Tech Team : mieux collaborer pour démultiplier l'impact d'un groupe

0:14 Alors bonjour à toutes et à tous, vous avez trois intervenants aujourd'hui. On ne va pas se présenter longuement en ouverture, on va se présenter très rapidement. Donc Sébastien et Emmanuel vont se joindre sur scène, voilà. Bonjour. Chacun va se présenter très rapidement et ensuite on se présentera plus en détail sur les parties qui correspondent à nos interventions. Emmanuel, tu veux commencer? Oui, bonjour à tous. Je suis très heureux de vous rejoindre aujourd'hui. Je suis Emmanuel Costa, j'ai 37 ans, je fais partie de Bridge, qui est une fintech spécialiste dans la formation sur les comptes et le paiement par virement. Ça fait 12 ans aujourd'hui que je suis CTO avec à peu près 25 personnes dans mon équipe, divisées en 4 départements. Et au départ, j'ai créé Banking, que vous connaissez peut-être un peu plus, qui était l'application pour pouvoir gérer tous ces comptes bancaires. Parfait. Je te remercie Emmanuel. Sébastien? Sébastien Bernard, nous on est partenaire de Tech.Rocks je crois depuis sa création.

1:18 Notre métier, je suis le fondateur d'une entreprise de conseil en stratégie narrative qui s'appelle The Presenters et notre métier c'est de rendre les idées désirables. C'est-à-dire que tous les jours, on a avec nous des gens qui ont des projets et qui sont... face comme vous à de la complexité, des projets complexes qui répondent à des enjeux complexes via des organisations complexes et qui sont condamnés à essayer de rendre les choses simples pour mettre les gens en mouvement. Et du coup, notre métier est de vous aider à construire la meilleure stratégie narrative possible, c'est-à-dire partir dans une quête, j'ai envie de dire infinie, qui consiste à chercher et à trouver la meilleure façon de dire ce que vous voulez faire pour que les gens aient envie de faire ce que vous avez dit. Pas mal. Je ne peux pas répéter la phrase deux fois. Elle est top. Et moi, Antonin Gonan, je suis conférencier et consultant formateur en leadership et je vous en dirai plus tout à l'heure. Alors, on va commencer avec Emmanuel. Emmanuel, toi qui es dans le métier de la tech, quand on a préparé ce meet-up, tu nous as fait part de plusieurs retours d'expérience, dont un qui n'avait pas vraiment fonctionné.

2:23 Est-ce que tu peux nous en dire plus, justement? Sur un truc qui n'a pas marché. On va commencer par ça. Effectivement, il y a deux, trois ans, on était en phase de grande croissance et on s'est posé la question de comment accompagner les développeurs et les managers de mon équipe dans leur développement personnel. Que ce soit sur les hard skills, mais également sur les soft skills. Ce qui nous intéresse aujourd'hui, un petit peu savoir comment, au niveau de la communication, au niveau des relations interpersonnelles, au niveau du développement, développement de compétences globales, comment ils allaient pouvoir tout simplement s'améliorer, franchir des étapes. Et là, on a un petit peu faussé forêt et on a décidé de mettre en place ce qu'on appelle un gros framework. Donc, c'était inspiré directement, on n'a pas rien inventé, c'est inspiré directement de ce qu'avait fait Medium, de ce que font aussi certaines grandes boîtes américaines, avec...

3:30 Une approche un petit peu matricielle en décomposant les soft skills par grands axes et ensuite des niveaux, niveau 1, niveau 2, niveau 3, histoire de gamifier un petit peu ça. Donc, on a fait ce qu'il ne fallait pas faire. Déjà, c'est qu'on est rentré dans un espèce de cycle en V. On s'est mis dedans et on a essayé d'avoir le truc parfait dès le début. Donc, on a travaillé chacune des compétences. On a positionné les attendus, etc. On a eu notre grande matrice, on était super fiers de nous. On a présenté ça aux managers et aux développeurs et on a essayé de le faire vivre. Et là, tout le monde était très content au début. On a pu essayer de positionner les gens, de leur donner des objectifs, parce que l'objectif, c'était que chacun puisse franchir des niveaux au fur et à mesure des mois.

