez Happn. On essaie un peu de faire la même chose, d'essayer de relancer une croissance rapide chez Happn. Pour ceux qui ne connaissent pas Happn, c'est une application de rencontre française. Elle est un peu partout dans le monde. Prendre pour temps à peu près de son activité, de ses daily active users en France, 30 au Brésil à peu près, on peut dire qu'il y a pareil en Inde, mais elle est vraiment disponible partout dans le monde.

4:28 Sa particularité, c'est qu'on va essayer de faire rencontrer les gens qui se croisent dans la vraie vie. Ce qui veut dire que beaucoup de trafic est lié à l'envoi de la géolocalisation des gens. Du coup, ça engendre énormément de coûts infrastructure. Pour faire simple, on a une infra très simple. Là, on market notre infra, mais on a beaucoup de legacy comme tout le monde, mais c'est sur ce qu'on essaye de faire, qu'on est vraiment sur du GCP. En base de données, ou en tout cas primaire, on a des... On a ici l'ADB, moteur de recherche Elasticsearch. C'est vraiment quelque chose de très simple et très commun. On a deux applications, on n'a pas de web, on a vraiment deux applications, une Android et une iOS. Et c'est avec ça qu'on va essayer de livrer notre service partout dans le monde. Et on bosse beaucoup avec Cloudflare qui va nous aider un peu à livrer nos ressources au plus vite, au plus proche de nos utilisateurs. Voilà pour moi. Je propose qu'on s'installe pour poursuivre l'échange. Alors, Saad, j'ai parlé un petit peu des enjeux, très high level évidemment.

5:41 Je pense que ce qui intéresse l'audience aujourd'hui, c'est quels sont les enjeux, quels ont été les enjeux d'Appen et du coup, quels ont été vos objectifs en termes de réduction de coûts pour faire face à ces enjeux? Kahina l'a rappelé un petit peu, il y a à peu près deux ans quand je suis arrivé chez Happn, c'était un peu le moment où les fonds d'investissement ont un peu resserré les levées de fonds. Chez Happn, ce n'était pas un gros problème opérationnel, c'est une boîte qui est rentable, donc on n'avait pas de problème de faire tourner le business. Par contre, ça avait un impact énorme sur la valorisation de la boîte, il y avait du chiffre d'affaires, mais l'EPIDA était très très bas. Donc ça devenait un problème principalement pour nos actionnaires. Donc il fallait qu'on voit comment on peut faire pour augmenter cette partie d'EPIDA par rapport à notre chiffre d'affaires. Nous, côté tech, on voulait aussi participer à cet effort-là. J'ai deux gros leviers. J'ai les équipes. On ne va pas en parler aujourd'hui, mais il y a un gros effort d'optimisation côté équipe. Il y a 40 à 30% de mes coûts qui sont côté infrastructure. Et du coup, l'idée, c'était d'aller travailler sur cette partie-là pour essayer d'aider la boîte.

6:46 Avant de se lancer, je voulais essayer de comprendre s'il y a vraiment quelque chose à aller chercher. Parce que juste avant que j'arrive, il y a eu des travails en interne, il y avait une migration de Cassandra vers Silla qui a permis entre autres de faire une économie assez de 500 000 euros par an. Donc c'était énorme, mais je me posais la question s'il y a vraiment quelque chose à aller chercher ou pas. Donc ce que j'ai fait, c'est que j'ai essayé un peu de me rappeler de quelques ratios. Par exemple, ce que j'ai fait, j'ai mis des active users, moins de active users, par exemple le nombre de comptes, le nombre de subscribers et tout. Et je me suis mis ça en face des co-infrastructures. Je me rappelais à peu près combien ça nous coûtait chez Le Bon Coin. J'avais un peu de l'historique de chez... À Vito où je n'ai, j'ai essayé de trouver un espèce de ratio assez stable pour comparer avec Happn. Le coût d'infra sur DAU, ça marchait très bien, il était assez stable sur ces deux boîtes-là. Je ne dis pas que c'est une norme, mais en tout cas sur ces deux boîtes, c'était stable. Et quand je l'ai comparé par rapport à ce que j'ai chez Happn, c'était quasiment le double. En gros, ça nous coûtait 100 000 euros par mois pour 1 million d'active users, là où ça coûtait quasiment la moitié.

