From 90 to 2000 employees in one night, tale of an acquisition

0:00 Bonjour, je suis Jean-Baptiste Aviat et je vais vous parler aujourd'hui comment chez Screen on est passé de 90 employés à 2000 en une nuit. Alors, je suis un geek de sécurité. Aujourd'hui, je suis AppSec Engineer chez Datadog. Avant, j'étais CTO et cofondateur de Screen. Et donc, on va justement parler de cette transition. Auparavant, j'étais dans la red team d'Apple, donc vraiment un côté offensif. Et comme je suis passionné de sécurité, j'ai aussi un podcast qui s'appelle AppSec Builders que je vous invite à consulter. Alors, on va commencer par parler de l'acquisition de screen parce que chaque acquisition est différente et il y a un contexte vraiment différent à comprendre en fonction des entreprises, où elles se situent, à quel stade d'évolution elles en sont. On va parler de quelques généralités autour des acquisitions et puis le rôle d'un leader durant une acquisition. Alors, tout d'abord, le contexte de Screen, début 2021. On avait 90 employés, on avait des HQ à San Francisco et à Paris.

1:07 Beaucoup de... Enfin, une forte croissance et puis beaucoup de traction. Notre marque était vraiment trustée par la communauté de la sécurité et puis de plus en plus d'entreprises où on commençait à être déployé. Nos employés étaient heureux, tout se passait bien. Et puis sur cette lancée, on était en train de préparer notre prochaine levée de fonds, notre série B. Et moi, comme mon associé Pierre, depuis le début de Screen, on a toujours dit qu'on ne voulait pas vendre. Et c'était sincère, on n'avait pas envie de vendre. Donc voilà, on va regarder un peu ce qui s'est passé et comment est-ce qu'on en est arrivé là. Alors d'abord un point sur Screen, notre produit et ce qu'on vendait, nos utilisateurs adoraient. Il y avait un point qui était un petit peu difficile, c'est que pour installer Screen, ce sont en général les équipes de sécurité qui en ont envie et besoin, pourtant ils ont besoin de s'appuyer sur d'autres équipes pour l'installer. Donc, c'était quoi les forces de screen?

2:08 En gros, nous, on fonctionne à l'intérieur d'une application et donc ça, ça nous permettait d'avoir une production qui marchait sans configuration et dès que vous démarrez le produit, rien à faire, ça marche. En plus de ça, c'est trivial à utiliser puisqu'il n'y a pas de configuration et l'autre énorme avantage, c'est qu'il n'y a pas de faux positifs. Tout ça, c'est possible parce qu'on est à l'intérieur de l'application. En plus de ça, notre produit est developer friendly. Comme ça doit être installé dans les applications, on n'a pas le choix, il a fallu qu'on fasse quelque chose qui soit vraiment developer friendly. Et puis en plus de ça, nous on avait vraiment envie de prendre à contre-pied l'industrie existante de la sécurité en faisant un produit qui était vraiment sympa et que les développeurs allaient avoir envie d'utiliser, allaient être contents d'utiliser, pas le truc typique très compliqué et uniquement réservé aux spécialistes en sécurité. Donc tout ça, c'était un peu les valeurs de notre produit et ça m'a... marchait très très bien et c'est tout ça qui a fait qu'on avait une traction très très forte. A contrario, la faiblesse impliquée par tout ça, c'est qu'on était utilisé par des équipes de sécurité, mais installé par des développeurs.

3:15 Et donc, si vous prenez une entreprise un petit peu importante, où on commence à avoir des équipes suffisamment grandes pour qu'elles ne soient pas assises au même étage, elles ne se parlent pas tous les jours, en fait, ça devient compliqué pour une équipe de sécurité de faire déployer Screen par leurs développeurs. En plus de ça, c'est encore un agent supplémentaire. Les développeurs, en général, quand on leur dit« Ah, est-ce que vous ne voulez pas rajouter un agent dans votre code? » Bon, ils traînent un peu des pieds parce qu'il y a des chances de lenteur, de bug, c'est compliqué. Donc voilà le contexte. Donc comment est-ce qu'on aurait pu résoudre ce problème de distribution en fait? On vend à des équipes de sécurité mais des développeurs doivent nous installer. Une façon de le résoudre, et ça on en est conscient depuis très longtemps mais ce n'était pas possible pour nous, c'était d'obtenir des fonctionnalités de type APM, Performance Management, des choses que les développeurs adorent et installent par défaut dans les applications. C'est compliqué quand on est une entreprise de sécurité de dire on va prendre le contre-pied, on va faire un APM, on ne peut pas aller concurrencer tous les gens qui font des APM depuis très longtemps.

