Comment créer et maintenir le désir d'innover ?

0:11 Alors enchanté, je m'appelle Sébastien Bernard et mon métier, pour la faire courte, c'est de rendre les idées désirables. Du coup, je ne vous cache pas que c'est un chouette métier qui me met tous les jours face à des gens qui ont des idées et qui se confrontent à une réalité. En fait, c'est que quand vous parlez d'un projet qui vous tient à cœur à quelqu'un, les gens n'évaluent pas votre idée ou votre projet. Ils évaluent ce que vous êtes en train d'en dire. Et c'est là que c'est super injuste, parce qu'il y a des gens qui sont brillants pour gérer des projets complexes et proposer des idées innovantes, mais qui ne sont pas forcément brillants pour rendre ça simple et impactant. Et inversement, il y a plein de gens qui n'ont pas des idées forcément beaucoup plus brillantes que les autres, et qui sont très très bons pour rendre ça désirable. Et à un moment donné, effectivement, il y a une pression qui consiste à dire que votre boulot, si vous voulez porter des projets innovants ou si vous voulez aider des gens à porter des projets innovants, c'est de les préparer à ce moment de vérité. Parce qu'avoir des idées, c'est ce que... Je suis trahi par la technique. Avoir des idées, quelque part, c'est ce que vous venez faire dans un événement comme ici. Vous rencontrez entre pairs. Pour connaître certains d'entre vous et les missions que vous vous donnez, vous représentez des gens qui, sur certaines technos, sur certaines innovations, représentent des gens, une techno qui n'est maîtrisée que par quelques milliers de personnes sur la planète.

1:20 Comment on fait pour maintenir la capacité à être meilleur? Il faut avoir des idées et il faut pouvoir fédérer les autres autour de ces idées. Il ne s'agit pas de dire, tiens, j'ai rencontré un super truc à Tech.Rocks. Si d'ailleurs, vous n'arrivez pas à déclencher un changement. Or, si on peut avoir un super enthousiasme à avoir des idées, quand on se retourne sur la réalité et qu'il faut la mettre en œuvre, tout de suite c'est moins marrant. Et que la réalité c'est que beaucoup de gens se lassent finalement à ne pas réussir à générer le changement qu'ils aimeraient réaliser avec leurs idées. Et en particulier dans vos domaines d'activité, où vous faites tous face à une même réalité, c'est qu'à chaque fois que vous voulez mettre des gens en mouvement, vous dépendez finalement de gens qui en savent moins que vous. Plus vous êtes expert dans votre domaine, plus quand vous allez avoir votre patron et votre comex, vous allez vous adresser à des gens qui ne comprennent pas bien ce que vous faites. C'est d'ailleurs pour ça qu'ils vous ont recruté. Sauf que comment on fait pour embarquer des gens qui ne comprennent pas ce que vous pouvez faire et donc ce que vous voulez faire? Pour mettre ça en œuvre, je vous raconte l'histoire d'un gars qui a vécu tout ça et qui a vécu tout ce que vous vous apprêtez à vivre si vous voulez utiliser tout ce qu'on va se dire ce matin.

2:24 C'est Dick Fosbury. C'est qui? Il y a un gravateur du saut qui fausse le bruit. Ouais, c'est ça. C'est le premier mec qui a eu l'idée de sauter comme ça. Alors pour la petite histoire, avant on sautait comme ça en compétition, sur le ventre. Et donc tout le monde sautait comme ça, donc tout le monde essayait de... Il y avait de la data à l'époque. C'était le début des caméras, on est en années 60 là. Donc du coup, on se dit, tiens, comment on fait pour avoir la meilleure technique possible? Et puis, Dick Fosbury lui a dit, non, moi je fais comme ça. Pourquoi il a dit je fais comme ça? C'est parce qu'il était grand, de mémoire, il faisait un peu plus d'un mètre 90. Et il était au lycée et il ne sautait pas plus haut que les autres, qui étaient plus petits que lui. Et il s'est retrouvé face à la barre et à un moment donné, il s'est rendu compte que lui, en sautant sur le dos, d'un seul coup, il sautait plus haut qu'il ne pouvait sauter sur le ventre. Et puis il a fait ça. Il a rencontré quelques épreuves, les preuves de sa hiérarchie, les entraîneurs, ceux qui décident, les preuves du marché, la compétition, ceux qui voient sauter un mec différemment.

3:25 Et en attendant, compétition après compétition, il a été sélectionné pour les Jeux Olympiques de Mexico. Et en 1968, médaille d'or, record olympique, record US. Ce que j'adore dans l'histoire de ce mec, c'est qu'il n'a pas fait ça pour changer le monde et changer la manière dont les gens sautent. Il a fait ça pour lui sauter plus haut qu'il ne sautait la veille. Et dès qu'il l'a gagné, il est resté passionné par le sport. Mais une fois qu'il a fini ses études, il a vécu sa vie d'ingénieur et il a laissé les autres sauter plus haut que lui. Ce que je trouve génial dans son histoire, c'est que ce mec a créé une nouvelle manière de faire, mais dès que les autres se sont entraînés pour faire comme lui, ils étaient très vite meilleurs que lui. Le winner takes it all, ça ne marche pas en fait, ce n'est pas vrai. Dès qu'on met quelque chose en place, on a un petit avantage technologique, mais on donne la possibilité à tous ceux qui n'ont pas vécu les écueils du premier à faire très vite bien mieux. Et aujourd'hui... 100% des athlètes sautent sur le dos. Alors qu'est-ce qu'on peut apprendre de Dick Fosbury quand on essaie d'animer chez soi, en interne ou pour ses clients, une dynamique d'innovation?