4:35 Et ça s'est délité au fur et à mesure, tout simplement parce qu'en fait, on a complètement raté notre cible. On a mal targeté, on a créé une usine à gaz qui demandait énormément d'efforts aux managers, aux personnes RH qui pouvaient l'animer. En fait, on a mal, tout simplement, on a mal scellé ce qu'on devait faire. On a créé quelque chose qui était pour une entreprise potentiellement dix fois plus grande. Ce qui était les modèles dont on s'inspire d'ailleurs, Medium, etc. Et ça, c'est très content avec beaucoup, beaucoup de... De personnel. Et finalement, l'effort qu'on y a mis, Ça a été un petit peu perdu là-dessus. Donc, un des grands apprentissages pour moi, c'est finalement reprendre ce qu'on connaît bien dans la tech, c'est partir plutôt de MVP, partir plus petit et itérer là-dessus.

5:49 Par contre, maintenant, je suis un collab sur le post-remorque. Tu connais tout, tu connais toute la théorie. Alors, n'hésitez pas, pour toutes celles et ceux qui participent et qui nous écoutent, vous avez une fenêtre de chat, une fenêtre questions-réponses, un onglet questions-réponses dans la fenêtre de chat. Donc, vous pouvez mettre au fur et à mesure vos questions et on prendra un temps, une dizaine de minutes avant de clôturer ce meet-up pour répondre à vos questions, à vos différentes questions. Donc là, ce que tu en as tiré comme expérience, c'était d'adapter même aux soft skills les mêmes principes de partir simple et d'évoluer. progressivement, d'incrémenter progressivement le modèle pour qu'il soit plus en phase avec les équipes. Et en termes de leadership, parce que ça va être un des sujets dont on parlera Sébastien et moi, il y a aussi cette question de comment est-ce qu'on anime cette communauté, entre guillemets, autour d'un modèle de travail en équipe et de management.

6:50 Et ça t'avait demandé beaucoup d'énergie, tu nous avais dit, quand on s'était vus la semaine dernière. Oui, ça demandait beaucoup d'énergie parce qu'il y a un vrai suivi à faire. Je ne veux pas rentrer dans les poncifs, mais il est vrai que majoritairement la population technique, les devs, ce sont des gens sur lesquels c'est des sujets qu'il faut quand même assez pousser. Et donc, il faut donner des points de rendez-vous. Il faut donner des deadlines. Il faut pouvoir faire sortir finalement un petit peu les gens de leur zone de confort sans trop pousser. Et ça, c'est toujours un petit peu l'équilibre qu'il va falloir trouver parce qu'il ne faut pas non plus forcer les gens. À les mettre sur le devant de la scène, etc. C'est pour tout le monde. Ça ne donne pas forcément des bons résultats.

7:51 Par contre, il y a des gens, et c'est une bonne... Pour moi, c'était la majorité de mon équipe. Qui sont un peu entre les deux qui hésitent. Et ils ont besoin juste d'un tout petit, voilà, d'une petite tape dans le dos pour franchir le pas. Et au final, ils sont très contents de pouvoir le faire. Mais du coup, ça demande l'effort de toute la partie managériale, etc. De pouvoir fournir déjà les outils qui permettent de le faire, aider. Accompagner et fournir le dernier petit coup pour voir où il y a les codes. Ok, bon écoute, ce qui est intéressant dans ce que tu dis, C'est qu'il y a aussi une question de personnalité qui peut rentrer en jeu sur le développement personnel. Et ce qui n'est pas évident, c'est que tu ne peux pas forcer, effectivement, comme tu le dis, à être dans une démarche comme celle-là. Et en fonction des personnalités, on est plus ou moins à l'aise avec ces sujets, justement, de soft skills et de se mettre en avant sur scène.

