De la Silicon Valley à Alan : l'optimisme méthodique du CTO face à l'IA et l'humain

0:03 Je pense que je suis le plus remplaçable de tous. En fait, j'ai toute cette philosophie d'essayer de me virer de mon boulot tous les 6 à 12 mois. Et ça, c'est exceptionnel à l'âge de l'IA parce qu'en quelques secondes, je peux avoir la réponse de pourquoi est-ce qu'on a pris telle décision en 2018. Bonjour à tous, bienvenue sur ce nouveau podcast sur cette série thématique dédiée à nos speakers du prochain Tech.Rocks Summit, qui se tiendra le 1er et 2 décembre 2025 au Théâtre de Paris. Je suis Julien Jouhault, je suis le CTO du groupe Le Bon Coin, et aujourd'hui j'ai la chance d'accueillir Charles Gorintin, cofondateur et CTO d'Alan. Bienvenue Charles! Merci Julien, ravi d'être là. Est-ce que je peux te demander déjà de te présenter rapidement pour les gens qui ne te connaissent pas? Volontiers. Donc moi, en général, j'essaie de me définir comme un ingénieur humaniste. Donc aujourd'hui, je suis cofondateur et CTO d'Alan.

1:05 Avant d'avoir monté Alan, j'ai fait un parcours assez classique dans l'école publique française, ensuite l'école des ponts. Ensuite, j'ai étudié l'IA à l'école normale, dans le fameux master MVA. Et ensuite, je suis parti aux États-Unis, d'abord étudier à Berkeley, puis passer cinq ans. des grandes entreprises de la tech, donc chez Facebook, Instagram et Twitter, avant de rentrer en France en 2016 pour créer Alan avec Jean-Charles Samuelian. Tu dis parcours classique, c'est un parcours assez exceptionnel quand même, tu as plein de cordes à ton arc. Et tu as vu plein de trucs que plein de CTO en France n'ont pas vus. La Silicon Valley, ça fait rêver plein de monde. Tu peux nous dire un tout petit peu comment au quotidien ça t'aide et ça te permet de prendre tes décisions et quelle influence ça a sur ta manière d'être un CTO de la tech française maintenant?

2:06 Oui, évidemment. Je pense que ça a été classique jusqu'au point où je suis parti, où j'ai commencé à faire de l'IA et ensuite quand je suis parti aux États-Unis. Je pense que ça a eu énormément d'influence sur la manière dont je réfléchis à l'entreprise. Donc chez Alan, notamment, on a beaucoup investi dans la manière dont on crée notre culture, dont on réfléchit à... À comment ça se passe. Et c'est pour ça que je parlais du fait que je me considère comme un ingénieur humaniste. En fait, lire de la philosophie, lire de la sociologie des organisations, en fait, c'est quelque chose qui me touche beaucoup, qui est vraiment très important pour moi. Je pense que ça a commencé à la fin de mes études au pont, quand j'ai commencé à lire la comédie humaine de Balzac, où en fait, ça m'a... Lancé dans quelque chose où j'avais besoin de comprendre quels sont les ressorts dans une organisation. Et donc, comment est-ce qu'à partir de là, on va pouvoir créer l'organisation la plus efficace possible, tout en ayant des gens heureux,

3:09 parce que je pense que les gens heureux dans une organisation font du meilleur boulot. C'est vraiment ce côté-là un petit peu plus humaniste. Et ensuite, tous ces sujets d'IA, d'informatique, ça aide à penser en termes de système. Et en fait, quand on allie à la fois la sociologie des organisations et les systèmes qu'on apprend, en computer science et en IA, en fait, ça nous permet de créer des systèmes qui sont apprenants et en même temps qui vont s'améliorer au fil du temps. Et ça veut dire du coup que c'est des choses que tu appliques au quotidien chez Alan, cette notion d'amélioration, de bien-être des employés, d'amélioration continue de vos pratiques? Oui, évidemment. Et ce qui peut paraître un peu paradoxal pour certains, c'est qu'on a toutes les semaines un résumé de tout ce qui s'est passé dans l'entreprise. Donc, ce qu'on appelle le pulse chez Alan. Et il y a notamment une section de culture dans ce pulse.