4:27 Déjà, c'est que c'est votre responsabilité. si vous êtes là, de vous outiller pour défendre la cause de vos idées. Oui, quand on porte une idée innovante, on a tendance à considérer qu'on sait des choses que les autres ne savent pas. Et à se plaindre d'ailleurs de l'incapacité des autres à changer et à bouger. Mais ce n'est pas vrai en fait. Les gens qui sont en face de vous aussi, ils sont là, c'est parce qu'ils ont eu des succès eux aussi. C'est peut-être même parce qu'ils ont porté la vague d'innovation précédente. Et vous ne pouvez pas embarquer quelqu'un en lui disant tu fais mal, alors que techniquement il fait bien. Donc vous êtes condamné à créer le désir de faire. Et ça, ça vous oblige à faire. J'ai une chose, ce qu'on appelle chez The Presenters, maîtriser votre stratégie narrative. Ça ne sert à rien d'être capable de pondre des stratégies ultra complexes dans votre tête ou sur le mur, si en parallèle de cette stratégie, vous n'avez pas une stratégie narrative, c'est-à-dire une manière de raconter cette stratégie qui touche directement au cœur les gens que vous devez mettre en mouvement, que ce soit vos clients, vos patrons ou vos collaborateurs. Et donc du coup, ce que je vous propose, c'est d'ouvrir un peu une partie de nos outils pour créer et maintenir le désir du nouvel. Quand j'ai bossé sur support, je me suis dit, allez, il y a trois conseils que je vais vous donner.

5:31 Et le premier, c'est qu'il faut apprendre à aimer les problèmes. Pour vous et aider les autres à aimer les problèmes. Le deuxième conseil, c'est que vous devez vous préparer et apprendre aux autres à susciter le désir, en toutes circonstances. Le problème, c'est que ça, on n'a pas appris ça à l'école. Nous, on a appris à faire des exposés et des résumés à l'école. Et le troisième point, c'est d'apprendre à accepter les résistances. Et c'est la troisième fois que je fais cette intervention et je pense que je vais finir par mettre accueillir les résistances. Parce qu'en fait, c'est un cadeau. Mais commençons par le début. Aimer les problèmes. En fait, pour comprendre pourquoi il faut aimer les problèmes, il faut se reprojeter en 1963 quand Dick Fosbury commence à sauter sur le dos. Et je vous demande, à votre avis, qu'est-ce qui fait que lui a eu la... La possibilité de sauter sur le dos. Qu'est-ce qui l'a autorisé à faire ça? Alors que tout le monde sautait sur le ventre depuis l'Antiquité. Il y avait le ciseau aussi, mais en compétition, c'était le ventre. A votre avis, Pourquoi ce mec-là le fait alors que personne ne l'avait fait avant ?

6:34 C'est juste qu'il était brillant qu'il a eu une idée? Hein? Génial, j'adore, il n'y avait pas de frein. Quelqu'un m'a dit un jour, tu sais pourquoi on est capable de faire des voitures? Le record de voitures sur route, c'est plus de 500 km heure. Et il m'a dit, tu sais ce qui fait qu'on est capable de faire des voitures qui vont aussi vite? J'ai dit, je ne sais pas, le moteur, machin. Non, les freins. Si on ne sait pas qu'on peut s'arrêter, on ne va pas à 500 km heure, même pas à 200. Donc c'est parce que je sais que je peux m'arrêter à tout moment que j'ose aller plus loin. Et c'est exactement ça. Ce qui fait qu'il a osé sauter sur le ventre, c'est le tapis. Il n'y avait pas de tapis avant, c'était du sable. Donc quand il y a du sable, oui je saute sur le ventre, comme ça je fais ma roulade et je ne m'abîme pas trop. Il n'y a pas un seul dingue qui s'est dit je vais sauter sur le dos, ça n'est venu à l'idée de personne. Mais le tapis c'est quoi? Si je me projette, je ne sais pas, le premier exemple qui me vient c'est les retailers un peu ancestraux, c'est le digital. Toutes les boîtes qui sont nées avec, ça paraissait évident tout ce qu'on pouvait faire avec.

7:38 Les autres se sont dit, c'est quoi ce truc qui nous gêne? Parce que quand on saute sur le ventre, ça se trouve, ça gêne le tapis. Et c'est le tapis qui crée les conditions. Et en fait, pourquoi il faut aimer les problèmes? Parce que Dick Fosbury, quand il est face à ce tapis-là, Il se dit, c'est pas possible, je suis plus grand que les autres, j'arrive pas à sauter plus haut. Il s'est pas dit, je veux changer radicalement les choses, encore une fois. Il voulait trouver, lui, le moyen. de mieux faire avec les moyens qu'il avait à sa disposition. Ça veut dire qu'aimer les problèmes, ça veut dire que pour vous, pour les autres que vous animez avec ça, vous déclenchez le fait que chaque nouvelle possibilité est une opportunité. Et ça, on l'évoquait, le problème c'est que dès qu'on a une techno qui est installée, c'est pas évident de faire ça. Parce qu'on croit naturellement à notre projet et à le pousser et on pense que notre projet est meilleur que les autres. À un moment donné, on arrête d'accueillir de nouvelles possibilités. Et on a besoin d'animer des gens qui sont en veille en permanence et qui sont chiants. Le côté« Ah, et ça, on pourrait faire ça, hop, il en prend ça. » Attends, il y a du calme, les gars. Sauf que ça, il faut être capable de l'animer parce que la prochaine idée de rupture, elle est parmi toutes ces boîtes qui s'élèvent. Et plus vous êtes nombreux dans une boîte, parce que du coup, ce qui est génial, c'est que les grands groupes regardent les petites boîtes avec les yeux de chimène en disant« Regardez, ils sont agiles, ils vont vite.

8:42 » Et les petites boîtes regardent les grandes en disant« Regardez, ils ont les moyens de faire ce qu'ils veulent. Si on arrêtait de regarder l'autre en se disant, tiens, qu'est-ce que je peux faire avec les moyens qui sont à ma disposition? Et là, on transforme les choses. Mais pour ça, les grands comme les petits ont besoin de garder cette capacité à générer de nouvelles idées. Et la réalité, c'est qu'une boîte de 10 000 personnes, statistiquement, devrait générer plus d'idées qu'une boîte de 5. Ouais. Bon, après, il faut les mettre en œuvre aussi. Ça, c'est vrai pour les nouvelles possibilités, mais c'est aussi et encore plus vrai que les nouvelles contraintes. On met une nouvelle loi, on met un nouveau process en place, c'est quoi le réflexe? Eh merde, on nous empêche de bosser. Qui dans sa boîte a entendu quelqu'un dire« chouette la RGPD»? Personne. Et voilà, on va nous compliquer la tâche alors que moi je connais plein de boîtes maintenant qui parce qu'elles ont mis leur data en ordre, se rendre compte que si on connecte ça avec ça, on crée une connaissance qu'on n'avait pas avant. Et puis en plus, on peut dire à nos clients qu'on prend soin d'eux déjà. Donc oui, chouette, un problème. C'est cette culture-là qu'il faut développer. Et pour ça, il faut donner la possibilité à ceux qui sont ces électrons libres-là, la capacité de parler, l'opportunité de parler.

