S07E12 · Transformations technologiques, organisation et agilité à grande échelle

0:03 Souvent, quand je pitch un peu la transformation qu'on a faite chez Colissimo, je finis toujours par la situation de Rasta Rocket. C'est-à-dire que ce n'est pas parce que les Suisses font des couteaux qu'on va en faire aussi. Et notre ambition côté tech, ça fait 10 ans qu'on y travaille, je pense que c'est aussi l'avenir, c'est faire en sorte que Colissimo soit aussi connu pour la qualité de ses opérations que pour la qualité de sa technologie. Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans cette nouvelle édition du podcast de Tech.Rocks. Bonjour Jérémy. Bonjour Julien. On va peut-être se présenter pour commencer. Je suis hyper content d'être là avec vous. J'ai écouté tellement de podcasts de Tech.Rocks, je n'en connais plus le nombre. Je suis content de cester celui-là aujourd'hui avec Jérémy. Moi, je suis Julien Mangeard. Je suis le cofondateur d'une société qui s'appelle Plakar, une société qui a fait une levée de fonds en début d'année, une belle levée de fonds de 3 millions d'euros.

1:08 Et le produit qu'on vend est dans le space de la data protection et du backup. Et Jérémy, qui est avec nous aujourd'hui. Jérémy et Amourous, je suis le DC de Colissimo depuis bientôt une dizaine d'années. Pas levé de fonds, mais on est une société historique qui essaye de se moderniser. Ça me fait plaisir qu'on fasse enfin ce podcast. Je pense qu'on peut le dire aux gens. J'étais posé un ou deux lapins malheureusement. Je m'en excuse encore. J'ai eu un emploi du temps un peu chargé les dernières semaines. Et on arrive enfin à enregistrer ce podcast. Donc c'est super. Encore mille excuses à toi et à Tech.Rocks pour les petites difficultés logistiques. On peut peut-être parler de notre rencontre, Jérémy, pour commencer. Je me souviens, en fait, on était tous les deux en train de mener des opérations de transformation. Assez importante dans nos sociétés respectives quand on s'est rendu compte rencontrer, je me souviens plus, il y a combien de temps ? Ça commence à faire, ça doit faire peut-être 6-7 ans, facile.

2:12 C'était intéressant, moi j'étais chez 20 Privé VIP à l'époque, j'étais le CTO, toi tu étais déjà chez Colissimo? Moi j'étais déjà chez Colissimo et en fait j'étais accompagné par un de mes anciens collègues qui a fait naturellement le go-between et j'ai vraiment apprécié partager cette vision de VP, entreprise déjà très technologique à l'époque, et puis tout ce que ça a pu nous apporter dans nos échanges, dans la transmission qu'on avait amenée. On va y revenir, on va peut-être commencer par parler un petit peu de ton parcours. Tu peux nous dire en quelques mots d'où tu viens, comment est-ce que tu es arrivé à cette position chez Colissimo? Moi j'ai un parcours assez classique en fait, j'ai 47 ans, deux enfants, j'ai fait une école d'ingénieur, j'ai commencé... Entrer sur le marché post-2001 ou en 2002, dans les seules entreprises qui recrutaient encore à l'époque, ESN. J'ai fait quelques années chez Unilog. Après, j'ai basculé un peu dans du conseil, j'ai fait que du service, beaucoup dans le retail, les grandes distributions, sauf un projet au sein de la Poste.

3:16 Et les enfants arrivant, en envie de sédentariser un petit peu, cherchaient un poste en fixe. Et il s'avère que le directeur de projet de l'époque était devenu DG de Colissimo entre-temps. Et il m'a dit, tiens, j'ai un truc pour toi. Et c'est comme ça que je suis rentré chez Colissimo il y a une dizaine d'années. Alors Colissimo, ça a été une entreprise publique? C'était une entreprise privée ? En fait, ça a été une pseudo-filiale. Maintenant, c'est vraiment intégré au sein de la maison mère. Et aujourd'hui, on a plus de salariés de droit privé que de fonctionnaires. C'est vraiment une entreprise. La Poste, c'est une société anonyme. Et vraiment sous la tutelle de la Caisse des dépôts. Mais c'est vraiment une société à part entière. Et donc, quand tu arrives comme ça, une entreprise qui a une grosse ADN, qui vient du public, j'imagine, à ce moment-là, qu'est-ce que tu trouves en arrivant? C'est quoi tes sources d'étonnement ou d'un positif, comme en chose que tu vois tout de suite qu'il faudrait améliorer? En fait, quand je suis parti de Béring, les gens me disaient« mais qu'est-ce que tu vas faire à la poste?

4:17 Ta carrière n'est pas terminée, etc. » Et en fait, je découvre, mon prédécesseur avait déjà entamé la refonte de la stack techno de manière assez profonde. En utilisant ce qu'utilisent les grands du web, les Kafka, les Cassandra, tout ce qu'on faisait il y a une dizaine d'années au bout du jour, et des équipes ultra engagées. Donc ça, c'était une excellente surprise. C'est impressionnant comment les équipes de La Poste et de Colissimo sont capables de s'engager à la fois dans la transformation, mais aussi, on l'a vécu pendant le Covid, c'est juste extraordinaire. Après, ce qui manquait pour moi, c'était d'être… plus orienté sur le business et avoir une vision produit un peu plus marquée et avec aussi une cadence dans les projets qui soit plus réaliste. On ne peut pas juste prendre la Bible Spotify et se dire je fais des squads et puis ça va marcher comme ça.