8:57 Et on le verra en parlant du leadership. Il y a beaucoup d'idées reçues aussi autour du leadership. Écoute, merci. Alors ça, c'était un exemple de ce qui n'a pas fonctionné. Tu nous en avais donné aussi, évidemment, qui avait plutôt bien fonctionné, notamment quand vous étiez en phase de croissance. Tu nous avais parlé des rituels que vous aviez mis en place, vous, en interne. Et tu nous avais parlé aussi de la manière dont tu faisais de l'onboarding. Et c'était hyper intéressant de pouvoir partager ça à la communauté. Oui, tout à fait. Je pense que ça fait partie de la culture tech de pouvoir aussi créer un ensemble, un écosystème, un environnement qui va permettre l'apparition du leadership et l'apparition de communicants, de gens qui ont envie de transmettre. Donc, c'est pour ça qu'on a décidé chez Bridge de pouvoir un petit peu institutionnaliser, en fait, certains événements.

10:00 des événements techniques. Et du coup, je peux vous présenter très rapidement, si je peux partager mon écran, juste pour pouvoir illustrer un petit peu ce que ça signifie, c'est toujours mieux de l'avoir. Chaque équipe va avoir ses événements propres qu'on aura un petit peu marketés en interne, qu'on aura créé une imagerie, on aura créé même une scénographie un petit peu autour. Et ça va permettre déjà à chacun de pouvoir animer ses événements, toujours sur la base du volontariat. Et de pouvoir partager ses connaissances. Donc, soit ce sont des événements qui sont purement techniques, donc c'est la tech par la la tech, soit ce sont des événements qui sont destinés à toute la boîte, soit qui sont des présentations de travaux, des retours d'expérience ou des mini-formations. Ça, c'est pour moi l'élément central que nous, on a mis en place là-dessus.

11:04 Voilà, en tout cas, un des exemples très concrets de ce qu'on a fait. Et tu as juste une question, tu as une fréquence, enfin vous avez une fréquence dans ces rituels, il y a une partie formelle, une partie informelle, comment vous les avez articulées? Sur la partie formelle, on a mis un calendrier annuel, donc on a des événements qui sont trimestriels ou semestriels, en fonction aussi de l'effort que ça demande à préparer, parce qu'il y en a qui sont... C'est plus compliqué. aussi en fonction du public. En ce qui concerne la partie informelle, ce qu'on a mis en place, pour moi, elle est très importante, notamment quand les équipes grandissent, c'est de garder un contact avec tout le monde. Moi, j'ai des middle managers, que j'appelle des head-offs, qui dirigent chaque département. Cependant, je viens d'une entreprise où on était quatre au départ. J'ai besoin de ce contact direct avec chacun de mes devs. Donc, j'essaye de les voir en groupe déjà, par équipe, tous les trimestres, sans le manager.

12:10 Pour pouvoir avoir un échange direct avec eux sur soit leur réexpliquer la stratégie, où on va, comment ça se passe dans leur équipe, sentir un peu le pouls. Et je les vois tous en one-to-one une fois par an, dans ce que j'appelle un stay interview. Alors, pareil, j'ai piqué ça quelque part dans une autre boîte sur Internet. Une interview vérité que je fais avec eux pour savoir comment tu vas, est-ce que l'année prochaine tu es toujours là, qu'est-ce que je peux faire pour faire en sorte que tu sois toujours là. Un petit peu ces moments-là, voilà, qui sont informels, autour d'un café, etc., mais quand même un peu provoqués et qui sont... Surtout à un moment de franchise. Voilà. Que j'essaie de mettre en place. Parfait. Ce que tu viens de donner comme explication, ça va nous faire une très belle transition sur ce que Sébastien dira tout à l'heure et sur quelques éléments aussi dont je vais parler entre vos deux interventions.