7:52 Et là, je ne me suis pas dit qu'on va aller chercher 50%, mais je lui ai dit qu'il y a vraiment quelque chose à aller chercher. Voilà, c'est un peu ça le contexte de départ. Merci Saad. Parlons un petit peu de la méthodologie. Quelle méthodologie est-ce que tu as adoptée? Comment est-ce que tu as structuré ta démarche pour initier cette stratégie de baisse de coût? J'avais moi trois enjeux. Chez Happn, ce n'était vraiment nouveau comme sujet. FinOps n'était vraiment pas un. L'idée, c'était vraiment de scaler. On mettait l'argent qu'il fallait pour sortir les nouvelles features, pour scaler sur le monde. Du coup, il fallait, au moment où j'avais trois enjeux, le premier, c'était vraiment l'équipe, construire l'équipe autour de ce sujet, définir le scope à aller attaquer et surtout les priorisations. Sur l'équipe, on l'a fait en trois fois. Il y avait une première phase, c'est vraiment convaincre. Notre direction que c'était la bonne chose à faire. Je pense qu'on vous tous les sujets roadmap pendant un pour trois quatre ans. Donc il fallait expliquer pourquoi ce sujet avait de l'importance et il pourrait avoir de l'impact rapidement.

8:53 Ça c'est avec les systèmes de ratio, c'était pas très compliqué à montrer. On commençait déjà à regarder, on voyait déjà des pistes d'économie. La deuxième équipe, c'était l'équipe OPS. Donc en fait, dire à des OPS, des architectes, que pour une fois, ils ne vont pas aller faire des... Une nouvelle migration, tester un nouveau outil, mais il faut aller faire de l'économie sur les coûts, ce n'était pas évident à convaincre. Ils avaient de l'histoire qui n'était pas bonne, donc il fallait vraiment travailler avec eux pour dire, testons et voyons l'impact, et si ça marche, on continue. Il y avait aussi l'équipe Data, qui est une équipe à part chez Happn, mais qui représente 40% des coûts d'infrastructure. On ne pouvait pas avoir un gros impact si l'équipe data n'était pas là-dedans, donc il y avait ce travail-là. Une fois qu'on a convaincu les trois équipes, le scope, l'idée dans un premier temps, c'est de ne pas aller toucher les roadmaps développement. Il faut vraiment regarder s'il y a quelque chose, s'il y a de la perdition de ressources. C'est vraiment se concentrer sur l'infrastructure, vraiment avec les ops, et voir ce qu'on peut aller chercher pour avoir les premiers gains rapidement et pour pouvoir le montrer, pour pouvoir aller itérer plus loin.

9:58 C'est un peu vraiment ça. Les deux axes. Et sur la priorisation, on a fait une matrice très simple que les équipes d'ouïe nous ont aidé plus tard avec ça. C'est coût et impact. Et en fait, on a commencé par les choses les plus petites qui ont l'impact. Et l'idée, c'est montrer. C'était montrer ce qui permettait de motiver à la fois les autres, qui voient que ce qu'ils font, ça a de la valeur, reconnu pour la boîte, et montrer aussi à la direction que c'est du travail qui apporte de la valeur et motiver les gens. Et en fait, plus on a réussi à faire des petits... Ce qui s'est avéré après utile. Plus on a fait des petits projets qui avaient de la valeur, plus on avait de la marge pour en faire des plus gros qui avaient encore plus de valeur. C'est un petit peu ça. Ce n'est pas une méthode d'eau peut-être classique, mais c'est ce qui nous a permis d'avancer. Tu as parlé un petit peu de tes équipes, brièvement. Quelle a été leur implication dans ce projet Finop? Est-ce que tu as senti un peu de résistance ou est-ce que c'est quelque chose qui a été assez naturel? Quel a été leur niveau d'implication? Les équipes chez Happn, à l'époque on avait 4 streams, donc c'est des équipes produits tech pour livrer la roadmap.