5:21 Il y a un peu de réflexion, d'urbanisation, de faire les choses dans le bon sens pour pouvoir les amener à terme. Ça, on peut en parler un peu parce que c'est quelque chose qui a pas mal drivé nos premiers échanges. Tu penses quoi justement de ces histoires de bible organisationnelle? Pendant longtemps, Spotify, ça a été un peu l'organisation qui était montrée en référence. On sait aujourd'hui qu'entre la théorie qui était présentée et la réalité du terrain, déjà chez eux, c'était extrêmement différent. Qu'est-ce que tu penses de tout ça? Souvent, quand je pitche un peu la transformation qu'on a faite chez Colissimo, Je finis toujours par la situation de Rastarokel, c'est-à-dire que ce n'est pas parce que les Suisses font des couteaux qu'on va en faire aussi. Et je trouve que toutes ces bibles-là, elles sont intéressantes. Mais on ne peut pas les intégrer surtout dans une entreprise comme La Poste, avec son ADN, des choses qui ont été construites il y a des années, une transformation. On ne peut pas juste les appliquer telles quelles. Et la capacité des organisations à ingérer toutes les bonnes idées qu'il peut y avoir dans ces propositions, mais de les contextualiser.

6:30 au contexte de l'entreprise, me paraît essentiel. On en a pas mal discuté, c'est-à-dire que même entre VP, l'investissement IT que vous pouviez avoir et nous, En fait, moi, je ne suis pas capable de faire une squad par produit. Je ne suis pas capable parce qu'en fait, ça me coûte trop cher. Et puis, j'ai des produits qui vivent. Il y en a qui arrivent à maturité. Je ne peux pas garder des gens dessus éternellement. On a fait des choix, un peu de mutualisation. Après, la stack de VP à cette époque-là, elle était aussi en plein développement. Après, il y a évidemment plein de produits qui ont été mergés, qui ont été posés. Donc, on est d'accord, une stack techno, une équipe, ça ne tient pas dans le temps dans tous les cas. Moi, le truc que je retiens un peu de tout ça, parce que dans mes débuts en tant que CTO, et j'ai souvent la question maintenant de jeunes CTO qui se demandent comment ils vont scaler l'organisation, c'est quoi le livre à livre. Je pense qu'en réalité, il n'y a pas une organisation qui est transposable dans deux entreprises. Le contexte change tellement. Il y a les personnes qui changent, il y a l'organisation de l'entreprise qui change.

7:34 Le business aussi, ça influe énormément l'écosystème, c'est-à-dire même technologiquement de quoi on hérite. Est-ce qu'on est sur plusieurs produits qui sont indépendants? Est-ce qu'on est sur une organisation qui gère un monoproduit? Et en fait, il y a tellement de… culturellement aussi, est-ce que c'est une organisation qui est très distribuée? Est-ce que c'est une organisation qui est très centralisée à un endroit? Est-ce que ça couvre plusieurs fuseaux horaires? Tout ça fait qu'en réalité, je pense que la Bible de l'organisation tech n'est pas prête d'arriver. Et que c'est à travers les échanges qu'on a eus à cette époque-là, je pense qu'on se construit des convictions sur quelle est la meilleure approche pour résoudre les problèmes de l'entreprise à un instant T. Là-dessus, je dis souvent, l'agilité, c'est bien, les rituels, c'est bien, mais la manière dont on construit son SI est bien plus importante que tous ces rituels et cette agilité. Parce qu'on peut construire des monolithes, des usines à gaz, et derrière, on aura beau faire des trains, du safe, etc., on sera

8:41 tout aussi embourbé, et des gens qui vont faire des mini-cycles en V, mais avec un SI bien construit, modulable, et je pense qu'ils seront bien plus agiles, malgré les rituels qui ne sont pas mis en place. Du coup, on s'est un peu éloigné du sujet de ton arrivée chez Colissimo. Je suis curieux, en fait, typiquement, tu parles d'équipes qui sont engagées et compagnie. J'imagine que du coup, ça doit être lié d'une manière ou d'une autre à la culture de la boîte. Est-ce qu'à cette époque-là, la culture, elle est définie? Est-ce qu'aujourd'hui, elle est définie? Est-ce que c'est un sujet? Colissimo, au sein de la poste, des fois, c'est un peu traité de village gaulois, etc. Au bout du compte, les valeurs de Colissimo sont celles du groupe. Et j'ai mis un peu de temps à le comprendre, mais c'est quelque chose d'assez… C'est ancré, cette capacité de faire le lien entre les personnes, d'aller livrer chaque jour des colis. Ce n'est pas très différent d'aller livrer une lettre ou un courrier. Et ça, c'est assez surprenant.

9:43 J'évoquais le Covid, c'est-à-dire que la capacité des gens à se mobiliser face à l'adversité, elle est juste extraordinaire. Et on le retrouve aussi dans les équipes technologiques. Moi, je suis arrivé, c'était érachement un peu compliqué. Les équipes étaient… comme on le retrouve souvent dans des équipes engagées un peu en surmenage, Il a fallu se remettre une ligne de conduite qu'on a appuyée sur la confiance. Parce que je pense que c'est important. On a travaillé sur qu'est-ce qui générait de la confiance chez moi, que ce soit la transparence, le fait d'être fiable, etc. Et puis l'autre partie, c'était l'ouverture, c'est-à-dire de ne pas être un IT fermé sur soi-même, nous prend en compte, c'est ouvert à nos clients, à nos collègues sur le terrain, et puis aux différents métiers qu'on sert au quotidien. Ça m'inspire quelque chose, en fait, ce que tu racontes. Je me dis, en fait, tout le monde est client d'une manière ou d'une autre de Colissimo, en tout cas en France, à minima.