4:13 Et en général, on ne s'attendrait pas à ce que ce soit le CTO qui fasse la section de culture. Mais au contraire, c'est quelque chose qui me passionne. Et donc, toutes les semaines, j'écris quelque chose sur comment est-ce qu'on peut réfléchir à la culture, comment est-ce qu'on doit fonctionner. Par exemple, cette semaine, c'était sur... le mythe des personnes irremplaçables. Comment est-ce qu'on crée notre système autour des personnes pour qu'on n'ait pas quelqu'un d'irremplaçable et donc que notre système n'ait pas un single point of failure d'une certaine manière. Et du coup, ça s'applique à toi aussi? Tu n'es pas irremplaçable chez Alan? Alors, loin de là même. Je pense que je suis le plus remplaçable de tous. En fait, j'ai toute cette philosophie d'essayer de me virer de mon boulot tous les 6 à 12 mois. C'est-à-dire que... Je vais essayer de faire que mes particularités, c'est que j'aime bien, je suis curieux, j'aime bien bidouiller les choses. Donc, je vais prendre un sujet, je vais commencer à construire quelque chose pour vraiment en acquérir une intuition forte.

5:14 Et ensuite, je vais essayer de trouver les meilleures personnes qui pourront prendre ce sujet, qui pourront le faire mieux que moi, qui seront plus intelligentes, qui auront plus de temps. Et le fait d'avoir mis les mains dans le cambouis, ça me permet derrière de les accompagner, comprendre ce qu'ils font ensuite. Et moi, derrière, je me délaisse de tout ce que... De tout ce boulot et j'arrive à un moment où je ne sers plus à rien. C'est un peu vertigineux parce qu'on ne sert plus à rien, mais en même temps, ça me donne énormément de temps pour aller explorer le prochain sujet. Et je pense que ce modus operandi est très, très, très porteur. Si on a l'équipe, et je pense que l'équipe Alan est assez exceptionnelle là-dessus, l'équipe pour pouvoir sous-tendre ce principe. Et du coup, tu nous parlais d'Alan, j'aimerais bien continuer à discuter de ça. Alan, vous gérez la santé de 900 000 membres à peu près, c'est ça? Voilà. C'est quoi tes gros défis pour faire scaler une boîte comme Alan?

6:15 Parce que vous avez quand même beaucoup grossi dans les dernières années, donc c'est quoi tes gros enjeux? C'est vraiment toujours comment est-ce qu'on passe à l'échelle supérieure. Ça peut l'être à la fois au niveau organisationnel, à la fois au niveau technologique. et ensuite en termes de sales. Parce que quand on fait de la croissance à 50-60% par an, comme on l'a fait ces dernières années, le passage à une échelle supérieure arrive assez vite. Et à chaque fois qu'on passe à une échelle supérieure, il y a des problèmes un petit peu différents. En tout cas, si on a bien fait les choses, parce que je pense que ce qui est hyper important pour les startups et ensuite pour les scale-ups, c'est ne pas essayer de résoudre des problèmes qui ne se posent pas encore. Et si on prend un exemple qui est la sécurité, il faut avoir un bon threat model, un modèle de menace. C'est-à-dire qu'on ne va pas essayer de se défendre contre des moulins ou contre des adversaires qui n'auront aucun intérêt à aller nous attaquer.