11:01 L'équipe Ops, c'était vraiment des personnes à part, c'était pas très grand, on était 5 personnes, dont 4 qui font vraiment l'Ops. Donc, ils avaient des spécialités. On a quelqu'un, leur lead, qui s'appelle Fabien, il a vraiment une compétence transverse. Il était bon sur pas mal de choses. On avait quelqu'un qui s'occupait vraiment d'un DBA et on avait quelqu'un qui s'occupait sur toute la partie opérationnelle. Non, ce n'était pas facile de les convaincre. En fait, ce qui les embêtait au début, c'est qu'ils ne voyaient pas trop l'intérêt. L'argent, c'était OK, c'était intéressant. Mais pour eux, par rapport à ses compétences, par rapport à leur évolution de carrière, ce n'était pas très intéressant. Il y avait un très gros enjeu là-dedans. Ce qui n'a pas duré longtemps, parce qu'une fois on a réussi à les convaincre de faire les premiers pas, on se rendait compte que cette économie d'argent ne vient pas tout seul. Il fallait vraiment maîtriser des parties techniques qu'on ne maîtrisait pas avant. Il fallait comprendre ce qu'on faisait. Et même en faisant cet exercice-là, ils montaient en compétence, ils commençaient à le sentir.

12:04 Et plus ils commençaient à sentir cette montée en compétence, plus il y avait moins de résistance sur les équipes OPS. Ça, c'était vraiment la partie un peu dure. Et après, on va en parler peut-être, mais c'était la partie collaboration, ramener des experts de l'externe. Pour leur montrer comment faire. Je pense que pour un anarchiste, c'est toujours dur de faire ce genre de gestes. Donc, il fallait trouver le bon équilibre et la bonne relation avec Do It pour qu'on puisse bosser ensemble. Alors justement, c'est une bonne transition vers ma prochaine question. Comment du coup est-ce que Do It s'est intégré dans cet écosystème existant? Et comment est-ce qu'on a contribué d'une certaine manière à l'atteinte de vos objectifs? Quand on a commencé à travailler, la compétence en interne, c'était comment choisir le meilleur outil pour répondre à un besoin de projet. Meilleure base de données, meilleur cluster, meilleur version, ça on savait faire. Par contre, dire quel est le coût d'une infrastructure, on ne savait pas en faire. On a un exemple, par exemple, on a lancé une infra et en fait, Ça nous a aidé. Ça a coûté 500 euros par jour pendant des mois parce que ça marchait très bien. Par contre, ça coûtait beaucoup d'argent.

13:05 C'est ce genre de problème qu'on a. Et du coup, il fallait monter en compétence sur comment on utilise les dashboards et les outils Google pour savoir comment comprendre qu'est-ce qui nous coûte plus cher, qu'est-ce qui est de la dépense légitime, qu'est-ce qui ne l'est pas. Et ça, ça prend du temps. Donc, en fait, c'est là vraiment où on a sollicité DoiT pour dire, OK, venez nous aider pour voir où est-ce qu'on a de la perte pure. Aidez-nous à prioriser, aidez-nous à construire cette matrice. C'est vraiment là où il y a eu l'impact. Il y a eu une analyse globale de tous nos coûts. Il y a eu une présentation avec vraiment une priorisation. Et en parallèle, on faisait des sessions avec les archives de DoiT où ils formaient les gars en interne sur l'usage, que ce soit sur les dashboards de Google, mais aussi sur un dashboard de DoiT qui nous aide aujourd'hui, au jour le jour, de suivre un peu nos coups. Donc c'est vraiment ça, c'est mieux comprendre un peu comment ça se passe, identifier les actions. Et ils nous ont même aidé parfois sur des pistes de résolution de quelques problèmes qu'on avait, qui avaient vraiment un impact énorme sur les coûts.