10:47 Et ça, ça doit être une vraie fierté quand même pour toutes les équipes, en fait, de contribuer à fournir un service top assez proche. Je sais que chez VP, on avait un peu ça. Le côté, tu vois, tu avais un énorme investissement pour que le service soit top parce qu'à tous les repas de famille, sinon, tu entends parler du problème. J'imagine que toi, comme tout médecin ou autre, au repas de famille, la conversation doit rapidement tourner sur les livraisons de colis. La vie des colis, on l'a souvent. Et le groupe est grand, mais on a beau leur dire des fois, mais ça, ce n'est pas Colissimo, mais ce n'est pas grave. J'ai mon colis, j'ai ma problématique. Mon LinkedIn dit de temps en temps, avec des gens qui me disent, tiens, j'ai un problème de colis, On essaie de traiter tous les clients au mieux. Ça fait partie aussi de nos ambitions. Je pense qu'on a la chance chez les Colissimo d'avoir des opérationnels qui sont au top et qui font en sorte de se transformer. Aujourd'hui, on livre 4 colis sur 10 en 24 heures.

11:51 Donc, il y a des vraies transformations. Et notre ambition, c'est de faire 10 ans qu'on y travaille. Je pense que c'est aussi l'avenir, c'est faire en sorte que Colissimo soit aussi connu pour la qualité de ses opérations que pour la qualité de sa technologie. Et donc, c'est une vraie transformation, une transformation culturelle autour de la data, des sujets d'IA, mais aussi juste le fait de savoir ce que c'est la tech, savoir qu'effectivement, quand je livre mon colis, mais que je n'ai pas la data qui va avec, il y a une frustration et les clients nous le reprochent. Donc, on a le même niveau d'exigence au niveau de nos opérations qu'au niveau de nos technologies. On sert pas mal de gens, on fait quasiment 500 millions de colis par an. Donc effectivement, on distribue plusieurs fois par année des clients essentiellement sur le territoire français. Donc on fait comment pour régler ce problème de coïncidence? On t'ajoute sur LinkedIn? C'est ça. Le plus simple, c'est d'aller faire une réclamation sur le site ou directement depuis les notifications.

12:51 Comme on dit dans le retail, un client réparé est un client fidèle. En fait, quand tout se passe bien, on ne se rend pas compte de toute l'énergie qui est mise derrière pour justement que ça se passe bien. Et le fait de savoir que quand il y a un pépin, on est capable d'être réparé, je trouve que c'est le preuve des marques qui sont dans une logique de service client. Tu as parlé un peu des relations avec le métier, c'est un problème souvent. Je rencontre les DSI, les CTO. C'est comment aujourd'hui, tu as des histoires à partager là-dessus sur l'évolution au cours des dix dernières années, peut-être des anecdotes sur des choses qui se sont bien passées, des choses qui se sont moins bien passées? En fait, on voit que les sujets où on livre de la valeur, c'est les sujets où la relation IT-métier est au top. Et il y a des sujets où on est plus en difficulté parce qu'en fait, la relation est plus compliquée. Après... Surtout avec cette phase de data IA, je suis convaincu que la collaboration, ça doit faire partie des valeurs clés de nos plans stratégiques.

14:01 C'est-à-dire la manière dont les gens travaillent ensemble, Ce que je dis toujours, en fait, ce n'est pas la vitesse intrinsèque de chacune des organisations qui fait la vitesse de l'entreprise. C'est la manière dont chacun se passe le relais. Et le relais, c'est à la fois la technique, mais c'est surtout l'état d'esprit. Si on construit une relation client-fournisseur, ça ne peut pas avancer. On n'a pas l'agilité, on n'a pas l'énergie pour traiter tout ça en mode silo. Donc, globalement, ça se passe très bien. On est vraiment reconnus. Et c'est vrai qu'il y a plein d'IT au sein de la Poste. On a la chance chez Colissimo d'avoir un IT qui est très business. En fait, on traite trois grandes thématiques, que sont les opérations dédiées autour de la livraison, du tri, puis tout ce qui est track and trace. On traite toute la dimension client, tous nos services autour de l'affranchissement, autour du self-care, du suivi des colis, de la dépose de réclamation, etc., la mise à disposition des points relais. Et puis, une dernière thématique qu'on a ajoutée récemment, c'est la partie internationale.

15:04 Donc, globalement, ça se passe bien. Dans les anecdotes, j'ai un ancien DG de Colissimo, parce que là, on a fait deux jours de Tech Days, on a mis en avant tout notre patrimoine technologique. Il me dit, je ne suis pas sûr à l'époque, j'aurais apprécié d'avoir un DSI comme toi. Je l'ai pris comme un compliment, parce qu'en fait, ce qu'il voulait dire, c'est qu'on a des équipes IT qui connaissent le métier, qui challengent aussi les demandes qui nous sont faites, qui font des propositions de valeur. Il y a des choses qu'on ne peut pas faire parce que technologiquement, fonctionnellement, elles sont complexes. On essaie de trouver des alternatives pour, encore une fois, livrer le plus de valeur le plus rapidement possible. Vous transportez combien de colis par jour? En moyenne, 2 millions, avec des pics à 4, post-Black Friday, entre le Black Friday et Noël. Les gens, je pense, ont en tête l'énorme volumétrie de colis que vous déplacez, mais je pense un peu moins, effectivement, la taille du SI et la qualité du SI qu'il faut pour pouvoir arriver à faire tourner des opérations comme ça.

16:06 Ça reste assez impressionnant ce que vous faites, et pour l'avoir vécu côté client avec un niveau de qualité qui est lui-même assez impressionnant. J'imagine que c'est une vraie source de fierté pour vous. Oui, c'est à la fois le côté paquebot, c'est-à-dire que le moindre degré d'écart a tout de suite des incidences. Des fois, on se dit que 0,3% n'est pas grand-chose, mais 0,3% x 500 millions de colis, ça fait vite. des dizaines, certaines milliers de colis qui peuvent avoir un impact. Et c'est vrai qu'on a des choses qui sont assez sensibles. Typiquement, on a souvent discuté, tout ce qui est notification, c'est-à-dire la notoriété de nos adresses d'emailing, elle est cruciale parce qu'en fait, dès qu'on dégrade la note des délivrabilités des colis, du moins des notifications, en fait, c'est plein de notifs qui arrivent 2, 3, 4 heures de retard dans les adresses Gmail de nos clients. Et donc, on pilote tout ça parce qu'en fait, on en voit tellement, on envoie 2 millions de notifications par jour. En fait, on peut vite être catégorisé et blacklisté chez nos amis de Google, entre autres.