7:21 Oui, ça peut paraître pas parfait quand on est une petite boîte, mais en fait, une fois qu'on a grossi, le fait qu'on fasse plus de revenus, on devient une target un petit peu plus importante pour certains acteurs. Et donc là, il faut se renforcer, il faut être beaucoup plus solide en termes de compliance, etc. Donc tout ça, il y a un travail à faire qui doit se faire au fur et à mesure, parce que si on les fait le premier jour, en général, on ne shippe jamais notre produit. Sachant qu'en plus, vous, dans votre domaine, j'imagine que la partie régulation doit être un peu stricte. Donc, ça doit rajouter un niveau de complexité supérieur que tout le monde n'a pas. Évidemment. Après, nous, on a eu la chance de pouvoir partir d'une feuille blanche, ce qui permet de mettre des systèmes qui, au fur et à mesure, s'améliorent. Et c'est vraiment cette idée de... On va résoudre le début. Si on se replace dans les mathématiques, c'est un peu une décomposition de Taylor.

8:25 C'est qu'on prend le premier facteur qui est le plus important, on essaye de résoudre ça, et une fois qu'on aura résolu ça, et qu'on a eu de la scale, peut-être qu'on va arriver au deuxième facteur. Jusqu'à ce qu'on soit... On est bien avancé. Et d'une certaine manière, ça ne se termine jamais. Je vois très bien ce que tu veux dire. Dans ton background de l'IA, tu nous en parlais un petit peu tout à l'heure, il y a sur les sujets d'IA spécifiquement, chez Alan, est-ce que tu as des... Tu as vu des trucs plus compliqués liés à votre scope, par exemple, à votre métier? Il y a tout le temps des sujets. Si on parle de santé, par exemple, on a créé un assistant médical IA qui permet de répondre à toutes les questions de santé directement depuis son appli Alan, ce qui est un changement majeur dans un monde où on a des déserts médicaux partout en France et que c'est très difficile d'obtenir un rendez-vous. Par exemple chez les dermatos, ça peut prendre près de six mois pour avoir un rendez-vous.

9:28 On se dit, c'est simple. d'avoir un assistant médical IA parce qu'on peut avoir des réponses quasiment immédiates. Mais par contre, s'il y a la moindre erreur, ça peut être compliqué. Donc là-dessus, on a beaucoup réfléchi, on a beaucoup travaillé. Et notre solution, c'était de faire superviser. Ces IA par des médecins. Donc, on a cet échange avec l'IA et au bout d'un quart d'heure, on a un médecin qui vérifie la conversation. et qui permet après de pouvoir juger, ok, c'était une bonne réponse ou c'était quelque chose qui n'était pas complètement précis, Et donc, je vais aller rattraper la personne pour lui dire, en fait, ce qu'elle a dit, ce n'est pas exactement tout ce qu'il faut dire. Et donc, ça permet de résoudre globalement le problème. Et donc, ce qu'on a vu, notamment, ce qui était une surprise, on en a fait un papier de recherche, c'est qu'en gros, déjà, 80% des gens choisissaient d'utiliser l'IA plutôt que de parler à un médecin

10:36 par plate, parce qu'il fallait attendre 30 minutes pour parler au médecin, alors que l'IA, c'est immédiat. Et ensuite, les médecins jugeaient la qualité des réponses comme étant bonne ou excellente à 93% les réponses de l'IA. Et derrière, ce qui nous a surpris, c'est qu'à la fois les personnes qui avaient utilisé cet outil avaient l'impression qu'en termes techniques, c'était aussi bon que les humains, mais en plus que c'était meilleur en termes d'empathie que si c'était les humains qui le faisaient. Ce qui est assez incroyable. Mais en même temps, on se dit, un médecin, ça peut être grognon, ça peut être juste avant le déjeuner, on a faim, on est fatigué, etc. Alors qu'une IA est capable de garder toujours la même constance et est capable de... ne pas être frustré si on lui pose 25 fois la même question, toujours écrire dans la joie et la bonne humeur toutes les réponses.