4:22 Et puis ce qu'on a remarqué c'est qu'en 2020, il y a beaucoup d'entreprises qui construisent des APM qui se sont mises à investir dans la sécurité. et vice versa. Par exemple, AppDynamics a annoncé des fonctionnalités de sécurité. Même chose avec Datadog, même chose avec Dynatrace. Et puis, on a vu des entreprises de sécurité comme Splunk qui ont commencé à acheter des entreprises qui fournissaient des APM. Donc, il y avait vraiment une convergence importante là. Et donc, nous aussi, on aurait bien aimé avoir un APM. Hélas, à notre taille, ce n'était pas possible. Et puis c'est dur d'être compétitif. quand il y a déjà tellement d'APM qui ont une qualité aussi forte. Et donc, on s'est rendu compte que Datadog et Scream, c'était quand même un bon fit. Il y avait plein de choses qui étaient très intéressantes. Par exemple, le produit Datadog, c'est adoré par les développeurs et les ops, comme nous. Mais en plus de ça, ils sont vraiment excellents en termes d'APM.

5:28 C'est quelque chose sur lequel Datadog investit vraiment très fort. Et puis, il y a des features de sécurité qui ont démarré. Et le fait que Datadog soit quelque chose d'aussi large, ça a amené aussi des perspectives incroyables en termes de sécurité, parce qu'on pourrait bosser sur les logs, sur le browser avec Chrome, sur toutes les données des clouds. Il y a vraiment mille choses qui peuvent collaborer. Ensuite, en termes de culture, c'est assez drôle parce que tout comme Screen, Datadog a été fondé par deux Français. C'est une entreprise américaine avec leur HQ à New York, mais ils ont quand même 40% à peu près de leur engineering à Paris. Donc c'est très très intéressant. Les gens ont vraiment une culture d'humilité et de livrer très vite de nouvelles fonctionnalités. Et ça, ça ressemblait aussi beaucoup à ce qu'il y a. La mission de Datadog, c'est break silos, c'est réussir à faire aider les gens à communiquer dans une entreprise. Et la mission de Scream, c'était de démocratiser la sécurité.

6:30 Nous, ce qu'on a toujours dit, c'est qu'on voulait casser le fossé entre les développeurs et les équipes de sécurité. Donc même sur la mission, il y a un fit incroyable. Et puis enfin, du point de vue vente et distribution, Datadog, c'est installé par les ops et les développeurs, puisqu'il y a un APM qui est vraiment ultra performant. C'est une solution de monitoring et d'observability initialement. Donc les développeurs et les ops sont aussi très friands de toutes ces fonctionnalités-là. Et puis même du point de vue philosophie de vente, il y a une approche initiale qui est bottom-up. Ce n'est pas des vendeurs en cravate qui vont négocier avec des CTO. C'est plus des développeurs qui voient le produit qui est open source, qui est facile à installer et à tester, qui vont le tester. Et l'usage commence comme ça en général dans les entreprises. Donc, on savait que Datadog était intéressé par Scream parce qu'on connaissait les fondateurs, on a échangé régulièrement au cours de l'histoire de Scream, c'est des gens

7:33 pour lesquels on a eu beaucoup d'admiration et on a pris régulièrement des conseils, on a beaucoup discuté. Et puis, quand on s'est rendu compte que Datadog allait dans le monde de la sécurité, ils nous ont dit que la sécurité applicative, c'est quelque chose qui les intéressait. Et donc nous, en voyant le contexte vraiment stratégique et la direction du marché, on s'est dit, ok, ça va être difficile pour nous d'acquérir un APM ou de construire un APM. peut-être qu'une bonne solution, c'est effectivement d'aller travailler dans un APM. Et donc, ce fit incroyable avec Datadog nous a permis de nous dire avec confiance, OK, c'est la bonne solution. C'est comme ça qu'on va réussir à continuer à accélérer sur la mission de screen qui était de démocratiser la sécurité. En travaillant avec Datadog. Et donc, une fois qu'on s'est mis d'accord là-dessus, notre objectif c'était quoi? C'était évidemment de reproduire, d'enabler Screen à continuer à délivrer sa mission de démocratiser la sécurité, mais au sein de Datadog, au sein du produit Datadog, pour pouvoir très vite commencer à tirer