9:52 Nous, il y a une dynamique. Les boîtes qu'on rencontre qui sont les plus innovantes, c'est celles qui donnent la parole à ceux qui font, à ceux qui ont des idées et qui sont capables. de dire à ses collaborateurs, attention, tu vas parler, ça ne veut pas dire qu'on va faire ce que tu dis. La règle est claire. En revanche, on a besoin en permanence d'être dans un bain qui est proposé par des gens qui ont tout le temps envie de changer les choses. Et nous, on est responsable, on fera notre marché. Et c'est cette dynamique-là qui fait que, oui, je parle, qui permet de concrètement changer les choses. L'exemple qui me vient avec ça, c'est dingue parce que c'est loin d'être l'entreprise la plus disruptive du marché, encore moins sur la partie digitale là, même si ça progresse, c'est la RATP. La première fois que j'ai bossé en entreprise, ça devait être il y a 15 ans, j'étais encore metteur en scène de théâtre et c'était pour la RATP. Et ils avaient à l'époque un concours de, c'est pas innovation, d'implication. Et donc du coup, il y a un groupe qui était composé de quelqu'un de la direction de la qualité, de la direction de la com, qui était de manière complètement autonome vis-à-vis de la stratégie, chargé de sélectionner 10 projets où les gens s'étaient particulièrement investis pour le mettre en œuvre. Pas d'autres thématiques que ça. Et ce qui est génial, c'est qu'ils sélectionnaient parfois des projets qui allaient à l'encontre de la stratégie de la boîte.

10:57 Et quand j'ai fait ça il y a 15 ans, il y avait notamment 5 personnes qui... Alors c'était il y a 15 ans? C'était il y a combien de temps? C'était le tout début de la ligne 14. Oui, ça doit correspondre à ça. Sauf que la ligne 14, vous avez remarqué, c'est des stations qui sont la plupart du temps rondes. Où est-ce qu'on met les panneaux? Quand on fait des couloirs, c'est facile, on met les panneaux et la RATP, il y avait une direction signalétique qui était super pointue, il y avait des études qui montraient où devaient être les panneaux. Sauf que dans les stations rondes, tout le monde était paumé. Et les équipes dans les stations ont dit, attendez, les gens marchent, pourquoi on ne met pas des pas par terre avec la couleur de la ligne? Et quand ils ont fait ça, c'est une idée. Il a dit, mais ça ne va pas, toutes les études disent qu'on regarde là, pas là, on regarde là, etc. Sauf que comme ils avaient le quartier libre de raconter leur projet, ils l'ont raconté. Et on est 10-15 ans après, et si vous prenez le métro à Saint-Lazare ou à Madeleine, il n'y a des pas par terre. Donc, cultiver cette capacité à aimer les problèmes. Pourquoi? Parce que c'est comme ça que je vais faire de chaque contrainte, de chaque possibilité, une nouvelle opportunité. Et surtout, donner la parole régulièrement, trouver des moyens. Ensuite, une fois qu'on fait ça, il faut apprendre à susciter le désir.

12:01 Et là, il y a du boulot quand même. Parce que notre ami Dick Fosbury, là c'est facile, on raconte l'histoire de quelqu'un qui a gagné. Mais la réalité, c'est que tout seul, il n'aurait rien pu faire. Parce que quand il s'est mis à sauter sur le dos, il sautait quand même moins haut que ceux qui sautaient le plus haut sur le ventre. Donc il avait besoin de progresser. Et pour progresser, il avait besoin d'un manager. Ce qui est génial, quand les entraîneurs l'ont vu sauter sur le dos la première fois, vous savez leur premier réflexe? Ça a été de dire« Waouh! Écoute, vu comment tu sautes sur le dos, en sautant sur le ventre avec la bonne technique, tu vas être encore plus haut puisque le standard c'était sauter sur le ventre. » Et ils l'ont forcé à sauter sur le ventre. Pourquoi? Parce que ce qui comptait, c'était le cadre référentiel d'avant. Ça ne marchait vraiment pas, ça le gonflait. Il a même un entraîneur qui a dit« En fait, je pense que tu devrais faire triple saut. » C'est quand même génial quand on voit après l'histoire. Et il a quand même insisté. Et ce qui est génial, ce qui a déclenché la relation avec son entraîneur, ce n'est pas l'envie de changer la main. méthode, c'est l'envie de gagner. Parce qu'ils approchaient des sélections au JO et un jour, ils le voient sauter à l'entraînement comme ça et ils voient que le mec, il saute comme ça au-dessus de la barre.

13:08 Et ils se disent, mince, si finalement, il saute comme ça, Si on veut gagner, peut-être que c'est avec ça qu'il faut partir. Même si plus tard, on change. Et il a accepté un truc de dingue, c'est d'entraîner quelqu'un à faire quelque chose que personne n'avait jamais fait. Ni entraîner. Et première fois, c'est les premiers usages de la vidéo. Et donc du coup, tiens, tu as un pied d'appel, on va te muscler là, on va t'assouplir là. Et il a commencé à l'entraîner. Et ça, ça veut dire qu'effectivement, quand on parle, il ne s'agit pas simplement de donner la parole aux gens. Il faut aussi leur donner le pouvoir d'avoir de l'influence sur les autres. C'est-à-dire, vous savez quoi? Mon idée, vous en ferez ce que vous voulez, mais quand j'en parle, je sais vous toucher et je sais vous raconter ce qui est important pour vous, même si c'est super compliqué. Et ça, ce n'est pas inné. Comme je l'ai dit en intro, quand vous parlez d'un projet qui vous tient à cœur, les gens n'évaluent pas votre projet. Ils évaluent ce que vous en dites. Mais c'est encore plus fin que ça. Ils évaluent ce que votre projet va changer pour eux. C'est ça qu'on écoute quand quelqu'un nous parle. Si je viens vous voir en disant« Oh, j'ai une super idée qu'on pourrait faire ensemble», vous n'écoutez pas mon idée.