11:40 Donc ça, ça faisait partie des choses qui étaient un petit peu plus complexes. Après, c'est toujours un vrai sujet. On veut améliorer, on veut simplifier. Et il faut se rendre compte que, est-ce qu'il peut y avoir un cas extrême où ça va mal se passer? Et ça, c'est un des sujets qui me terrorise. Et en même temps, ce qui me rassure, c'est que comme on simplifie l'accès à la santé d'un autre côté, en fait, on sauve énormément de vies parfois. Tu dirais qu'Alan est une boîte full IA aujourd'hui ou tu vois encore des trucs à faire à l'intérieur de la boîte? Alors, j'aimerais bien qu'on soit full IA. Je ne crois pas que ça existe dans le monde des boîtes qui soient full IA. Parce que dans ce cas-là, on pourrait être beaucoup plus... Beaucoup plus à l'aise et moins passer de temps à travailler, on va dire. Non, on a de l'IA et 100% des gens chez Alan utilisent de l'IA toutes les semaines.

12:41 Ça, c'est clair. On a commencé à transformer à la fois en termes de productivité. Nous, notre choix, en fait, le choix d'Alan était à la fois culturel et... Et technique, c'est qu'on a réussi à avoir l'IA, à faire que... que l'IA soit vraiment pertinent chez Alan, notamment par un choix de culture qu'on a fait il y a une dizaine d'années. Qui est qu'on fait tout à l'écrit et tout de manière transparente. Et ça, c'est exceptionnel à l'âge de l'IA, parce qu'en quelques secondes, je peux avoir la réponse de pourquoi est-ce qu'on a pris telle décision en 2018. C'est vraiment clé, d'après moi, parce que ça résout le problème de la barrière de Chesterton. Le problème de la barrière de Chesterton, c'est quoi? C'est qu'on a une barrière dans un champ, et on se demande est-ce qu'il faut la retirer ou pas. Donc le réformateur veut la retirer et en fait la personne sage vient derrière et dit avant de la retirer, je veux qu'on m'explique pourquoi elle a été mise là en premier lieu.

13:45 Et donc en fait on se retrouve avec des choses qui ne bougent pas parce qu'on est incapable de dire pourquoi on faisait ça. Et donc on se retrouve avec beaucoup de gens qui disent on a toujours fait ça comme ça, on fait ça parce que, je ne sais pas trop pourquoi on fait ça, mais c'est comme ça qu'on fait ici. Alors qu'avec de l'IA plus, en fait, ce côté culturel de tout à l'écrit et tout transparent, en fait, on a la réponse immédiatement de pourquoi est-ce qu'on a pris cette décision. Et donc, si le contexte a changé, on peut complètement changer la décision qui était devenue caduque. Et d'une certaine manière, ça permet d'être beaucoup moins calcifié comme organisation. Donc ça, c'est vraiment un des points qui, à mon avis, est clé. dans la manière dont on fait les choses chez Alan. Ensuite, on a essayé de transformer complètement tous nos process, en les rendant à la fois moins chers et en même temps en augmentant leur qualité. Notamment en utilisant des agents IA pour pouvoir faire de la transcription de factures.

14:48 Par exemple, on reçoit plus d'un million de factures tous les ans chez Alan. Ça nous coûtait quelques euros à chaque fois de transcrire ces factures. On a fait un modèle qui permettait de transcrire automatiquement. et donc à la fin de rembourser nos membres en moins d'une minute après qu'ils aient envoyé leur facture. Donc c'est un gain incroyable, à la fois on économise de l'argent et en même temps on rend la perception d'efficacité encore plus forte. Et ensuite, les personnes qui faisaient de la transcription à la main toute la journée, c'est quelque chose de très gratifiant. Et donc, ça permet à eux de travailler sur des choses un petit peu plus intéressantes. Donc, je pense que là-dessus, on est gagnant sur toute la ligne. Je me rappelle, il y a quelques années, avoir été chez vous, et j'avais été vachement surpris, justement, de cet aspect. On documente tout à l'écrit. Vous utilisiez, je crois qu'à l'époque, tu m'avais dit que vous utilisiez beaucoup GitHub pour justement historiser toutes vos prises de décision. Ça m'avait vraiment surpris, parce que c'est la première fois que je voyais ça dans une boîte.