8:44 profit de vraiment toutes les informations incroyables qu'on a chez Datadog. Donc l'objectif, c'était, en faisant cette acquisition, de nous assurer que pendant l'intégration, Screen garde sa vélocité et sa connaissance sur construire et livrer des produits de sécurité. Tous nos ingénieurs connaissent, ne sont pas des experts en sécurité, mais en tout cas, aiment la sécurité, ont appris à la connaître et connaissent nos utilisateurs, savent ce que nos utilisateurs attendent dans un produit de sécurité. En fait, plugger ça chez Datadog, ça permet en théorie de construire très vite ces features de sécurité. Donc c'est ce qu'on a vraiment cherché à faire. Donc on a dit ok, Absec va faire partie de l'APM de Datadog. On va construire un produit qui est turnkey, vraiment c'est un clic pour installer ou une variable d'environnement pour installer pour des utilisateurs d'APM. Et puis, enfin, vraiment, l'équipe de Product Engineering chez Screen va être dédiée à faire de l'absec chez Datadog. Donc, où est-ce qu'on en est aujourd'hui? Donc, le closing, c'est-à-dire la fin vraiment de l'acquisition à six mois, on a réussi à réaliser AppSec en bêta privé le 26 octobre.

9:50 Donc, ça a été une énorme célébration. Donc, l'équipe maintenant est très bien intégrée à Datadog. On arrive à vraiment faire la fête tous ensemble. On connaît beaucoup de gens et voilà, on a notre existence au sein de Datadog, on est une équipe parmi d'autres. On a gardé en quelque sorte notre identité, puisque les gens se connaissaient auparavant, c'était déjà une équipe soudée. Mais voilà, on est vraiment intégrés dans Datadog. Et puis la contraposée, c'est que les autres équipes de Datadog nous aiment bien et il y a vraiment une collaboration, une connaissance mutuelle qui est très importante. Et puis, un point qui a été critique et sur lequel je vais revenir ensuite, c'est qu'on n'a eu aucune attrition sur la partie product engineering. On a eu très, très peu de départs de personnes. Et grosso modo, la transition s'est faite vraiment de façon très positive. Alors ici, on va parler de l'acquisition de Screen et de façon un petit peu plus générale, comment peuvent se passer des acquisitions d'entreprises en général.

10:58 On appelle aussi company acquisition dans des, souvent on peut dire corp dev, corporate development, donc c'est une façon de dire j'étends mon entreprise, ou M&A pour merger and acquisitions. Donc s'il y a des gens comme ça qui vous parlent sur LinkedIn, vous avez une petite idée de ce qu'ils ont derrière la tête. Ce qu'il faut savoir quand on prépare une acquisition, c'est qu'en général, les personnes qui décident de ça sont les fondateurs de l'entreprise. Donc quand vous vendez quelque chose sur lequel vous avez travaillé pendant longtemps, dans mon cas, Screen, ça avait 6 ans, se mettre à le vendre, forcément, ça va un petit peu... ça va un petit peu travailler vos sentiments. Il y a un côté vraiment très émotionnel de ça. C'est vrai pour un fondateur qui a passé 6 ans dans son entreprise, c'est vrai pour un employé qui a peut-être passé 6 ans, 5 ans, 4 ans, mais en tout cas, c'est vrai pour tout le monde. Quoi qu'il arrive, il y a une grosse notion sentimentale là-dedans. Pourquoi? Parce qu'en général, on va perdre sa marque et jusqu'à une certaine mesure son identité. On perd son autonomie.

11:58 Là où on avait une liberté totale d'un point de vue sales, marketing, exécution, culture, il faut venir dans un groupe existant et s'adapter aux pratiques et à la stratégie de ce groupe existant. Et puis, évidemment, notre équipe qui était très unie et un de nos credos, c'était« All in this together». Ce credo n'existe plus puisque l'équipe se fait un peu séparer. Donc, Product Engineering reste unifié, mais les sales et le marketing, pour eux, c'est différent. Et puis enfin, évidemment, tout cet alignement qu'on a construit vraiment de façon très délibérée entre l'engineering, le produit, le marketing, les sales, évidemment devient très différent et à reconstruire, mais à une échelle complètement différente. Donc, le fait de perdre tout ça, là, oui, il y a un côté très émotionnel, et ça prend vraiment du temps de l'accepter et de comprendre à quel point...