17:07 Donc, tout est assez sensible. Après, dans les services les plus sensibles qu'on a, forcément, l'affranchissement. C'est vrai que nos très grands comptes, ils ont leurs propres solutions d'affranchissement. On a des solutions plutôt asynchrones, mais on a quand même la moitié de notre activité qui dépend de nos web services. Il y a 10 ans, on mettait une seconde pour faire une étiquette. Aujourd'hui, on met moins de 250 millisecondes. Ça a été du travail, de réécriture, d'ingénierie, d'architecture pour pouvoir garantir de manière stable ce genre de service. C'est quoi le futur de la livraison de colis pour toi et en quoi la technologie peut aider à ça en fait? Je ne suis pas trop dans le futur, livraison par drone, etc. Je pense qu'on aura des choses avec des véhicules autonomes, mais plus pour l'alimentation de hubs. Je pense que le dernier kilomètre reste quelque chose. de complexe. Après, les exigences clients, c'est d'être notifié, d'avoir un créneau.

18:09 Aujourd'hui, on fait un créneau de 4 heures la veille. On est en train de retravailler avec des approches plutôt data pour avoir des prédictions qui soient plus fines. L'ambition, c'est de faire des créneaux d'une heure le matin et pas faire, on discutait ce midi, pas faire comme des livre-roues. Au bout du compte, la prédiction, elle change en fonction de la situation du livreur, mais bien de faire une annonce le matin qui est tenue par les opérations. On travaille sur des sujets d'interactivité à chaud. Aujourd'hui, nos process font que quand je fais un choix, il n'est exécuté que le lendemain matin, alors que potentiellement, j'aimerais bien pouvoir aller chercher au bureau de poste ou au relais mon colis le soir même. C'est toutes des choses qu'on travaille technologiquement. On travaille pas mal le geste aussi, il y a pas mal de sujets autour de la photo, comment on garantit que le colis a bien été mis dans la boîte aux lettres, la bonne boîte aux lettres. C'est toutes les choses qu'on a dans notre feuille de route aujourd'hui. Super, justement ça pour revenir un tout petit peu sur la collaboration avec le métier, tu as bien insisté sur le fait que ça fonctionnait quand ta collaboration était bonne, pour toi, comment tu incites l'ex-équipe justement à créer une bonne relation

19:20 et comment tu gères ça avec tes pairs aussi, parce qu'à l'inverse, parfois c'est les gens côté médier qu'il faut réussir à convaincre d'avoir une bonne relation avec la tech. C'est généralement une relation qui se construit à deux. S'il n'y en a qu'un des deux qui veut la construire, c'est souvent difficile. Comment tu t'approches de ça avec tes équipes et avec tes pairs? Déjà, dans l'organisation, on a la chance d'avoir la tech et au comité de direction de Codissimo. On parle d'égal-égal avec le directeur commercial, le directeur des opérations, la direction de la finance, etc. Déjà, dans l'organisation de Codissimo, la tech est reconnue. Après, c'est un peu les trucs de boomer. Team, c'est bien, mais comment de temps en temps, en plus, on est sur deux sites séparés, tu l'as vu aussi chez l'EPI, comment je traverse la route ou le parc Suzanne Langlais chez nous pour aller voir le métier, passer du temps avec eux, aller sur le terrain. Je crois assez au… Il y a pas mal de… de déploiement de systèmes d'excellence au sein de la Poste.

20:21 Il y a des trucs qui sont assez basiques. Le tour terrain, aller voir nos collègues sur le terrain et vraiment ce qui se passe. Un jour, dans les anecdotes, je faisais un tour terrain en livraison. Il y a un mec qui me dit, tiens, on va changer, on va mettre un bouton pour modifier l'adresse sur le device du livreur. Donc, il a mis un joli petit bouton sur la droite pour modifier l'adresse. Génial, franchement, magnifique. L'interface était belle. En fait, je vais sur le terrain, puis il y a un gaucher qui me dit, avant, j'appuyais sur l'adresse, vous pouvez la modifier. Vu la taille du device, maintenant, il faut que je m'arrache le pouce pour aller appuyer sur le bouton. Ça, en fait, si on n'est pas… Ces écoutes-là qui font que derrière… Le terrain sait que la tech est là à son service. C'est qu'on entend la critique, on ajuste ce qu'on a fait et on leur permet, voilà, parce que comme on le disait, en fait, c'est 500 millions de colis, chaque seconde compte, en fait. Et pour quelqu'un qui embarque 200 colis le matin, le petit geste en plus ou l'écran en plus qui doit se taper pour préparer sa livraison, c'est du temps.

21:29 Donc voilà, il faut le faire. Je pense qu'il faut juste être à l'écoute et montrer qu'on entend les doléances et que quand on est en capacité de les traiter, on les traite. J'ai envie de te poser une question, parce que je fais souvent la blague sur la GDPR, de demander comment est-ce qu'on a fait pour obtenir le consentement pour les facteurs. J'imagine que chez vous, ça a dû être un sacré casse-tête, ce sujet, en fait. Parce qu'en fait, des données personnelles, des gens se baladent partout dans vos entrepôts. Je ne sais pas, vous avez une exemption? Non. C'est quoi les règles pour vous? On le traite déjà, on supprime toutes les données, c'est-à-dire que toutes les données de tracking, on ne les conserve pas à Vitam. Dans nos bases opérationnelles, elles sont traitées de mémoire 13 mois sur les données nationales, un peu plus sur les données internationales parce qu'il y a des exigences qui sont supérieures. On respecte les traitements et les durées de rétention. Après, on garde dans nos bases d'analyse des données longtemps, mais aujourd'hui sans les données personnelles. Après, on a toujours des sujets, des subtilités, des zones un peu grises.