14:10 Vous êtes en train d'évaluer ce que mon idée va changer pour vous. Or, nous, ce qu'on a appris à l'école, c'est à faire des exposés et montrer qu'on a raison. On ne nous a pas appris à raconter aux autres le changement qu'on a envie de générer pour eux. Sauf que si on se concentre sur le changement, on change radicalement notre manière de communiquer aux autres. Et c'est sur cette idée qu'on a créé un outil, je vais vous dévoiler un peu des parties de la méthode, Ça s'appelle le pitch. Alors le pitch, c'est pas nous qui avons inventé ça. En revanche, on s'est rendu compte qu'il n'y avait pas vraiment de définition du mot. Et que souvent, c'était un peu présentation impactante. Sous-entendu, il y a un mode de communication qui est la présentation chiante, et c'est normal. Non, en fait, si un pitch est une présentation impactante, c'est un problème. En revanche, nous, notre conviction, c'est que c'est un nouvel outil de communication qu'on n'avait pas avant. Et le pitch, c'est la bande-annonce de l'idée. C'est-à-dire, c'est tout ce que vous dites de votre projet qui va donner aux gens envie d'en savoir plus. Parce qu'en 5 minutes dans un couloir ou en 30 secondes dans un ascenseur, vous ne pouvez pas parler vraiment de l'aspect de votre projet. Ce n'est pas vrai. Vous devez donner envie aux gens d'acheter du temps. C'est-à-dire une heure de presse dans leur bureau. L'élévator pitch, on en a fait un exercice de vente. C'est juste catastrophique. Bon, rendez-moi ce stylo, il y a cet exercice.

15:12 Le but de l'élévator pitch, c'est quoi? Les portes de l'ascenseur s'ouvrent. Si vous savez quoi, ça m'intéresse, prenez rendez-vous avec mon secrétariat. C'est ça l'élévator pitch. Juste créer le désir d'en savoir plus. Et pour ça, on a créé un outil qui est basé sur trois questions fondamentales. Je vous dis, les gens ne s'intéressent pas à votre idée, mais à ce qu'elle va changer pour eux. Du coup, il y a un premier élément du plan qui paraît essentiel, c'est au fait pourquoi il faut changer. Parce que si tout va très bien, je ne bouge pas. Donc du coup, ce qui compte, ce n'est pas vos enjeux, ce n'est pas ce que vous avez identifié, c'est le problème qu'ils ont aujourd'hui et qu'ils n'arrivent pas à résoudre sans votre idée. Du coup, la question à laquelle vous devez répondre, c'est qu'est-ce qui les empêche de dormir la nuit? Et c'est parce que vous avez un diagnostic original et pertinent de ce qu'ils n'arrivent pas à faire qu'ils vont dire« Ouais, c'est vrai qu'on ne peut plus se permettre d'être comme ça». Et là, vous avez un écrin formidable pour partager votre idée. Mais encore une fois, dans une logique de 3 minutes dans un couloir, vous ne pouvez pas déployer toute votre idée. Vous prenez le risque que si vous faites un résumé que les gens croient en savoir assez, alors qu'en fait c'est plus compliqué que ça. Du coup, ce qui compte, ce n'est pas votre idée. C'est la promesse de changement que porte votre idée.

16:13 Toute idée génère un changement. Les petites idées génèrent des petits changements, les grandes idées génèrent des grands changements. Et ce qui est intéressant à identifier, c'est comment en une minute, j'arrive à formuler cette promesse de changement, ce qui va rendre désirable le changement que je veux pour les autres. Donc pas la liste des fonctionnalités, le sens qui m'anime, ce qui le rend. possible et le changement concret que je vais générer pour les autres. Donc, un, pourquoi il faut changer? Deux, pourquoi il faut changer plutôt dans la direction que je suis en train de vous proposer? Et trois, une conclusion. Au fait, en conclusion, une fois qu'on aura changé, qu'est-ce qu'on y gagne? Et là, on commence à avoir une structure de propos qui est très, très, très efficace. Donc, grand 1, pour aimer les problèmes, il faut systématiquement donner la parole à ceux qui génèrent des idées, qu'elles soient bonnes ou pas bonnes. Il faut aussi les outiller de méthodologie qui font que le jour où ils tombent sur la pépite, ils seront capables de la rendre désirable. Et on ne passera pas à côté parce qu'on n'a rien compris à l'idée. Et ça, ça veut dire quoi? C'est que si on mélange ça avec DeepFosbury, j'ai la conviction qu'en fait, le fameux truc direction de l'innovation, là...

17:14 En fait, ça ne marche pas. Parce que l'innovation, ce n'est pas un truc qu'on plaque. L'innovation, c'est la capacité qu'on a à sonder les gens et se dire ça, c'est un truc d'avenir. Et ensuite, on a besoin d'une direction d'innovation pour rendre ça possible. Et donc ça, à un moment donné, ça veut dire qu'il faut accepter de voir petit pour aller loin. Pour soi, quand on a des idées, il faut accepter de se dire« Ah ouais, je ne vais pas changer le monde du saut en hauteur. Je vais d'abord changer la manière dont je saute moi. » Et c'est parce que je saute différemment et que je sais le rendre désirable que petit à petit, les gens ont envie de faire comme moi. Et ça, c'est le réflexe de susciter le désir. Et j'en arrive au deuxième point, accepter les résistances, accueillir les résistances. Quand il a sauté la première fois, c'était une compétition lycéenne. A votre avis, quelle était la réaction des autres? Il n'a pas le droit. Tu n'as pas le droit. Tu n'as pas le droit. Tu sautes plus haut que nous. Je ne connais pas, on parlait des retailers, je ne connais pas un retailer qui, quand Amazon est arrivé sur leur marché, n'a pas dit qu'ils n'ont pas le droit. Ça va s'arrêter. D'accord?