13:00 Ça peut être une opportunité pour la mission. Si on prend la timeline classique d'une acquisition, il y a un point qui est très important, c'est que ça doit être confidentiel la plupart du temps. En gris, c'est toute la période confidentielle et en bleu, c'est la période où ça commence à être officiel. Donc, en général, ça commence avec des discussions un peu informelles. Un coup de téléphone de CEO à CEO, comment ça va? Et de fil en aiguille, on commence à discuter un petit peu des modalités. Comment est-ce qu'on va s'intégrer? Est-ce que pour vous, c'est quelque chose qui est stratégique ou pas? Est-ce que la sécurité, c'est vraiment quelque chose d'important pour vous? Ou est-ce que c'est juste une opportunité? Et puis quand nous, on a compris qu'effectivement Datadog avait envie d'aller fort sur la sécurité et que ça allait nous permettre de continuer notre mission, ok, on était convaincus qu'il y avait quelque chose potentiellement de faisable. Donc on signe la LOI à peu près après environ deux mois de discussion, deux mois pendant lesquels on a commencé à parler un petit peu à des ingénieurs pour avoir une idée de comment les choses pourraient s'intégrer.

14:10 Et puis ensuite, il y a deux mois où il y a vraiment une due diligence, donc Datadog va regarder tout ce qu'on a eu chez nous. Donc ça va être les contrats qu'on a eu avec nos tout premiers stagiaires, ça va être notre code, ça va être qui a été impliqué dans l'entreprise jusqu'à présent. Et donc c'est vraiment... une période intense où on passe énormément de temps à communiquer et à communiquer toutes les entreprises sur ce qu'il y a. Et on arrive jusqu'au jour où on peut signer ce qu'on appelle le Definitive Agreement. Donc ça, c'est vraiment la partie où on va rendre la transaction officielle. En précisant toujours qu'elle est pending agreement. Et donc le pending agreement, en général, ce sont les autorités gouvernementales qui vont devoir délivrer cet agreement. Donc la France... ce qui va autoriser qu'une entreprise de cybersécurité soit vendue, l'antitrust et des choses comme ça. Une fois qu'on a reçu tous ces agreements, on passe au closing et c'est là que la transaction est officiellement terminée et que Screen est vraiment devenu part de Datadog.

15:19 Alors, pourquoi est-ce que la confidentialité est si critique? Une des raisons, c'est qu'une fois qu'une entreprise a annoncé qu'elle allait être vendue, elle est perçue différemment. Donc, par exemple, les investisseurs vont questionner la motivation des fondateurs ou peut-être leur manque de confiance sur le futur. Et donc, si ces informations sont publiques, évidemment, ça peut changer la volonté des investisseurs d'investir. Nous, on était pas loin de faire notre série B et ça aurait pu être compliqué d'avoir la confiance des investisseurs avec sachant qu'on avait tenté une acquisition, par exemple. Les clients, de même, vont se demander si c'est pertinent de se mettre à utiliser un produit qui va peut-être drastiquement changer dans les mois qui viennent. Et puis enfin, si vous avez des candidats et des gens que vous êtes en train d'embaucher, et nous, on avait des candidats, évidemment, en termes d'engineering, en termes de leadership, sales vraiment sur tous les départements, si vous êtes en train d'aller vers une entreprise et que vous savez qu'elle va peut-être être rachetée, vous vous posez la question parce que si vous ciblez une entreprise de 90 personnes, ce n'est pas forcément...

16:30 la même chose qu'une entreprise de 2000 personnes. Donc, si la vente est annulée, il y a un énorme risque. C'est pour ça que la confidentialité est vraiment critique jusqu'au jour de la signature. Si je zoome un petit peu sur la timeline, quatre mois avant, c'est à peu près dès le début des discussions, on partage avec le board et avec les investisseurs clés pour leur expliquer ce qu'on a en tête et prendre des avis, savoir ce qu'ils en pensent. Environ un mois, Avant l'annonce publique, on commence à partager aux VPI et aux personnes dont on va avoir vraiment besoin pour la vente. Et on va en avoir besoin pour plein de raisons. Une des raisons, c'est que tout simplement, d'un point de vue information à communiquer, il y a tellement de choses qu'on a besoin de l'aide de beaucoup de personnes, d'une part. Et puis d'autre part, c'est des gens qui ont aussi besoin d'être convaincus que c'est la meilleure solution pour Srin. Et ça, encore une fois, d'un point de vue rationnel et émotionnel, il faut un petit peu de temps pour réussir à le dire.