22:31 Le numéro de téléphone qui est mis sur l'étiquette, quand je le mets à la poubelle, je mets l'étiquette avec mon numéro de téléphone dessus. Il y a encore des zones grises, mais globalement, sur les traitements informatiques, on a une équipe d'IPO qui est... Qui n'est même pas chez Colissimo. On a un référent chez Colissimo, mais on a une équipe qui est au niveau de la branche service courrier colis, qui nous aide à la fois dans la relation et dans la déclaration de nos traitements. Et puis, quand il y a un incident, de pouvoir le déclarer de la meilleure façon. On parle beaucoup de souveraineté en ce moment parce que j'imagine que tu as suivi l'histoire du juge de la CPI, de la Cour pénale internationale, qui s'est vu fermer son compte. Il y a un grand débat pour savoir si c'est l'hyperscaler qui l'a fermé ou si c'est sa boîte, donc la Cour pénale, qui a demandé à l'hyperscaler de le fermer. Au bout du bout, tout le monde a bien compris que les deux n'avaient pas trop le choix que de fermer le compte suite aux injonctions du gouvernement américain. Donc ce risque de souveraineté qui était un risque qui était globalement très théorique, en fait il s'est quand même matérialisé et maintenant il commence à être de plus en plus top of mind pour beaucoup de gens.

23:43 J'imagine que pour des entreprises avec des missions de service public comme la vôtre, ça doit résonner de manière particulière. C'est quoi ton... Tu as le vu là-dessus, en fait? C'est un sujet chez vous? C'est forcément un sujet. Après, c'est un sujet... Je me souviens d'un article que tu m'avais poussé sur le coût du cloud, qui m'avait toujours marqué, et que si les gens avaient développé leur capacité d'hébergement en propre, ils auraient abouti compte des opérations beaucoup moins chères que le fait d'être allé chez des hyperscalers. Donc, c'est vrai que nous, sur tout ce qui est opérationnel, aujourd'hui, on est très on-prem, ce qui nous laisse aussi une forme d'indépendance. On a un peu d'OVH sur les environnements éphémères. Et aujourd'hui, à part des sujets aux limites, on est très… Et le fun frame, ce qui me permet, en fait, on a écoulé, on avait un coût du colis qui était, quand je suis arrivé, aux alentours de 18 centimes. Moi, l'IT, et aujourd'hui, on tourne forcément par des choix aussi très open source.

24:45 Et puis, grâce à la croissance du nombre de colis, on est aujourd'hui à 12 centimes. C'est aussi par ces choix de on-premise, de maîtrise de nos infrastructures, etc. Après, on a des questionnements et on a des choix. On est parti sur des hyperscalers, entre autres pour les solutions data, où la croissance des volumes, l'agilité que ça demande, la capacité de faire tourner de l'IA, Aujourd'hui, on est plutôt parti sur du cloud. Après, au sein du groupe, on a des initiatives de création de cloud de confiance. Après, on n'a pas les moyens qu'ont Google ou Amazon. C'est toujours pareil de trouver le bon trade-off. C'est l'approche, pour en avoir discuté avec Doka, c'est aussi l'approche. Est-ce qu'on a besoin de 100% des fonctionnalités que fournit un AWS ou un Google? Ou est-ce qu'une solution avec, pas forcément l'intégralité des fonctionnalités, mais un stage suffisant, n'est pas viable dans notre environnement?

25:54 Je suis assez convaincu que si. Et après, on a une approche très IAS. C'est-à-dire qu'on met à l'extérieur, on essaye de garder au maximum nos capacités de déploiement et de ne pas être en dépendance de l'hébergeur. Juste pour revenir sur l'article que je t'avais partagé, pour donner un peu plus de contexte, c'est un article qui disait que le Fortune 500, je crois que c'est celui-là, perdait des trillions en valorisation du fait de leur consommation intensive de services cloud, notamment chez les hyperscalers. Et que s'ils déplaçaient certains workloads, on-premise, que certains sont en train de faire d'ailleurs, ils amélioreraient significativement leur performance financière. L'article ne parle évidemment pas du tout de start-up ou d'entreprise qui vient de se créer, où l'équation est vraiment différente. On parlait surtout avec Jérémy qui gère quand même des grosses infrastructures. C'est sûr qu'à partir d'une certaine taille, le fait d'être on-premise, ça permet d'économiser des coûts qui sont très importants.

26:57 Par contre, ça a d'autres inconvénients aussi. Il faut traiter. Et puis, des choses et des choix qu'on avait faits, open source, qui allaient bien, qui se font racheter avec des modèles économiques qui changent, ça... Ça sent le Hachicorp, ça, non? Non, mais là, on est en train de... La partie d'Amourous, là, qui nous arrive sur le dos. Là, on est en train... Et puis, il y a les fins de Santoès vers Roki. On a deux, trois migrations un peu sympas à faire. Des gros challenges niveau infrastructure. Et d'ailleurs, ça, l'interaction entre les équipes, qui gère plutôt la prod et qui doit être, j'imagine, plutôt conséquente si tu fais du on-prem et les équipes de développement, ça se passe comment? Voilà, ça se passe bien. Après, c'est toujours pareil. Des fois, ça frotte, mais j'ai envie de dire, si ça frotte, c'est que ça évolue. Je préfère que ça frotte, qu'il y ait des non-dits et un statu quo avec une solution un peu ventre mou. Il s'avère qu'on a une filiale de moyens qui s'appelle Turing et qui nous fait toute la partie exploitation. C'est un secret qu'on mutualise avec Chronopost.