18:15 Le gouvernement va leur tomber dessus. Les impôts, faites quelque chose. Non, en fait. Ils ont juste changé les règles du jeu et aujourd'hui tout le monde saute comme eux. Et là c'est pareil, il n'a pas le droit. Et ce qui est génial dans son histoire, c'est qu'ils sont quand même allés voir le règlement. Et dans le règlement, il y avait juste une règle. Il fallait avoir un pied d'appel. Et quand on saute sur le dos, si vous vous souvenez, on n'a qu'un pied d'appel. Et tout le monde est obligé de dire, il a le droit. Il va aux Jeux Olympiques, il saute, pareil, il n'a pas le droit. En fait, si. Mais ce qui est très rigolo, là-dedans, c'est qu'il aurait pu ne pas avoir le droit. Il aurait pu être écrit, il faut sauter sur le ventre. Et du coup, est-ce que son idée n'est pas bonne? Je pense que ce n'est pas vrai. Il se serait rendu compte qu'il saute plus haut que les autres. Peut-être qu'il aurait créé une compétition des gens qui sautent sur le dos. Et puis à la télé, forcément, comme les gens qui sautent sur le dos sautent plus haut que les gens sur le ventre, à force, on aurait dit, nous, on préfère regarder cela. On ne sait pas ce qui se passe.

19:16 Et surtout, encore une fois, attention au biais du survivant. Là, on parle de quelqu'un, c'est facile de refaire l'histoire. Il a gagné et tout le monde saute comme lui. Mais ça se trouve, ça aurait pu marcher que pour lui. Ça se trouve, Lui, il sautait plus haut que les autres. Mais que les autres, en s'entraînant à sauter sur le ventre, auraient continué à sauter plus haut sur le ventre que sur le dos. Comment on valide ça s'il n'y a pas de résistance? Imaginez si d'un seul coup tout le monde saute et que finalement cette innovation n'est pas un progrès. Parce que c'est intéressant de se poser cette question-là. Est-ce qu'une innovation est vraiment un progrès? Et c'est parce qu'il y a eu de la résistance qu'il a été obligé de prouver, de s'entraîner, et que petit à petit les gens sont transformés. Et la première à avoir sauté comme lui, c'est une femme. Alors je ne dis plus son nom, excusez-moi. et qui a amélioré sa technique et du coup il lui a pompé sa manière de faire pour les Jeux Olympiques. Et ça, en fait, cette résistance auquel il faut se confronter, c'est ce qu'on rencontre à chaque fois qu'on a une nouvelle idée. Chez ZePresenters, on aime bien dire qu'une idée, c'est comme un aimant. C'est attractif et c'est répulsif.

20:18 Une idée, c'est attractif parce que ça résout des problèmes. On a tel problème, je vais vous proposer telle idée. Ah génial! Et on adore quand on nous retire des problèmes. Le seul problème qu'on propose une idée, c'est que cette même idée, et parfois pour les mêmes personnes, elle est aussi répulsive. Parce qu'elle génère des résistances. Et là j'adore la communauté de ceux qui sont plus ou moins liés à la communauté du changement, qui disent« ouais mais les gens n'aiment pas changer, ils résistent». Ça c'est faux. Enfin non, c'est ce qu'on voit. Mais vous n'entendrez jamais quelqu'un qui résiste dire« Non, c'est du changement, j'aime pas ça». Personne ne pense ça, ce n'est pas vrai. Ça, c'est une excuse qu'on se donne parce que les gens n'ont pas instinctivement envie de faire ce qu'on leur demande de faire. Mais ce qui est important de se demander, c'est au fait pourquoi ils résistent. Et ce qui est génial dans une logique de storytelling, c'est que plus les gens vous résistent, plus vous avez une super histoire à raconter. Si je viens vous dire hier, je suis allé voir mon patron, je lui ai proposé une idée de dingue et il m'a dit« chouette, on le fait». Mon histoire, elle est pourrie, on est d'accord. Tu dis bravo, il se fait plaisir, il nous raconte son machin.

21:22 En fait, les histoires où tout se passe bien, ça veut dire quoi? Enfin, j'ai rien à raconter s'il n'y a pas de résistance. Batman, dans un Gotham City où il n'y a que des voleurs de pommes, c'est pas qu'il ne sert à rien, c'est qu'il est ridicule avec tous ses outils. Il n'y a que des gamins qui courent. Vous voyez ce que je veux dire? En fait, les résistances qu'on vous oppose, c'est l'occasion de montrer que vous êtes prêts. Et c'est l'occasion de vous préparer en amont pour avoir une réponse à chacun. Et c'est bien parce que vous arrivez avec un problème à résoudre et que vous légitimez les résistances qu'on vous oppose que vous pouvez y apporter une réponse. Et donc ça, ça amène une quatrième question stratégique aux trois que je vous ai présentées tout à l'heure. C'est de se poser en permanence quelles sont les résistances à lever. Quelles sont les résistances à lever? C'est parce qu'il y a des résistances qu'il y a quelque chose à raconter. Et surtout, plus l'idée est forte, plus il y aura de résistance. Et c'est normal. Parce que vous devez faire changer des gens qui étaient déjà bons dans leur domaine, sinon ils ne seraient pas là. Comment cette idée disruptive se met dans leur quotidien, apporte une solution à leurs problèmes et apporte des arguments à leur résistance légitime.

22:23 On ne n'embarque pas les gens, on ne convainc pas les gens en leur démontrant qu'on a raison. On convainc les gens en mettant notre trajectoire dans la leur, en leur racontant une histoire dans laquelle ils ont un rôle à jouer. Et c'est ça le storytelling. Là vous avez une trame d'histoire. Une histoire c'est quoi? C'est j'ai un problème au début. Là, en particulier, le problème de mon public, c'est plus efficace puisque les gens... Les gens s'intéressent plus à leurs problèmes qu'à ceux des autres. On est tous pareils. J'ai une idée qui est quand même sacrément désirable. Et je peux y gagner. Ça, c'est le pitch. Mais dès que j'ai plus de temps, je vais passer de 3 temps à 4 temps. Et ma promesse de changement qui est désirable, je vais montrer qu'elle est déjà prête à relever l'ensemble des résistances qu'elle ne manquera pas de rencontrer sur son chemin. Et c'est ça qui fait qu'en conclusion, on aura tous y gagné à changer. Là, vous avez le plan universel d'une histoire. Alors c'est rapide, il y a d'autres ingrédients et forcément c'est une synthèse, mais si vous réfléchissez, là vous avez la méthode qui vous permet non pas de raconter votre idée, mais de raconter le changement que votre idée va générer. Grand 1, pourquoi il faut changer?