17:37 Environ une semaine avant la disclosure, on a annoncé au leadership de la même façon, parce que c'est des gens qui vont devoir convaincre leurs équipes et prendre du temps à le comprendre. Toujours avec des énormes précautions de confidentialité, parce que c'est vraiment critique de ne pas le disclose. Et puis quelques heures avant, on a pu dire... à nos screeners les plus anciens, qui sont aussi les personnes qui étaient les plus émotionnellement attachées à Screen et qui étaient en tant que personnes les plus anciennes aussi les plus clés pour que l'intégration se passe bien. Environ deux heures avant le communiqué de presse, on a fait un global meeting où toute l'entreprise a été invitée sur un énorme Zoom, puisque évidemment chacun était confiné, et on a pu expliquer le contexte à chacun. Et donc là, évidemment, on a vu des réactions très, très différentes sur l'écran. Et pour les fondateurs et les leaders, c'était un petit peu anxiogène de voir quelle allait être la réception globale.

18:39 Je pense qu'on a eu de la chance parce que Datadog, c'est une entreprise qu'on utilisait et que tout le monde admirait en interne. Vraiment, il y a plein de choses dont on s'inspirait de chez eux, par exemple, pour notre UI, parce que oui, ils ont des choses qui sont extraordinaires. Il y a des choses dont on n'avait pas du tout le niveau technique ni la scale à 90 pour reproduire. Donc, on a vraiment été très, très intéressés. Les screeners ont été... C'était un des côtés très positifs, c'est que c'est vraiment une entreprise qu'on appréciait et qu'on admirait. Et puis deux heures après, c'était vraiment le jour J, le communiqué de presse est sorti, on a pu commencer à communiquer sur Screen, sur l'acquisition. Et après c'est une tempête de notifications pendant quelques jours. Alors, une fois que c'est annoncé, en tant que leader technique, qu'est-ce que je dois considérer ? Et donc, cette partie, elle va être pertinente, que vous soyez CTO ou Engineering Manager ou Team Lead, en fait.

19:47 L'équipe, c'est vraiment... Énorme dans une acquisition parce qu'on peut racheter une technologie s'il n'y a pas l'équipe derrière qui l'a conçue, qui la comprend, qui peut l'expliquer et la faire fonctionner. en fait l'acquisition ne vaut rien. Et donc, dans notre cas, c'était en plus de la technologie, c'était aussi notre savoir-faire, notre capacité à shipper des features de sécurité vite. Et donc l'équipe, c'était vraiment critique qu'elle puisse rejoindre... Rejoindre Datadog. En tant que fondateur, on est émotionnellement et rationnellement préparé parce que c'est notre décision et que ça fait longtemps qu'on a pu processer cette information. Par contre, la plupart des employés l'ont appris le jour J ou juste avant. Donc si vous êtes un team lead et que vous avez une équipe un peu large, potentiellement pour vous aussi l'information est toute nouvelle et vous allez devoir déjà répondre à des questions de votre équipe

20:54 sans être vraiment préparé à ça. Idéalement, en tant que leader, vous avez été prévenu un peu en avant et vous avez déjà eu du temps pour vous y préparer. Vous avez pu discuter avec d'autres personnes au courant dans l'entreprise pour bien comprendre d'un point de vue rationnel comment ça laisse passer. Et puis vos émotions ont aussi eu le temps de se calmer. Donc potentiellement, vous êtes bien mieux sur vos assises pour faire face à la déferlante de questions de la part de l'équipe. Donc, c'est quoi votre objectif en tant que leader pour assurer que... l'acquisition se passe bien. Donc en fait, il y a un peu deux étapes. La première étape, c'est s'assurer que la fusion arrive. On a vu que l'entreprise était très en danger si jamais la fusion avait été publique et n'arrivait pas. Donc vraiment, l'objectif de tout le monde, c'est s'assurer que ça fonctionne. Donc, une des clauses typiques dans les acquisitions, c'est qu'il faut qu'il y ait au minimum tant d'employés qui rejoignent l'entreprise à cible.