28:00 Donc, on a des choix techno qui sont assez semblables. Des gens, on a la chance, c'est qu'on a en fait une exploite qui connaît le métier du colis. Donc, en fait, on a une exploite qui est plutôt business et qui sait que quand tel truc plante, c'est quoi l'impact en termes d'activité, etc. On n'est pas en full DevOps. Mais d'avoir ce garde-fou aussi, d'avoir une équipe d'exploit qui, des fois, valide ce qui est poussé, même si c'est appuyé juste sur un bouton, ça permet de garantir un peu la stabilité des systèmes. Maintenant, j'ai envie de partir sur un peu une autre thématique. Toi, en tant que tech leader, c'est quoi aujourd'hui ton dada, en fait? Le truc où tu te dis, j'ai envie d'investir du temps, d'être meilleur dedans? Je poste pas mal sur LinkedIn en ce moment et je grabe pas mal de trucs autour à la fois du collectif, mais à la fois aussi au-delà de la délégation de tâches et comment je délègue la responsabilité, entre autres sur mon comité de direction.

29:01 Et je veux vraiment travailler sur… Je pense que la tech va prendre encore plus de place dans le métier dans lequel on est. Et pour ça, l'organisation, au-delà de l'organisation, c'est-à-dire les people qui forment cette organisation, doivent être en capacité de gérer à la fois cette pression, puisque on a une pression du run, c'est-à-dire que quand l'IT ne fonctionne pas, globalement, trier, etc., les opérations deviennent beaucoup plus compliquées. Et donc, de faire grandir, de mettre les gens en situation, de leur fournir aussi une vision stratégique sur où est-ce qu'on va, donner le sens. Ça me paraît, c'est vraiment mes priorités. J'ai beaucoup été, parce que ça me plaît d'être dans le produit, de travailler avec eux, les feuilles de route, de se dire, j'essaye de lutter contre mes envies et de plus les responsabiliser. Donc, si on veut se caler, il y a un moment où il faut que l'organisation prenne aussi la charge de manière large. que moi derrière tous les sujets à dire ah non mais ça on pourrait faire comme ça ou ça on voudrait aller là-dedans.

30:06 Enfin, c'est de responsabiliser tout mon râteau et puis celui d'en dessous pour être aussi humainement plus scalable que ce qu'on a été aujourd'hui. Et quand on parle de scalabilité, ce qu'il ne faut pas oublier sur ton rôle, c'est que tu as à la fois une grosse dimension IT tech, mais elle se transcrit dans le monde physique. Moi, j'ai eu la chance, tu m'as fait visiter un centre de tri. Je n'ai pas visité la dernière génération de centres de tri. J'ai un patient de faire ça. J'espère qu'on aura l'occasion de faire ça avec Tech.Rocks prochainement. Mais oui, c'est super impressionnant. C'est un balai de colis qui, tous les jours, en fait, traversent vos centres de tri. Je ne sais pas, moi à ta place, je me poserais devant le truc des fois, un peu émerveillé du fait que tout ça arrive à... Parce que souvent, en fait, on écrit des algos, mais le fait de voir tourner le code, le code, il tourne de manière complètement invisible. Là, quelque part, vous, vous connaissez des trucs où tu vois le flux passer sous tes yeux.

31:12 C'est vrai qu'on aime bien faire des visites terrain avec le directeur des opérations. Et il aime bien dire, j'aime bien le laisser dire aussi, le fait que notre métier, c'est à la fois un flux physique et un flux numérique. Et qu'il faut bien traiter les deux pour que le service soit rendu. C'est vrai. Après, d'aller voir une machine de tri derrière la génération, C'est un peu comme un gamin dans son train électrique, il va devoir tourner les trucs à cette vitesse. Un colis, ça met moins de cinq minutes. On a un métier de flux. Nous, on ne stocke quasiment rien. Donc le colis, je crois que c'est trois minutes pour passer d'un camion qui vient d'une plateforme vers un autre camion qui va l'amener vers le centre de distribution. Donc, ça va effectivement vite. Il y a beaucoup d'informatique, à la fois de l'informatique industrielle et puis aussi de l'information centrale. C'est-à-dire pour accélérer le tri, nous, toutes les annonces que les clients nous envoient, on les envoie au plus près des machines de tri pour qu'elles soient triées à partir du code barre. Ça évite de faire un OCR, ça évite… Voilà, chaque temps gagné, c'est de la cadence de gagner et donc c'est du volume qu'on peut faire passer en plus sur nos machines.

32:18 C'est vrai que ce côté physique, c'est aussi intéressant. Peut-être que tu peux nous partager ta plus grosse difficulté technique ou managériale. Je pense qu'on a tous eu une galère où on s'est dit« c'est fini, je vais perdre mon job». Le gros incident de prod ou un truc comme ça. Je ne sais pas si tu peux en parler, si c'est dans ton poste actuel, vu que tu es encore en poste. C'est bien mon poste actuel, mais déjà à l'époque, il était au courant, on n'a rien masqué. Non, et je crois assez à ça, je crois assez aussi à ces cicatrices que la vie professionnelle te laisse et sous de les équipes, parce qu'en fait, un jeudi matin, 6h du matin, l'exploit qui t'appelle, Jérémy, la base Oracle, qui à l'époque contenait toute la procédure stockée d'authentification de tous les web services, en fait, elle est corrompue. Ah ouais? Et alors? Il faut réinstaller. Ok, on est parti. Installation de la sauvegarde du dimanche.