23:25 Qu'est-ce qui est génial dans mon changement? Comment ce changement répond à toutes les questions légitimes qu'on peut se poser? Et qu'est-ce qu'on y gagnera une fois qu'on aura changé? En fait, en diffusant ce type de technique, vous encouragez l'innovation par deux choses. Un, vous partagez la parole. Vous partagez la parole avec ceux qui ont des idées. Et vous le faites sereinement parce que vous savez qu'ils sont préparés pour bien le faire. Et du coup, quand on entend quelqu'un, ça aide à filtrer les bonnes et les mauvaises idées. Et on ne se dit pas, mince, j'ai pris la bonne idée juste parce qu'elle était bien présentée. Et surtout, ça vous force à développer la confiance a priori. Nous, les boîtes les plus innovantes qu'on rencontre, ce n'est pas lié au nombre de collaborateurs. C'est lié à la liberté qu'ils sentent avoir de faire. On accompagne un groupe de 150 000 collaborateurs dans 14 pays. Le DG Monde leur dit systématiquement C'est utile pour toi? C'est utile pour les autres? C'est utile pour le monde? Fais-le. On verra après. On verra après. Et ça, ça donne une liberté de faire, alors qui est vraiment animée, c'est pas faites-le, de toute façon vos patrons vont vous...

24:29 Et quand on se sent libre de faire, bah ouais on fait, et il y a du déchet. Mais c'est comme ça que d'un seul coup, on repère le« ça». Ce qui a été fait là, il faudrait pouvoir le faire partout. Et c'est ça, apprendre à accepter les résistances, pour en faire l'occasion de raconter une histoire qui va encore plus embarquer les gens. En conclusion, voilà ce qui vous attend. Créer, maintenir, le désir d'innover pour vous, pour vos équipes, pour vos clients, c'est animer une communauté de gens qui aiment les problèmes et qui ont l'opportunité de parler, de vivre. l'idée qu'ils ont eue pour les résoudre, c'est des gens qui sont préparés à susciter le désir et qui n'ont pas peur des résistances qu'on leur oppose et qui se disent aussi « chouette, on n'est pas d'accord avec moi ». Pourquoi? Parce que dans une posture de leadership, si les gens sont d'accord avec moi, génial. Enfin moi, c'est vrai que je préfère quand les gens sont d'accord avec moi. Mais quand les gens ne sont pas d'accord, encore plus génial. Je peux améliorer ce que je faisais. Ou alors, il faut que j'abandonne cette idée, ce n'est pas la meilleure, je peux en trouver une autre. Alors on est d'accord, là c'est le niveau Yoda du zen. Mais c'est ça l'objectif.

25:31 Vous avez besoin d'animer une communauté de gens qui proposent des idées. Et quand ils ont compris que ce n'était pas la meilleure, qu'on allait garder, ils sont capables de se dire, ce n'est pas grave, je reviendrai le mois prochain avec une autre idée. Et c'est comme ça qu'effectivement, on se rend compte qu'innover, pas à pas, grâce à des gens qui ont des petites idées qui deviennent des grandes histoires, innover, c'est imposer un nouveau standard. Et aujourd'hui, 100% des athlètes sautent sur le dos. Juste devant. Et que ça, ça n'existe que par votre capacité, sa capacité et la capacité de tous ceux qui innovent à rendre les idées désirables. Pour l'anecdote, je vous ai menti. Et je l'ai découvert très tard. Ce n'est pas lui qui a sauté comme ça en premier. Il y en a un autre qui l'a fait, quelques années avant. Et puis, il a trouvé que ce n'était pas terrible. Il a arrêté. Mais il existe une photo sur Wikipédia d'un mec qui a sauté avant et qui n'a rien fait. L'idée de rupture, elle est souvent déjà là. L'idée de rupture, on cherche l'innovation. chez les autres. Mais moi, j'adore quand il y a un comité de benchmark qui cherche les idées chez les autres et qui se demande, mais que font les autres?

26:37 Moi, je leur réponds, ils se demandent ce que vous faites. Et innover, ce n'est pas aller chercher chez les autres. C'est aller chercher chez soi des gens qui baignent dans les problèmes et qui ont ce sens d'essayer de trouver une solution. À un problème. C'est ce que je vous souhaite. On a quelques minutes encore si vous avez des questions. En attendant, on vous a distribué, je crois, le mini-guide. C'est une présentation de la méthode du Upstory qu'on a créée, qui permet d'accompagner pas à pas la transformation d'une idée en une histoire. Vous y trouverez plein de conseils. Et puis sinon, si vous voulez rester en contact, nous on publie tout le temps plein de conseils. Donc LinkedIn, Sébastien Bernard. Alors vous vous doutez bien qu'avec Sébastien Bernard, il y en a une petite flopée. Mais normalement, vous me reconnaîtrez, j'ai une photo où je parle. Et puis une fois en relation, vous serez mis avec plein de contenus qu'on partage sur le sujet. On a une conviction, c'est qu'on serait tous mieux si tout le monde savait faire ça. Mais même nous, techniquement, on ne peut pas aider tout le monde. En revanche, décider de se développer, c'est un choix qu'on fait soi-même. Donc si ça vous a intéressé, si vous pensez que c'est utile chez vous, Attendez pas, il y a plein de conseils partout et les conseils sont d'autant plus pertinents qu'on sait qu'on en a besoin et qu'on veut grandir.

27:44 Merci pour votre attention. Il y a des questions peut-être? Sur comment appliquer ça concrètement ? C'est la première question qui est super dure. Donc, une deuxième question peut-être? On essaie dans le groupe d'aider les gens à apporter du changement en leur donnant des modèles mentaux. Comment présenter leur idée. L'intention c'est de créer un standard de ce que c'est qu'un changement et du coup de rendre facile l'accès à cette idée. En apprenant aux gens à toujours les lire de la même manière. Le problème de ça, c'est que ça crée une culture où les gens, un peu bureaucratie, où les gens se disent« je ne vais pas réussir à respecter ce qu'ils veulent, je ne vais pas aller à mon idée». Et je n'arrive pas à réconcilier avec la présentation que je viens de voir. Et du coup, je salue l'idée de vouloir homogénéiser les idées. Et d'un autre côté, c'est vrai que c'est chiant. Je te comprends d'autant plus. Le pire que j'ai vu, c'était un truc d'innovation.