21:56 Donc, peut-être qu'il y a des gens qui diront, moi, je ne voudrais jamais travailler pour X ou Y. Très bien. Mais l'objectif, c'est qu'on arrive à faire cette transition avec un nombre de personnes minimal. Donc, votre objectif en tant que leader, c'est d'arriver à transmettre l'excitation et toutes les opportunités qui vont se créer en rejoignant cette nouvelle entreprise. Deuxièmement, une fois que la transaction a été closée et que, en l'occurrence, Green est devenu partie de Datadog, votre but, ça va être de faire de l'intégration un succès. L'intégration, c'est vraiment comment est-ce que j'arrive à devenir efficient dans cette nouvelle entreprise. Donc pour ça... Il faut que votre équipe devienne performante dans ce nouvel environnement. Nous, une équipe performante, c'est une équipe heureuse. Et donc, ça voulait dire, OK, il faut qu'on arrive à shipper des choses le plus vite possible et que le haut de produit se retrouve entre les mains des clients le plus vite possible.

22:59 Donc tous les... Les employés doivent avoir une bonne vision de ce qu'ils vont construire et doivent être excités par cette roadmap et par ce qu'on va construire dans le futur. Et donc, en théorie, une intégration qui a du succès, ça va générer un momentum positif dans votre équipe. Et ça, ça va avoir un effet boule de neige sur toute l'organisation. Et c'est censé être un des points positifs de l'acquisition. Maintenant, essayons de nous mettre dans les chaussures d'un employé et de prendre son point de vue. Donc, un employé, aujourd'hui, par exemple, c'était le cas chez Screen, on était quarantaine d'ingénieurs, donc chaque employé avait un gros impact sur une équipe plutôt réduite. Chaque employé connaissait bien ses collègues, parce qu'on faisait beaucoup de soirées, on arrivait à communiquer le plus possible entre équipes, et puis c'est une échelle à laquelle c'est facile aussi.

24:06 Chaque screener adorait notre culture, tous les événements qu'on faisait, vraiment plein de choses différentes, notre humilité, notre amour des clients. Donc, toutes ces choses-là étaient uniques de notre point de vue. Et puis, chaque personne avait vraiment le sentiment d'être une partie clé d'une croissance. qui avait été vraiment forte dans les dernières années. Chaque personne se disait, ok, je me lève le matin vraiment pour ma mission. Et donc, ok, il y a une mission globale qui est de démocratiser la sécurité. Et puis, chaque équipe savait également quelle était sa mission à elle. Et donc, et plein d'autres points, mais tous ces points-là, c'est un peu l'acquis, d'accord? Parce qu'on a, c'est super, je suis chez Scringe et ça, mais ok, maintenant on me demande d'aller chez Datadog, ça va être différent, je vais être un parmi 2000 employés. Je vais devoir réutiliser leur code base, je vais devoir apprendre un nouveau langage. Qu'est-ce que c'est que leur mission?

25:06 Qu'est-ce que c'est que leur stratégie? Je vais avoir un titre. J'ai écrit, on n'en avait pas de titre, c'était très flat. Mais maintenant, tous les ingénieurs ont des titres. Est-ce que mon titre va m'aller par rapport à mes collègues ou quoi? Donc, toutes ces questions sont vraiment importantes. Et puis, chaque employé va avoir des inquiétudes vraiment très très différentes. Et pour un leader, le leadership c'est souvent un métier qui est émotionnellement intense, parce que c'est de l'humain. Là, c'est vraiment une période qui est difficile parce que vraiment, vous prenez des personnes qui sont dans leur entreprise, qu'ils ont choisi et du jour au lendemain, vous leur dites« Ok, maintenant, vous allez changer d'entreprise». Donc, c'est un peu comme si on forçait les gens à changer de job, si je caricature. Mais en tout cas, ça va vraiment lever beaucoup, beaucoup d'inquiétudes différentes. Et donc, des choses qu'on a pu voir, encore une fois, toutes les personnes sont différentes, vous pouvez en voir des choses très différentes partout.