15:53 Bon, finalement, c'est en train de payer, c'est ce que tu es en train de nous dire. Exactement. Et ça paye énormément, de plein de manières. Donc, on travaille de manière asynchrone. Déjà, le fait que tout soit transparent, on utilise GitHub, comme tu l'as dit, les discussions GitHub, ça permet de pouvoir faire entièrement confiance. Ça fait partie de notre infrastructure de la confiance, dans le sens où s'il y a quelque chose qui se passe mal, c'est très facile pour moi d'aller auditer comment la décision a été prise, comment la saucisse a été fabriquée, et donc derrière de pouvoir... dire, là, en fait, là, ça n'allait pas. Et d'une certaine manière, ça ouvre beaucoup plus de champs à chacun parce qu'on peut prendre les décisions, on peut avancer. Comme on a une culture en plus qui est blameless, donc on essaye de faire que... Ce soit ok de se tromper, en fait ça donne beaucoup plus de champ et donc ça permet à chacun d'être beaucoup plus autonome.

16:56 Ce qui me permet à moi derrière de pouvoir passer d'un sujet à un autre parce que je peux faire confiance aux équipes de faire des choses bien. J'aimerais te poser une question qui n'a rien à voir avec ce dont on vient de parler, mais te demander, est-ce que tu as fait des rencontres de gens particuliers dans ta carrière qui sont aussi emmenés là? J'ai toujours pensé qu'il y avait quelque chose dans les gens que tu rencontres dans ta carrière qui font que tu arrives à la où tu es. Est-ce que tu as vu ça aussi? Je pense que la grande réponse pour moi, c'est Jean-Charles Samuelian, mon associé. Vraiment, on a eu la chance incroyable. On s'est connus à l'école des ponts. On a renoué. Lui, il était parti. Il était au contraire resté pour monter une boîte qui faisait des sièges d'avion ultra légers. Qui volent aujourd'hui sur des compagnies comme Air France, etc. Donc c'était très cool, mais ça n'avait rien à voir avec ce qu'on fait chez Alan. Et en fait, lui, il avait un peu fait toutes les erreurs possibles au niveau de la culture en montant.

18:00 dans une boîte. Et moi, en parallèle, j'avais vu chez Facebook notamment des end states, des états finaux de culture, tout en ayant suffisamment de transparence pour savoir comment est-ce qu'on est arrivé à cette culture-là. Ce qui était fascinant, notamment chez Facebook, on avait... On avait le Q&A avec Mark Zuckerberg tous les vendredis. Où pendant une heure, il répondait à toutes les questions. C'était assez fascinant de savoir comment il réfléchissait directement à l'époque. Et en fait, la combinaison du sentiment d'avoir créé une culture directement de Jean-Charles, plus moi, ma vue un petit peu plus lointaine de à quoi ça ressemble certains choix de culture. En fait, ça faisait une combinaison hyper forte. On a passé beaucoup de temps à débattre sur comment est-ce qu'on voulait construire notre culture. Et à la fin, je pense qu'on est arrivé à quelque chose de...

19:01 d'assez cool. Après, ce qui m'inspire aussi, c'est des bouquins. Je ne sais pas si ça faisait partie de ta question. Vas-y, abreuve-nous de livres, je suis intéressé. Mais typiquement, sur ces choses-là, sur le Open Book Management, il y a un bouquin que je trouve excellent qui s'appelle The Great Game of Business. Je ne sais pas s'il a été traduit en français, mais c'est un bouquin où ils réussissent à retourner une boîte. qui faisait des pièces détachées de tracteurs dans la banlieue de Chicago. Et ils arrivent à la retourner en créant énormément de transparence sur comment fonctionne l'entreprise, qu'est-ce qui leur fait gagner de l'argent, etc. Et en fait, en donnant de la confiance, en donnant de l'autonomie aux personnes, derrière, ils arrivaient à... À être beaucoup plus efficace qu'il l'était avec un management à l'ancienne, d'une certaine manière. Donc ça, c'est un bouquin qui m'a pas mal influencé. Il y a un autre bouquin qui m'a... beaucoup influencé, c'était Reinventing Organizations.