33:19 Donc là, on est content que les sauvegardes ne soient pas corrompues et fonctionnent. Et puis, l'incrémental du lundi, l'incrémental du mardi et mercredi. Ah, l'incrémental n'a pas marché. Eh bien, vas-y, redoulog. Et pendant ce temps-là, comment on fait? J'ai des devs. Voilà, ça a été 36 heures où ça n'a pas été open bar, mais on a dû couper à l'arrache l'authentification. Maintenant, on peut le dire avec le recul. Les gens venaient avec n'importe quel mot de passe. Ça passait. Mais les équipes, elles ont su réagir, garder leur sang-froid. Le gros pragmatisme opérationnel. Comment on va régler le problème? Déjà, c'est comment on remet le service. Tu laisses tout le monde s'authentifier, on s'en fiche. À ce moment-là, le problème de sécurité est hyper secondaire. Le premier problème, c'est comment on permet aux gens de… J'avais des gens comme toi. Moi, j'avais pas mal de DSI chez nos clients qui avaient mon numéro de téléphone. Jérémy, quand est-ce que tu remets le service? Parce que sinon, on va être obligé de basculer chez un autre transporteur.

34:21 Voilà, OK, on va remettre le service. Et là, c'est cool de pouvoir s'appuyer sur des équipes de dev qui connaissent à la fois le contexte, ce qu'on peut faire, etc. Et puis, des équipes d'exploits qui ont su prendre le temps, reconstruire les sauvegardes, faire en sorte qu'on ait des sauvegardes qui fonctionnent. Parce que ça aurait pu être catastrophique. On a transpiré pendant 36 heures, on n'a pas beaucoup dormi. Mais après, on se dit que c'est cool, on a des équipes qui savent réagir dans ces moments-là. Il faudra quand même qu'on se reprenne un moment pour parler sauvegarde, comme tu sais. Voilà, c'est ça. C'est mon dada en ce moment. Alors, ceci... n'était pas, précisons à l'audience que cette question n'était pas instrumentalisée du tout, je ne savais pas du tout ce que tu allais répondre. À un moment donné, quand tu es en situation de crise, c'est ce qui finit par te sauver la mise. On a fait des tests de sauvegarde, de sauvegarde immuable, de restauration. Je pense que dans le monde dans lequel on vit aujourd'hui, être capable de reconstruire ces infrastructures from scratch, c'est essentiel.

35:29 C'est critique. Le nombre d'attaques extérieures ne fait qu'augmenter. Aujourd'hui, toutes les entreprises de ransomware sont en croissance à exponentielle, avec des croissances à deux chiffres ou à trois chiffres tous les ans. L'industrie du ransomware se porte très bien et aujourd'hui, il n'y a plus grand monde n'est épargné malheureusement. Donc tu as ça et puis tu as évidemment un monde dans lequel on a de plus en plus de complexité dans les SI qui fait que tu as quand même de plus en plus de raisons d'avoir des sources de corruption ou autre. Dans ton cas, une corruption de débit qui fait que de toute façon, il n'y a pas 500 options pour te... Pour restaurer la prod. Ok, on a parlé du plus gros problème que tu as eu à gérer. Peut-être que tu as envie de partager un truc dont tu es super fier dans ton expérience. En fait, je suis super fier du quotidien des équipes. Il y a plein de projets qu'on a réussis qui sont chouettes, mais je suis hyper fier de la transformation qu'on a menée, la place que le SI prend aujourd'hui dans l'organisme. Dans l'organisme.

36:31 Le fait d'entendre de mes pairs que j'ai des gens qui sont référents, que c'est agréable de travailler avec eux parce qu'en fait, ils sont performants, ils savent de quoi ils parlent, tant en termes de métier que de technologie, je trouve que c'est chouette. Après, on a une organisation qui est loin d'être parfaite. On a des choses à améliorer, mais c'est aussi pour ça. Ça fait dix ans que je suis là et je me dis, en fait, j'ai encore tellement de choses à faire. Il y a tellement de transports à mener, il y a tellement d'enjeux. Et puis, je sais en plus, c'est qu'on en a sous le pied, c'est-à-dire que par les freins de l'organisation, de nos modes de fonctionnement, etc., je sais qu'on peut encore libérer pas mal d'énergie. On n'a pas parlé d'IA encore. Évidemment, le thème top of mind chez beaucoup de gens en ce moment. C'est comment chez vous? C'est une injonction forte de faire de l'IA? C'est une opportunité qui a été clairement identifiée? Vous vous dites qu'il faut vraiment y aller parce qu'on sait qu'on va pouvoir faire plus d'argent ou économiser de l'argent avec? Ça vient comment le sujet IA chez vous? J'ai fait la question hier parce qu'on avait un séminaire de François et j'ai choqué les métiers un peu en leur disant que ce n'est pas parce que j'ai un marteau sur la table que je ne continue pas à manger avec mon couteau et ma franchette.

37:40 C'est un peu mon approche sur l'IA. C'est-à-dire que c'est un outil qui est formidable, qui n'est pas utile pour tout. Et je pense qu'il y a des sujets sur l'approche data, IA, qu'on a mis en place et qui sont vraiment vertueux. Je l'évoquais, aujourd'hui, on livre 4 colis sur 10 en 24 heures. Il s'avère que pendant des mois, On continuait à dire, votre colis va être livré dans 48 heures. C'est-à-dire que les gens étaient chez eux mercredi, et puis nous, on sonnait le mardi matin en disant, tiens, j'ai un colis pour vous. Et ça génère un peu de frustration. Et donc, on a eu une approche plutôt historique. C'est quand le colis est flashé à telle heure sur telle plateforme. Et je sais que mes liaisons de transport, j'en ai une qui part une demi-heure après et qui arrive. Je dois être normalement capable de livrer en J plus 1. On a fait ça. En fait, entre les aléas logistiques, la véracité des référentiels de liaison, etc., on avait 60% de prédictions justes de date.