13:14 Et sur le onboarding, parce que là, vous avez une façon de faire le onboarding. Qui ne se limite pas juste au moment de l'arrivée des collaborateurs. Oui, je pense que c'est une problématique aussi de beaucoup des participants ici. Comment fait-on quand on scale et qu'on accueille des gens régulièrement tous les mois pour pouvoir... Bien onboardé les gens sur une connaissance qui est de plus en plus grande et qui, sur tous les débuts de boîte, repose sur des personnes et non pas sur des outils de knowledge management ou des process. Donc, un des premiers éléments de loup sur lesquels on a mis l'accent, c'est sur cette phase d'onboarding. Comment faire en sorte qu'une personne, quand elle arrive, a déjà les premières clés de fonctionnement de l'entreprise?

14:17 Pour ça, on a travaillé beaucoup, beaucoup itéré. Déjà, on va mettre en place un accompagnement en amont de l'arrivée, c'est-à-dire que la personne, avant d'arriver, va avoir des premiers éléments sur l'entreprise. Elle va avoir un déjeuner informel avec l'équipe, y compris d'ailleurs la plupart de mon équipe est en... Et en remote, on paye un aller-retour aux gens avant qu'ils arrivent sur Paris pour qu'ils puissent tous se retrouver et faire connaissance. Ce qui fait que son premier jour, il connaît déjà une partie de l'équipe, ce qui est quand même super important. Ensuite, il va y avoir... lors de son arrivée, une phase pré-mâchée où son calendrier sera quasiment rempli sur les deux premières semaines avec des meetings pour connaître chacun des départements de l'entreprise, prendre connaissance avec chaque interlocuteur, etc. Pour qu'il puisse déjà bien mapper comment l'entreprise fonctionne.

15:26 On a ensuite, en next step, évidemment, à essayer de mettre par écrit tout ça. Du coup, on est pareil, comme beaucoup d'entreprises sur nos chaînes, avec une série de documents et une checklist que la personne va pouvoir suivre pour pouvoir lire les différents... Les différentes pages, etc. De l'onboarding, connaître le produit, le fonctionnement de l'entreprise, les process, les règles de sécurité. Voilà un petit peu, en tout cas comme nous, on articule l'onboarding qui permet à la personne, en fait, dans les deux, trois semaines, d'avoir déjà une très bonne overview de là où elle va et de la boîte. Ok. Est-ce qu'il y avait des choses que tu voulais ajouter par rapport à ce que tu nous as dit jusqu'à maintenant? Donc, si on fait une petite synthèse, un gros projet pour développer les compétences, travailler en équipe, le management, mais qui était disproportionné par rapport à ce que vous vouliez.

16:34 Donc l'idée serait de commencer plus petit et d'incrémenter au fil de l'eau, d'institutionnaliser des rituels avec les équipes. Et tu le disais, c'est intéressant aussi, c'est sans les managers, c'est-à-dire de créer ces environnements dans lesquels on peut se dire les choses, en toute franchise, et puis même se projeter sur l'année prochaine. Est-ce que tu envisages d'être toujours là avec nous l'année prochaine? Et cette idée aussi que l'intégration, elle ne se fait pas au moment où la personne arrive, elle se prépare progressivement. Il y a encore cette idée d'incrémenter progressivement. Et c'est un bon parallèle en définitive. C'est au niveau relationnel comme au niveau tech, de faire petit et de monter progressivement, c'est plutôt une bonne idée. Est-ce qu'il y avait quelque chose que tu voulais ajouter? Non, effectivement, du coup, le gross framework, on en est revenu. Aujourd'hui, on est en projet de travailler sur quelque chose de beaucoup plus petit, classique, une échelle de carrière