14:08 Merci beaucoup Saad. Peut-être avant de conclure, je pense que ça intéresse l'audience, est-ce que tu peux nous partager quelques chiffres clés en termes de réduction de coûts? Je pense que ça peut intéresser. Il y a quelque chose de très générique, c'est la partie réservation de machines. Ça, généralement, les cloud providers, ils vous aident là-dessus. Nous, ça nous aide à économiser à peu près 50%. Il y a deux autres sujets qui nous coûtaient très très cher et qui ne ramenaient pas vraiment de valeur. C'est le coût réseau, par exemple. Nous, l'IGRES chez nous, c'est à peu près 15% des coûts. Et en fait, à chaque fois qu'on va creuser sur un sujet, on se rendait compte que ce n'était pas utile ou c'était vraiment être sur plusieurs zones, sur quelque chose qui n'est pas si critique que ça. Ce n'était pas utile. Et juste faire un petit move d'architecture, ça nous permettait par exemple d'économiser l'équivalent de 10 000 euros par mois et au passage gagner, diviser les performances. améliorer les performances. On est passé, par exemple, sur des requêtes de 5 secondes à 400 millisecondes, tout en économisant de l'argent.

15:10 Donc ça, c'était un impact vraiment très réel. Et côté data, en fait, ce qu'on s'est rendu compte, c'est qu'on avait beaucoup de bases de données qui n'étaient pas utilisées. En fait, la boîte, elle a 10 ans. Et en fait, on a mis la date un peu partout. Et juste un petit nettoyage, ça a permis, par exemple, de gagner 10 000 euros par mois. Pour Happn, en tout cas pour Happn, c'est des chiffres qui sont pas mal. Mais voilà, c'était des petits gestes qui nous ont permis de gagner énormément d'argent. Aujourd'hui, à la fin, j'ai fait un peu le résultat de cette année. Sur cette année, on a économisé 11 à 12% par rapport à l'année dernière et on a évité une augmentation de 20%. Si on continue à faire comme l'année dernière, on aurait une augmentation de 20%. Donc au final, pour Happn, On a atteint l'objectif initial, c'est-à-dire stabiliser ou voir diminuer les coûts, contribuer à l'épida, mais au passage, on a appris énormément, on gère mieux nos projets comme ça. Merci beaucoup, Saad. Si tu devais donner quelques conseils, quelques takeaways à l'audience, à un tech leader, au CTO qui souhaite amorcer une stratégie FinOps, qu'est-ce que tu dirais?

16:16 Alors, je vais vous dire ce que moi, j'ai appris. Après, vous en faites ce que vous voulez. En tout cas, nous, ce qu'on a appris, c'est premièrement, c'est un sujet à traiter en continu. En fait, nous, on a fait une première passe. on a gagné 30 à 40% à peu près. Le sujet d'après, on a perdu quasiment pareil. Donc en fait, si on ne fait pas attention, on peut revenir à des problèmes de coût très rapidement. Donc c'est vraiment, il faut sensibiliser les gens, il faut sensibiliser les devs, les ops, il faut sensibiliser des gens qui regardent un peu ce qui se passe côté infra, côté coût d'infra, tout le temps, que ça devienne quelque chose de normal pour les équipes. Sinon, on retombe très, très, très vite dans les mêmes travers. Le deuxième sujet, en tout cas, c'est pareil, c'est pour happn, c'est qu'aujourd'hui, il faut faire de la veille, ça va très, très vite. Par exemple, sur Google, sur GCP, il y a des choses qui apparaissent qui peuvent être des belles opportunités, des typologies de disques qui sont moins chères, ou par exemple, ils ont fait des versions de PubSub qui sont plus adaptées à de la pré-pro ou des choses comme ça qui coûtent beaucoup moins cher.