20:03 C'est un chercheur belge, Frédéric Laloux, qui a écrit ce bouquin-là, qui donnait un peu l'histoire des organisations, de comment elles évoluaient. À partir des organisations très hiérarchiques, du type meute de loup ou mafia, jusqu'aux armées, les choses très verticales, aux entreprises un peu cut-throat des États-Unis des années 90, jusqu'à... Un idéal qui était l'entreprise Opal. Je pense qu'on est allé plus loin que ce qu'il avait défini dans son bouquin. C'était hyper intéressant parce que ça faisait vraiment réfléchir à comment est-ce qu'on peut réfléchir à une culture d'entreprise. Pour arriver à ce que j'ai dit au début, à la fois la performance et en même temps une forme d'accomplissement dans l'équipe. Nous, on croit beaucoup chez Alan au bonheur eudémonique, c'est-à-dire le bonheur par une forme d'accomplissement.

21:09 Et du coup, tu penses que tu as terminé chez Alan cette évolution de la culture ou ça ne s'arrête jamais finalement? Non, ça ne s'arrête jamais, parce qu'en fait, à chaque fois que tu changes d'échelle, il faut repenser beaucoup d'expressions de cette culture. Les principes restent assez... À peu près tout à l'heure. toujours les mêmes, mais en fait, la manière de l'exprimer change un peu. Et par exemple, on a eu des cas qui étaient assez compliqués. C'était si tu commences à avoir des principes qui sont assez forts et tu te retrouves avec des gardiens du temple. Des gens qui disent« Ah oui, mais c'est ça et c'est pas ça et on n'a pas le droit de faire évoluer la culture. Et ça, en général, ça peut devenir assez néfaste parce qu'une culture, ça doit vivre. Ma vision de la culture et des organisations, c'est, j'adore la métaphore du bateau de Thésée. Donc Thésée qui a tué le Minotaur, qui est de retour à Athènes et les Athéniens conservent son bateau.

22:10 Au fur et à mesure, il y a une planche qui pourrit, on va y remplacer la planche. Il y a une deuxième planche qui est pourrie, etc. Jusqu'au jour où ils ont remplacé toutes les planches du bateau. Et la question philosophique, c'est est-ce que c'est toujours le bateau de Thésée? Et moi, mon opinion sur les entreprises, c'est que si tu remplaces au fur et à mesure les process, au contraire, ça te permet de garder ton identité. Ça te permet de rester toi au fur et à mesure. Si tu ne places pas les planches, en fait, le bateau de ta zé, il coule. Et c'est la même chose dans une entreprise. En fait, si tu gardes des process qui étaient adaptés à une taille ou à un contexte et que le contexte a changé, en fait, ta boîte, elle coule. Et donc, ton identité vient du fait de changer au fur et à mesure. Et c'est pour ça que typiquement, moi, j'aime bien dire que... on ne va pas recruter des gens qui vont exactement fit dans la culture. Mais on va recruter des gens qui sont curieux de la culture et qui vont nous aider à la faire évoluer. Merci, c'est super clair.