17:36 avec peu de niveaux, deux, trois, pas plus déjà, pour repositionner les gens. Passer à une phase d'implémentation en fin d'année et étoffer au fur et à mesure. Effectivement, on n'a pas complètement abandonné l'idée parce qu'on est persuadé que c'est important que les gens aussi puissent avoir une progression dans l'entreprise. Par contre, on va partir de quelque chose de plus classique, Et essayez d'itérer là-dessus. Je te remercie pour ton intervention et pour ce partage d'expérience. C'est hyper intéressant de voir comment est-ce que vous vous y êtes pris, comment tu t'y es pris et comment tu t'y prends d'ailleurs, de manière concrète. Alors, on a voulu commencer avec Emmanuel parce que vous êtes toutes et tous du monde de la tech. En ce qui me concerne, je suis plutôt comme Sébastien, un partenaire de Tech.Rocks.

18:40 Ceux qui étaient là à la première édition de Tech.Rocks m'ont vu sur scène. J'étais un des conférenciers sur le thème de la dette d'équipe, en faisant le parallèle justement entre la dette technique dans le sens informatique du terme, Et c'est la même chose en fait sur le plan relationnel. Si on ne corrige pas les bugs relationnels au fil de l'eau, ils finissent par coûter très très cher à l'équipe et à l'entreprise. Et la jonction, je vais juste faire une jonction entre ce qu'Emmanuel a dit et la prise de parole de Sébastien. Moi, mon job, c'est de travailler sur le leadership et le travail en équipe. Il y a quelques années, j'ai découvert, peut-être que certains et certaines d'entre vous le connaissent, mais ça reste encore assez confidentiel et pas assez développé, je trouve, en France. J'ai découvert un des projets les plus importants. chez Google de ces dernières années, non pas un projet tech, mais un projet justement sur le relationnel et le travail en équipe. Ce projet s'appelle le projet Aristote. Il a été lancé en 2012 et en 2015, les premiers résultats ont été publiés et j'ai découvert ce projet Aristote vers janvier-février 2016.

19:50 Donc assez vite, je me le suis approprié. Comment est-ce qu'il fonctionne? L'idée est toute bête. Chez Google, en 2012, leur objectif, c'était de trouver ce qui fait l'efficacité. En gros, le secret, entre guillemets, de l'équipe performante. Ils ont missionné une certaine Julia, qui travaille dans les RHC Google, et qui devait trouver les mécanismes qui font qu'une équipe est plus performante. Et il y avait un vrai pragmatisme chez Google. L'idée était toute bête. Si on trouve la clé, toutes les équipes seront plus performantes. On arrivera à développer la performance de toutes les équipes. Je vous passe évidemment tous les détails de l'enquête, mais sachez que ça a duré trois ans, comme je vous l'ai dit, des centaines d'heures d'entretien, des dizaines et des dizaines d'équipes observées, de la data analysée en veux-tu en voilà, parce que chez Google, on mesure quasiment tout. Le premier facteur qu'ils avaient identifié, ou un des premiers facteurs qu'ils avaient identifié, était très lié à la composition de l'équipe. Assez vite, ils se sont rendus compte que quand on avait une équipe diversifiée, avec des profils d'âges différents, de cultures différentes,

20:57 qui mélangeaient des hommes, des femmes, on pouvait, probablement, en tout cas c'était là-dessus qu'ils étaient partis au départ, créer l'équipe performante. Et donc, notre Julia, dans un des articles sur le New York Times, qui est un des gros articles qui est sorti rapidement sur le sujet, nous dit qu'on avait l'équipe. Il fallait 50% d'hommes, 50% de femmes, un Harvard, une Yale, deux autodidactes, et on avait l'équipe performante. Avec plus de 100 000 salariés chez Google, vous doutez bien que quand vous comparez ce modèle d'équipe, à toutes les équipes qui correspondent à ça. Malheureusement, cette mixité dans les équipes, Dans certains cas, elle était génératrice de performance, dans d'autres cas, pas du tout. Il s'avère que tous les modèles basés sur les personnes qui composent l'équipe n'ont jamais donné satisfaction. Julia, toujours dans la même interview, nous dit« ça nous a saoulés parce que chez Google, on trouve des modèles pour tout et qu'il n'y ait pas un modèle d'équipe performante, on ne trouvait pas ça normal». Donc, ils ont remis à plat leur mode de fonctionnement et ils ont arrêté de se poser la question des gens qui composent l'équipe.