17:20 Donc ça peut être des opportunités, mais en fait, il y a des risques. Par exemple, ils ont augmenté les coûts de BQuery de 25%. Donc en fait, si vous ne voyez pas des augmentations comme ça, ou si vous ne profitez pas de ces opportunités, c'est un peu dommage pour l'entreprise. Cette veille, nous, vu la taille de la boîte, c'est dur pour nous de la faire en interne. Donc nous, on se fait aider par Adoïd. Mais je sais que... Je viens de chez Le Bon Coin, par exemple. Je sais que c'est quelque chose qui se faisait en interne chez Le Bon Coin et ça se fait très, très bien. Mais je pense que c'est nécessaire. Merci beaucoup Saad, merci à tous pour votre écoute et on est évidemment à disposition si vous avez des questions. Merci beaucoup à tous les deux. Je rappelle la petite consigne, on attend évidemment Manon et Romain. On lève sa main, s'il vous plaît, dès que vous avez une question. Et puis, une fois que vous avez le micro, on se lance. Qui a une question pour Saad ou Kahina? Ici, voilà, Romain est juste derrière vous, c'est parfait. Merci beaucoup pour cette interview.

18:22 Et une petite question pour Saïd. Comment tu définis la fin du projet quand tu le démarres? D'optimisation, c'est-à-dire on peut optimiser continuellement, mais est-ce que tu t'es fixé une baisse en pourcentage, une baisse en valeur, ou comment tu t'y es pris chez happn? Au début, on est parti sur un pourcentage. Quand j'ai fait les ratios, je me suis dit... Probablement on dépense quasiment 50% de plus que ce qu'on devait. Je me suis dit, si d'ici la fin d'année, on arrive à gratter entre 30%, ça serait quelque chose de bien. Et là, on a travaillé dessus. Et parfois, il y a Geoffrey, par exemple, qui a travaillé sur un sujet. Ah pardon, j'ai pas vu. Donc en fait, parfois on fait des projets et on va se rendre compte qu'à la fin du projet, que c'est économiquement pas viable. Donc on a fait un projet, on revoit que ça nous coûte 500 euros par jour, du coup tu lances un truc spécifique à ça et ça se termine le jour où le coût devient ou nul ou devient scalable. Ça dépend un peu de la démarche, est-ce que c'est une démarche initiale, nous c'était le pourcentage, et par projet, là t'as pas trop de choix. Merci.

19:23 Nous avons une autre question, s'il vous plaît, dans la salle. Non. Ah, si, pardon, tout le temps, excusez-moi, je ne vous avais pas vu. Cette salle est tellement immense, vous êtes tout en haut. On a quand même 3000 personnes, je le dis pour les gens qui nous regardent en ligne, c'est important. Je vous en prie. Bonjour, j'ai deux questions, une rapide pour DoiT. Est-ce que vous êtes aussi sur Azure? Oui, on fait effectivement Azure, tout à fait. J'ai mentionné, c'est vrai, GCP à WS, mais on est également partenaire Azure, tout à fait. Et mon autre question, c'est pour... Côté happen, qu'est-ce qui reste à optimiser ? Alors là, on a fait, disons, les actions qu'on pouvait faire uniquement côté OPS, donc en voyant un peu les réservations de machines et tout. Là, on sait, par exemple, qu'on a des clusters ES historiques qui ne sont pas bien dimensionnés, pour être politiquement correct.