28:45 Il fallait venir présenter son projet à un board. Et j'avais préparé quelqu'un qui se disait, il faut vraiment qu'on présente différemment. Et son idée a été refoulée juste parce qu'il n'avait pas rempli le tableau du début. Où il fallait mettre mon idée, c'est ça. Vous savez, le moment où vous êtes obligé de tout dire de votre idée, du coup, la présentation derrière, elle ne sert à rien. Et ce que tu dis, ça fait 10 ans que ça me hante. C'est-à-dire, à un moment donné, comment font les gens qui font bien? Et comment on fait pour avoir un standard qui me fait dire, oui, là, je raconte correctement? Et comment je trouve ce juste équilibre entre un schéma qui marche, Et surtout, ne pas tous faire pareil, parce que du coup, c'est une catastrophe. Et en fait, là, il y a un mot que je n'ai pas prononcé volontairement, je crois, c'est storytelling. Pourquoi? Parce que quand on entend storytelling, on entend un peu ce que tu dis, tiens, tu parles de ça d'abord, de ça d'abord. Et en fait, on oublie juste un truc, c'est que le storytelling, c'est ce que l'humanité a toujours fait. À chaque fois qu'un être humain a voulu impacter les autres, que ce soit les grottes de Chauvet avec les peintures rupestres, la mythologie antique, les légendes qu'ont créé les grandes nations, et les histoires qu'on se raconte dans nos familles, et qu'on fait perdurer de génération en génération parce que le grand tonton a fait ça, machin.

29:50 On est, nous sommes les histoires qu'on raconte. Et ce qui est génial, ce qui a été découvert dans les années 60, et je trouve que quand on parle de storytelling, on ne parle jamais de ça alors que la révolution elle est là, c'est que quand les universitaires se sont ont mis à étudier les vieux contes japonais, les récits kényans et le dernier scénario à Hollywood, ils se sont rendus compte que les structures étaient les mêmes. Les mêmes. Il y a deux grands schémas, si vous voulez vous renseigner, le schéma classique et le schéma actuel, qui te montrent que tout le monde fait pareil. Et à un moment donné, si des gens qui ne se sont jamais croisés, ne sont pas allés à l'école ensemble, n'ont pas vécu, n'ont pas grandi dans le même bain de culture, utilisent spontanément une même structure quand ils veulent marquer les esprits, parce qu'il n'y a pas de mystère, si on a gardé ces récits 500, 1000 ans après, c'est bien parce qu'ils ont marqué les esprits, tu te rends compte que cette structure-là, ce n'est pas un jour un consultant en com qui a dit, tiens, une histoire, ça se raconte comme ça. C'est qu'à un moment donné, notre cerveau fonctionne comme ça. Quand tu arrives le lundi à la machine à café et que tu veux raconter ton week-end, tu ne fais pas grand 1, voilà ce que j'ai fait samedi, grand 2, voilà ce que j'ai fait dimanche. Ça ne viendrait à l'idée de personne de faire ça. On a naturellement une structure qui amène la narration.

30:53 Il faut que je te raconte ce qui m'est arrivé. Qu'est-ce qui empêche le public de dormir la nuit? Tu sais que je déteste faire ça, etc. Figure-toi, promesse de changement. On m'a dit tu vas faire ça, etc. Et on raconte l'histoire. Et en fait, on est des structures naturelles. Et moi, ma conviction, c'est que le storytelling, ce n'est pas une structure qu'on impose. Le storytelling, c'est retrouver le réflexe narratif. C'est-à-dire raconter le projet qui m'anime avec la même simplicité, la même authenticité que quand je raconte mon week-end à la machine à café. Et tu te rends compte qu'effectivement, il y a une structure qui est universelle. Il y a quatre étapes. Toutes les histoires sont conçues comme ça. Nous, derrière les quatre étapes, comme on l'a fait sous forme de questions, la méthode est conçue derrière sur 13 ou 14 ingrédients, je ne me souviens plus, ça a changé il n'y a pas longtemps, qui te permettent de valider que tu as bien répondu à la question. Du coup, pour moi, la méthode, ça va répondre à ta question, c'est surtout pas une case à remplir, c'est juste catastrophique. L'élément déclencheur, pour ceux qui connaissent les schémas, les péripéties, c'est pas parce que j'ai une structure d'histoire que je sais quoi mettre dedans. En revanche, répondre aux questions que j'ai mises là, pour peu qu'on se pose et qu'on soit au clair sur à qui on s'adresse, tout le monde peut y répondre. Et en fait, on a créé une méthode qui n'est pas là pour te dire ce qu'il faut dire, elle est là pour te dire ce que tu as prévu de dire, c'est bien. Ce que tu as prévu de dire là, à mon avis, ce n'est pas le mieux que tu peux faire.

31:57 Et du coup, nous, c'est le métier qu'on a créé et qui est juste dingue. Moi, j'accompagne en conseil des gens dont je ne comprends rien. On est au boulot. Le matin, je fais un truc ultra tech. L'après-midi, des compléments alimentaires pour animaux. Je ne peux pas avoir cette expertise-là. Mais moi, je suis expert de l'histoire. Et quand je pose ces questions à mes clients, ils sont capables de réaliser en disant« Ah ouais, ce n'est pas ça qu'il faut dire. Et du coup, il faut dire plutôt ça. Et tu te rends compte qu'une fois que tu dis ça dans une histoire et que ça devient ton histoire, tu la racontes partout pareil. Partout pareil. Et c'est ce juste milieu, imposer un canevas à tout le monde, ça ne marche pas, ça fait des robots. En revanche, t'aider à te dire que ces idées ont plus d'impact si tu les structures dans cet ordre-là et que tu auras une bonne intro si tu réponds à telle question, une bonne idée si tu réponds à telle question, une bonne conclusion à telle question, ça pour moi, ça marche mieux. En tout cas, nous, c'est le pari qu'on a fait. Autre chose? Ce n'est pas vraiment une question, mais un petit commentaire et en même temps, pour tout l'expérience sur cette bonne chose, déjà merci pour la présentation, c'est super clair, il y a beaucoup de la structure justement sur le plan de...