26:08 Il peut y avoir de l'insécurité. Je vais rejoindre une entreprise, je sais qu'il y a cette personne que je n'aime pas. Est-ce que mes collègues et mon collègue préféré de qui j'apprends tout va rejoindre Datadog aussi? Est-ce que les fondateurs restent? Qu'est-ce que le produit va devenir? Est-ce que mon plan de carrière va toujours marcher? de la même façon ? Est-ce que j'ai un nouveau manager? Est-ce que mon impact va être reconnu? Est-ce que mes compétences vont être reconnues? Moi, j'étais très fort en Python chez Datadog, on va faire du Go, est-ce que ça va toujours fonctionner? Est-ce qu'on aura toujours le droit de marcher sans ses chaussures chez Datadog? Donc, mille questions différentes qui vont devoir avoir une réponse à un moment. Il y en a qui sont plus ou moins importantes que d'autres. Ce qui est sûr, c'est qu'on ne peut pas prédire à quel niveau c'est émotionnellement important.

27:09 Donc, en tant que leader, il faut les écouter, il faut essayer de les rationaliser en discutant avec l'équipe. Mais en tout cas il faut réussir à rester à framer positivement cette discussion Souvent, ce qu'on remarque, c'est que les considérations stratégiques semblent très abstraites aux ingénieurs et ne leur offrent aucun réconfort. Donc ça peut être pour certaines personnes, notamment les fondateurs, la raison fondamentale de la vente. Ça ne va pas forcément les convaincre. Donc il faut continuer à les écouter, à comprendre ce qui les inquiète et à montrer pourquoi est-ce qu'il y a une opportunité. Outre que simplement la survie de l'entreprise à moyen terme. Alors maintenant, Le deal est close. Donc, c'est non seulement public, mais en plus officiel et validé. Donc, qu'est-ce que je dois faire en tant que tech leader?

28:11 Alors, en pratique, ça veut dire qu'il n'y a plus aucune restriction. L'entreprise est devenue part de l'acquéreur. Donc, en l'occurrence, Screen était devenu part de Datadog. Donc, ça y est, on peut avoir accès à la documentation interne, au code source, à la CI, et on peut vraiment commencer à contribuer. Donc, les employés peuvent communiquer, apprendre tout ça, vraiment faire leur onboarding. Et puis, évidemment, il y a tous les détails pratiques, donc les calendriers, faire du café, les nouveaux laptops. Mais ça y est, les choses peuvent démarrer pour construire cette intégration. Donc c'est vraiment comme si votre équipe entière obtenait un nouveau boulot. Donc quand on a un nouveau job en tant qu'individu, on arrive dans une nouvelle entreprise, on doit prouver qu'on peut faire ce job, qu'on peut agir en tant que membre d'une équipe et qu'on a un esprit d'équipe, et puis qu'on est sympa et que c'est agréable de travailler avec nous.

29:15 Au niveau de l'organisation, en général, un individu, la plupart du temps, ce n'est pas quelque chose de significatif. Toute l'entreprise ne va pas avoir les yeux ciblés sur un individu, à moins que ce soit une personne qui soit vraiment en position d'hierarchie. Par contre, quand c'est une équipe entière qui arrive dans une entreprise, qu'est-ce qu'elle doit prouver cette équipe ? Que les nouvelles fonctionnalités créées peuvent rapporter de l'argent au business par exemple. L'équipe doit montrer qu'elle peut collaborer avec d'autres équipes. C'est une échelle différente de celle de l'individu. Et puis, enfin, l'équipe doit aussi montrer que c'est agréable de travailler avec elle. Et la grosse différence, c'est qu'après une acquisition, en général, toute l'organisation, va regarder votre équipe. Et donc, quand j'ai toute l'organisation, ça va être le board, les investisseurs, probablement les clients qui peuvent attendre des features, et puis les équipes internes disent« Ah, on nous a rabâché l'acquisition de Screen,

30:17 est-ce qu'ils sont vraiment capables de faire quelque chose? » Donc, il y a toute cette attention qui va être concentrée sur vous. Une chose qui est critique, c'est de communiquer en interne et en externe. Donc, votre objectif, ça va vraiment être de créer un momentum avec l'organisation qui vous a acheté et vos équipes plus largement. Donc, partagez les roadmaps. Comment est-ce qu'on compte arriver à shipper quelque chose de public? Réaliser le plus vite possible. Évidemment, ça va être une preuve de succès de se dire, ça y est, on a réalisé une première version. Évidemment, c'est imparfait, mais regardez, l'acquisition s'est faite il y a tant de temps et on a une future à public qui est déjà entre les mains de nos clients. Il faut aussi que vous expliquiez la valeur que vous êtes en train de fournir. Nous, dans notre cas de la sécurité, la plupart des gens chez Datadog ne sont pas experts en sécurité. Et donc, expliquer la valeur qu'on fournit est vraiment important.