20:24 Et voilà, il faut repasser dessus. On voit, il y a des machines, on sait que... On a besoin de moitié moins de ressources pour que ça marche. En fait, il y a une deuxième passe, vraiment cluster par cluster OS, cluster SaadB pour voir est-ce que les ressources qu'on a réservées, qu'on utilise pour ces clusters-là, ils sont vraiment nécessaires. Donc il y a une passe comme ça et on pense, il y a Geoffrey qui est dans la salle qui pense qu'on peut économiser quasiment 30% de nos coûts d'infra, on va voir. Et après, il y a la dernière passe côté dev, mais c'est là, je pense que, en tout cas pour Happn, ce n'est pas réaliste. En fait, on a tellement de choses à faire sur la roadmap que je ne vais pas lancer demain un projet dev pour dire qu'il faut coter l'application. Je pense qu'on ne va pas là-dedans. On va faire de l'infra, on va redescendre un peu plus sur la gestion de clusters et je pense qu'on va s'arrêter là. Pour nous, en tout cas. Merci. Encore une question à gauche, monsieur. Manon va vous passer le micro d'ici peu et elle va être aidée par d'autres personnes du rang. Parce qu'on est une team pendant deux jours, donc on se rend service. Merci, bonjour à tous.

21:27 Benoît Monod, Connect& Tech. Dans cette démarche FinOps, il y a une dimension technique qui ressort fréquemment autour de la CPU, autour de la mémoire, autour peut-être aussi de certaines ressources. Vous parliez de certains composants qui prennent 25%. Est-ce qu'on peut étendre la démarche FinOps dans les outils comme DoiT sur une vision aussi métier? De la consommation de nos ressources et peut-être suivre le coût, l'évolution d'un service qui tourne sur des infras ou est-ce que c'est essentiellement basé uniquement sur l'évolution des coûts et le suivi des coûts des ressources techniques? Alors c'est une très bonne question. Effectivement, on a aujourd'hui dans notre console des dashboards qui traitent des sujets que vous évoquez, notamment le CPU, etc., la RAM. Mais on a aussi une approche par projet. Donc après, tout va dépendre de la manière dont vous avez dimensionné, je dirais, construit votre organisation, que ce soit sur AWS ou sur Google Cloud.

22:33 Si c'est par projet, etc., vous avez la possibilité d'avoir une vue par projet, par région, etc. Donc il y a plusieurs critères qui existent directement dans notre plateforme qui vous permettent de créer vos propres dashboards et vos propres reportings en fonction de ce qui vous intéresse. Je ne sais pas si ça répond à la question. Projet région, ce sont des données qu'on arrive à suivre aujourd'hui déjà, mais c'est d'aller encore plus dans la finesse de combien... coûte un service qu'on expose à un client. On peut faire ce genre de choses. Après, si vous souhaitez, vous pouvez passer sur notre stand, on peut vous faire une démo de la plateforme et vous montrer les possibilités. Merci. Merci beaucoup, Saad et Kahina. Merci à tous. Moi, je voulais juste, Saad, Quand je fais un nettoyage, ça ne me rapporte jamais 10 000 euros chez moi. Il faudra m'expliquer comment ça marche chez vous. Voilà, c'était un peu aussi... On est complètement en phase avec vous, vous descendez par où vous voulez. Vous êtes chez vous, de toute façon, j'ai quelques annonces à faire parce qu'on se dirige tranquillement vers la pause déjeuner.

23:35 Et ça, c'est plutôt chouette. Alors, plusieurs annonces à vous faire. Moi, j'ai très envie de vous retrouver dans une heure le ventre plein. Vous êtes d'accord? Qui y revient? Tout le monde, c'est formidable, c'est merveilleux. La deuxième, c'est que certains d'entre vous se sont inscrits à l'expérience chocolat. Qui s'est inscrit à l'expérience chocolat? Vous allez voir, vous allez vivre un moment absolument hallucinant. Ça commence à 13h35, n'oubliez pas. Parce que vous allez voir que, suivant le son qu'on vous adresse dans les oreilles, Il se peut que le goût du chocolat change et je me permettrai de vous interroger pour que justement vous puissiez nous dire comment vous avez vécu les choses. Donc bref, je vous retrouve dans une heure après avoir déjeuné et on se retrouve ici. On est OK? Merci beaucoup, à tout à l'heure.