38:43 Donc, on s'est dit, on va inverser un peu le truc. En fait, on s'est basé sur nos historiques. Et en fait, on a dit, si le colis est flashé à partir de telle heure, la probabilité qu'il arrive en J plus 1 sur tel code postal, elle est de temps. Et en fait, là, on arrive à des 93% au national, 97% sur l'île de France, de prédictions justes de dates prévues à la livraison. Donc, c'est la double performance, la performance à la fois de l'algorithme, mais aussi de nos équipes opérationnelles, de faire en sorte de respecter l'historique. Et ça, j'imagine que ce n'est pas du LLM, en l'occurrence, c'est des algos que vous avez entraînés, vous? Oui, c'est des algos qu'on a entraînés sur la base de l'historique. Et vous avez un peu de LLM en prod, vous, qui ont un impact réel sur votre business? Non, pas directement chez nous. Après, on a cette approche plutôt… use case sur les process, mais j'ai envie de dire quels sont les process que j'ai, est-ce que le process doit encore exister, s'il doit encore exister, comment je le simplifie, et derrière, comment grâce à de l'algorithmie, je l'automatise ou je le rends plus puissant.

39:44 Donc ça, c'est le premier sujet. Après, il s'avère que dans l'organisation de la poste, par exemple, tout ce qui est contact client, etc., ce sont les équipes de la poste.fr qui le gèrent. Donc, tous ces use cases, un peu LLM, contact client, on les a pas. Après, on a lancé toute une démarche plutôt sur… ce que j'ai appelé la productivité personnelle. Donc là, avec le choix du groupe, c'est orienté sur Copilot. On a commencé à déployer Copilot sur l'ensemble des collaborateurs, dans un premier temps en version gratuite. Et là, on est en train de faire une initiative sur 200 collaborateurs. On leur a mis une version Copilot payante. Plus, on l'a accompagné de Mendo, que je salue, qui est une petite startup qui permet de faire aussi de l'assistanat au prompting et qui donne un peu, voilà, c'est une approche assez gamifiée du prompting, parce que forcément, que ce soit toi, moi ou notre entourage proche, baigne dedans, va utiliser ChatGPT, les agents, etc.

40:46 Mais en fait, la majorité de l'organisation, ce n'est pas totalement le cas. On a eu cette approche, on va se faire un rex dessus, se dire qu'est-ce que vraiment vous avez gagné, quels sont les usages qui vous paraissent les plus pertinents. Et puis en fonction, soit on étendra en l'état la démarche, soit on regardera aussi, je crois, assez à la spécialisation de l'IA, le truc très générique qui fait tout. C'est bien pour générer des images, faire des textes, etc. Mais avoir des IA assez ciblées, voire ne serait-ce sur la prise d'un compte-rendu de réunion entre ce que proposent Teams et ce que proposent des acteurs spécialisés, qui va encore mieux reconnaître les... etc., on n'a pas tout à fait le même rendu. Et après, on a des approches très ciblées, je pense par exemple au commerce, on est en train d'implémenter, on est en train de faire un choix de solution très dédié spécifiquement au business du commerce pour les aider dans la préparation de leur rendez-vous.

41:48 Écoute, super intéressant. On a dépassé les 45 minutes, donc les gens qui nous écoutent en faisant une séance de sport, vous vous touchez au but, c'est bientôt la fin. Et ça va être aussi le temps pour nous de conclure. On a parlé un peu de tout, on a un peu parlé de management, de production, de technique, de souveraineté, de données personnelles. C'est un job complet d'ESI chez Colissimo. Peut-être une recommandation, un podcast, un livre, un outil que tu as envie de conseiller aux gens qui nous écoutent? Je ne suis pas un grand lecteur. Après, il y en a un que j'aime bien, qui sont les paradoxes de la coopération. C'est un peu mon dada, le mode de fonctionnement, la radicalisation des pensées, même dans les organisations technologiques. C'est un bouquin que j'aime bien. Après, dans les podcasts, en dehors de la partie tech, de Tech.Rocks, j'écoute Tech Café, j'écoute pas mal le Café d'e-commerce.

42:52 Je trouve ça intéressant parce que c'est quand même la majorité de nos clients. Et puis après, ma passion qui est le basket. m'invite à écouter des podcasts type First Team ou Clutch. Une actualité particulière à partager? Nous, on est en plein refresh stratégique. J'espère qu'on aura pas mal de choses à annoncer à la rentrée. J'espère arriver à avoir des services à destination de nos clients, qu'il ne soit pas que de la livraison de colis, mais aussi des services technologiques sur la base des datas et de tout ce qu'on arrive à leur faire dire. Parce qu'il y a pas mal de valeurs, on est en train de travailler dessus. Je pense que c'est assez intéressant. Ok, écoute, merci beaucoup. C'était un plaisir d'échanger avec toi. Comment on te contacte? J'imagine sur LinkedIn, Minima? Oui, sur LinkedIn, Jérémy Amourous, avec un Y et un S à la fin. J'imagine qu'on te verra au Tech Summit à la fin de l'année. J'espère bien. Après, c'est vrai que c'est une période qui est un peu particulière pour nous, parce que c'est la période où on tire les machines et où on envoie les colis.

43:56 Mais je pense que sur les deux jours, j'aimerais bien passer une tête au TechRance Limit. Je crois que c'est 1 et 2 décembre, de mémoire. C'est le 1 et 2 décembre, effectivement. Et j'étais en train de vérifier, tu peux déjà acheter ton ticket. Et il y a encore des blind birds. Des early birds, donc il faut, c'est le moment, après ça coûtera plus cher. Écoute, merci Jérémy, j'étais très heureux de faire ce podcast avec toi, encore une fois désolé pour les aléas qui ont fait qu'on n'a pas pu le faire plus tôt, et puis je vous souhaite à toutes et à tous Une excellente journée, soirée, une bonne fin de séance de sport pour ceux qui sont au sport. Et à bientôt. Salut.