31:20 Et puis, le plus tôt votre équipe va avoir du succès, le plus tôt vos employés vont contribuer. Et donc ça, en général, des ingénieurs... qui contribuent à un produit, ce sont des ingénieurs heureux. Et donc, c'est vraiment le cercle vertueux. Et l'autre point, c'est que plus l'acheteur sera content du deal. Et en fait, c'est ça qui va aussi vous permettre d'avoir un bon momentum en interne et que l'entreprise reconnaisse la valeur que vous lui apportez. Ce qu'il faut que vous fassiez également, ce n'est pas parce que vous arrivez dans une nouvelle entreprise que vous perdez toute votre identité. Au contraire, il faut que vous gardiez ce qui fonctionnait auparavant. Et ça va vous permettre d'influencer la culture de votre nouvelle entreprise. Donc ça peut être mille choses différentes. Nous, on faisait des démodés.

32:21 Donc tous les trimestres, on faisait une heure de présentation à nos clients, qui était complètement ouvert. Donc on avait aussi beaucoup de concurrents qui se faisaient un plaisir de venir voir ce qu'on faisait. Et on montrait ce qu'on avait fait, candidement. Et donc c'était vraiment extraordinaire parce que les ingés pouvaient montrer vraiment les choses qu'ils avaient construites et publiées. Et nos clients pouvaient voir ça vraiment en temps réel et se rendre compte aussi de quelles étaient nos prochaines étapes. En général, ça se finissait avec une fête après et c'était vraiment un moment hyper important. Les gens qui étaient en remote volaient ou prenaient le train jusque chez nous et c'était une... une semaine extraordinaire. Et bien on vient de le refaire chez Datadog, gros succès, et de la même façon on a plein de clients qui sont venus et on a pu montrer ce qu'on faisait. Tout ce qui est celebrations, on a toujours beaucoup fait la fête chez Screen et on adore tous la nourriture. On a fait des crêpes, on a fait des gâteaux d'anniversaire, on a fait des galettes des rois en juillet même, des gaufres sur le bureau de Célim par exemple.

33:27 Donc toutes ces choses-là qu'on faisait un peu naturellement chez Screen, au début on a été un peu timide chez Datadog et puis on s'est dit ok en fait essayons et puis voyons si ça intéresse les gens. Et voilà, quand il y a plein de personnes de l'étage qui sont venues manger des gaufres sur le bureau de Célim, en fait on était très contents. On avait des team meetings hebdo où pendant une heure, on fait un point business, technique, stratégique sur ce que les équipes ont fait, qui ont été les nouveaux employés, dans quelle direction on va. On l'a gardé et on a même réussi à l'élargir à d'autres équipes de Datadog. Et puis enfin, notre esprit vraiment orienté release, on a dû un peu réapprendre parce que réaliser sur une équipe d'engineering de milliers de personnes, ce n'est pas la même chose que sur 40 personnes. Mais dès qu'on a réussi à être autonome, en fait, on s'est rendu compte que l'esprit de Datadog était aussi dans un esprit release, release, release. Et là-dessus, on a eu vraiment un fit incroyable. Voilà, merci pour votre écoute. Je vous propose, donc je suis prêt à répondre à vous.

34:30 à vos questions évidemment, je vous propose quelques sujets, mais libre à vous de poser ce qui vous intéresse. Comment manager la confidentialité pendant la phase préliminaire à la signature? Comment manager des roadmaps avec beaucoup d'incertitudes et d'autres équipes, d'autres dépendances qu'on ne maîtrise pas? Peut-être comment s'assurer qu'on a une intégration technique qui a du succès? Et puis enfin, Je pense que c'est aussi beaucoup l'histoire. de bouger d'une toute petite entreprise, tout étant relatif, à une énorme entité, tout étant relatif également. Voilà des points qui pourraient faire l'objet de questions. Je vous remercie et je vous souhaite une bonne journée.