33:00 Oui. Il y a quelque chose que je trouve intéressant dans l'histoire, c'est qu'il a montré l'exemple justement en se tendant sur le dos. En tech, on a un petit peu la chance de pouvoir rapidement faire des POC, des B2B, des MOT. Dans notre cas, ça nous est arrivé plusieurs fois, des petits projets d'innovation sur lesquels pouvoir répondre On avait un story-telling, on avait quelque chose qu'on voulait essayer de faire adopter au sein d'entreprises, des fois sur le marché, mais là je pense principalement à des projets qui ont été au sein d'entreprises, où en faisant un petit POC, on a réussi vraiment à casser les résistances. Et donc ce qui est intéressant dans le POC, c'est d'avoir un truc qui est souvent visuel, Est-ce que tu as des... Je travaille avec des clients qui sont dans des secteurs différents. À quel point ce côté visuel peut s'articuler avec le storytelling pour casser la distance au changement? C'est-à-dire, on peut penser à la pyramide de Meradia avec 7% des rémunérations passantes verbales, 35% verbales et 30% visuelles, etc.

34:06 À quel point tu peux utiliser ça pour casser la distance au changement? Quand on accompagne des entreprises qui vont essayer de casser sa licence en fin de compte, ils passent par ces stratégies de faire des books, de pouvoir combattre. Je trouve que sur le visuel, il y a deux trucs qui sont importants. On a tendance à dire qu'on retient cette fois plus un message quand il est associé à une image. Pourquoi? Parce que l'image, elle véhicule une émotion et que l'émotion, c'est de la mémoire. Mais surtout, dans le cadre de ce que tu dis, si je fais le lien, entre un POC ou une slide, c'est que c'est l'occasion de vous montrer concrètement ce que je vais changer pour vous. Et qu'à un moment donné, une bonne image concrète qui vous montre ce qui aura changé quand on aura fini le projet, souvent c'est plus efficace que beaucoup de mots. Et la force, c'est le POC. Et effectivement, il y a plein de domaines où on ne peut pas se permettre de faire ça. Il y a plein de domaines où pour... Obtenir la confiance des gens, je suis obligé d'obtenir leur confiance a priori. Parce que si mon projet, c'est de réorganiser la manière dont on travaille, alors si je peux faire un petit peu peut-être à petite échelle, mais même à petite échelle, je générais d'autres résistances. C'est-à-dire, comment tu me garantis que ce qui s'est passé à 5, ça va marcher à 2000?

35:07 Donc, tu as toujours des résistances. C'est juste que petit à petit, c'est plus facile de lever les résistances. C'est pour ça que mon conseil, c'est avance petit et avance pas à pas. Le POC, c'est typiquement l'exemple de ça. Mais je trouve que le sujet central, ce n'est pas le visuel. C'est de se dire en permanence comment je montre le plus concrètement possible ce que je veux changer pour les autres. Et dans le cas d'un applicatif, le POC, c'est juste génial. Tu vois, tu l'utilises, tu vois ce que ça fait, tu vois à quel point c'est utile, tu vois quelles solutions ça t'apporte et tu comprends tout de suite que l'échelle, c'est ce vers quoi il faut aller. Mais je trouve qu'effectivement, le sujet, ce n'est pas le visuel, c'est comment je montre aux gens ce qui est le plus concret. Et parfois, un POC raté, c'est moins bien que quelques slides bien faites. J'ai une question par rapport à Yann. Merci pour la phrase. Le côté qui est courant des choses désirables, mesurer des bénéfices au goût. L'exemple de son auteur, mesurer des bénéfices, c'est très simple. On a la même mesure. C'est un peu un traitement dans un truc. Souvent, nous, sur nos sujets, ça va être du changement et le résultat va être plus qualitatif que quantitatif.

36:08 C'est beaucoup plus difficile de le mesurer que les côtés. Et du coup, dans cette méthode-là, est-ce que c'est indispensable de pouvoir avoir une mesure qualitative, quantitative, pour dire, voilà le résultat attendu, ou est-ce qu'on peut s'en passer? Et comment, dans l'histoire, on va rendre concret le bénéfice? qu'il peut y avoir dans ce changement-là, sans avoir nécessairement une mesure totalement objective. C'est intéressant parce que dans un monde où les entreprises sont driveées par la data, comment tu arrives à expliquer aux gens, au fait, sur ce projet, on a une chance, la data, on s'en fout. Ce qui compte, c'est vous serez heureux ou pas. Après, c'est intéressant à échanger. Ah oui, on est off là? Du coup, je réponds quand même à la question. Ça se raconte, c'est-à-dire qu'à un moment donné, j'inverserai le sujet. C'est-à-dire que si à un moment donné, je me retrouve dans une situation où mon client me dit« En revanche, j'ai un problème, c'est que le bénéfice que je propose n'est pas mesurable», j'en ferai un élément de l'histoire et j'en ferai une résistance à lever. C'est-à-dire qu'il y aura d'autres bénéfices, il y aura qu'est-ce qu'on y gagne, un bien-être, etc.

37:12 La réalité, c'est que quand tu vois la transformation, moi je vois ça d'un petit peu loin parce que ce n'est pas ma réalité, c'est la réalité des autres, mais comment les KPI deviennent petit à petit des OKR, c'est-à-dire comment je suis piloté par des choses sur lesquelles j'ai vraiment une action et pas la sanction à la fin de l'année, est-ce que j'ai bien travaillé ou est-ce que je n'ai pas bien travaillé, je pense qu'à un moment donné, ce pilotage-là, c'est intéressant de se dire, tiens, comment je le mesure? Et ça, ce n'était pas le sujet, mais notamment sur la prise de parole en public, comment je mesure que j'ai un impact? Alors, on n'a pas d'indice chiffré, mais nous, on a créé une grille qui te permet de te dire si tu as atteint tes objectifs ou pas. Ils ne sont pas quantitatifs, mais ils sont quand même mesurables par la qualité de ce que tu as réussi à obtenir. Oui. On va accepter et voir comment... Exactement. Merci beaucoup pour votre attention. C'était top. Si vous avez d'autres questions, n'hésitez pas.