23:12 Et merci beaucoup pour ces éclaircissements. Tu t'abreuves donc pas mal de littérature, d'échanges, vous avez beaucoup travaillé sur la culture, c'est hyper cool. Tu te sers aussi d'autres communautés, donc tu fais partie de Tech.Rocks comme moi, on échange régulièrement, mais justement, est-ce que ces interactions avec tes pairs, tu t'en sers aussi pour... Soit faire évoluer la culture de l'entreprise, soit passer sur des problématiques techniques, Comment tu interagis avec tes pairs dans l'écosystème? Je pense que c'est essentiel. Quelque chose qui, à mon avis, est clé, c'est d'aller voir comment les autres font, de s'inspirer. De comprendre. Et en fait, il y a quelque chose qui, à mon avis, est clé, c'est qu'il n'y a aucun modèle qui est vraiment universel. Et on le voit en général en allant voir les autres, c'est qu'il y a quelque chose qui va marcher dans une entreprise et en fait, on ne pourrait pas l'adopter de manière telle qu'elle dans une autre entreprise. Et donc, typiquement, ce qu'on a fait pas mal, c'était aller shadow d'autres personnes, aller voir comment ça fonctionne.

24:22 Et donc, pour avoir une conviction intime de ce qui marche chez les autres et comment est-ce qu'on pourrait l'appliquer chez nous. Noter, ça aide beaucoup à ça, parce qu'on rencontre quelqu'un qui va nous dire,« Ouais, moi j'ai fait ça comme ça, ça marchait super. » Et surtout, s'ils peuvent donner le sous-texte de comment et pourquoi ça a marché, c'est vraiment excellent. Après, nous, on a cette culture de la transparence et on aime bien« give back». Je pense que c'est essentiel, à la fois parce que derrière nous, ça nous permet de diffuser un peu nos idées. qu'on pense être plutôt intéressante pour les autres. Et en même temps, ça nous permet d'avoir des retours sur ces idées-là. Et donc, des idées, des choses qui peuvent nous améliorer. Et à la fin, c'est très positif d'avoir cet échange-là. Tu nous parlais du coup de give back et je pense que c'est une excellente transition pour que tu commences à nous teaser un tout petit peu ton intervention au Summit.

25:30 Tu peux nous donner une idée, sans dévoiler évidemment tout ce que tu vas raconter, de quoi tu vas nous parler à la conférence? Alors moi, je suis un fervent partisan de l'optimisme, mais pas n'importe quel optimisme. Il y a un optimisme qu'on pourrait qualifier d'optimisme BA, où on s'assied et on se dit« ça va marcher». Et en fait, on n'a rien fait pour que ça marche. Donc ça, ce n'est pas quelque chose que j'aime beaucoup. Moi, ce que je pose, c'est ce qu'on appelle l'optimisme méthodique. C'est-à-dire, on va faire tout ce qui est en notre pouvoir pour pouvoir faire que ça marche. Et grâce à ça, ça va marcher. L'image un peu classique là-dessus, c'est le gamin qui va trouver tous ses copains, dire on va construire une super cabane et ça va être trop cool et tout le monde va être enthousiaste. Ce même gamin qui rêve dans sa chambre à avoir une cabane, mais qui reste dans son lit. ça ne marchera pas.

26:31 Ce que j'essaye de pousser, c'est donc cet optimisme-là. Et en fait, il y a un sujet, là je m'éloigne un peu du thème de mon intervention, mais il y a un sujet, c'est notamment en fait que l'IA, en particulier comme technologie, va nous permettre d'être plus humains. Et en fait, si on est capable de pousser cet optimisme méthodique, si on prend bien ces technologies, En fait, ça va nous permettre de faire beaucoup de choses et améliorer la vie de beaucoup de gens. C'est super, on a besoin d'optimisme sur l'IA, donc j'adore entendre dire ça, c'est parfait. Écoute Charles, je te remercie beaucoup pour cette interview, c'était hyper intéressant. Même pour moi, j'ai appris plein de trucs que je ne connaissais pas de chez vous, donc c'est génial. De toute façon, on se retrouve tous les deux au Summit le 1er et 2 décembre au Théâtre de Paris. Et puis j'espère qu'on aura l'occasion d'échanger de manière encore plus approfondie là-bas.

27:33 Excellent. Merci beaucoup Julien pour l'accueil.