22:02 Ils se sont demandé« est-ce que ce n'est pas la manière dont l'équipe fonctionne qui importe? Et donc, ils ont trouvé le secret des équipes performantes. Je vais vous donner la définition et puis je vais vous afficher la capture d'écran du blog de Google qui reprend tout le projet Aristote, qui vous explique comment il a fonctionné et comment les choses ont fonctionné pour, si vous voulez creuser le sujet. La définition de la performance des équipes, ou en tout cas le seul critère vraiment déterminant dans la performance des équipes, c'est ça. Les membres de l'équipe doivent se sentir libres de s'exprimer, de prendre des risques interpersonnels, comme poser des questions quand ils n'ont pas compris, donner un avis différent du groupe, admettre une erreur quand ils en ont fait une, sans se sentir jugés ou critiqués quand ils le font. C'est ce qu'ils ont appelé la sécurité psychologique, en se basant sur les travaux d'une universitaire américaine, Amy Edmondson. Ce qui est hallucinant dans cette enquête, c'est qu'on retrouve les éléments qu'Emmanuel a cités.

23:04 Se dire les choses en toute franchise, créer un cadre, un environnement dans lequel on est capable de se parler et de se dire les choses, même, pourquoi pas, se dire, l'année prochaine, non, je n'envisage pas forcément de rester. Ok, tu ne restes pas, pourquoi? Est-ce que je peux t'aider à rester? Ou peut-être même, on peut se poser la question, si tu ne veux pas rester, dans quelles conditions tu vas partir? On parle beaucoup d'onboarding, mais accompagner les gens quand ils s'en vont, mon point de vue, c'est au moins aussi important que l'arrivée. Ce n'est pas une enquête sur la bienveillance, ce n'est pas une enquête sur la qualité de vie au travail, c'est une enquête sur la performance à la base. Et Google a mesuré les résultats de la sécurité psychologique dans les équipes. Dans les équipes où il y a de la sécurité psychologique, la productivité, la performance augmente de 20 à 30%, minimum. Le turnover est réduit, même chose, 20 à 30%. Et quand les gens quittent l'équipe, la plupart du temps, ils restent chez Google. Donc, ça veut dire que ça réduit le turnover au sein des équipes, mais même ça permet de garder les gens chez Google. Donc, si ça vous intéresse de creuser ce sujet-là, vous avez le blog Rework de Google qui vous présente tout le projet Aristote avec les cinq facteurs,

24:08 puisqu'il y en a quatre autres, qui permettent de réussir collectivement, d'avoir une bonne efficacité collective, une performance d'équipe. Le seul véritablement déterminant selon Google, c'est la fameuse sécurité psychologique. Je me suis permis de faire la transition entre la prise de parole d'Emmanuel et celle qui va suivre. de Sébastien, parce que ce cadre qu'on met en place, il est essentiel que ce soit en termes de management, en termes de travail en équipe, mais aussi en prise de parole en public. La principale peur des gens en prise de parole en public, c'est la peur d'être jugé ou critiqué. Donc créons aussi cet environnement dans lequel les gens se sentent libres de s'exprimer. Et ça me permet de faire le lien tout trouvé avec Sébastien qui nous a expliqué tout à l'heure qu'il était spécialiste du leadership et de la prise de parole en public. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ce que tu fais? et nous donner pareil quelques exemples comme l'a fait tout à l'heure Emmanuel. Oui, en fait, ce que je fais correspond directement à ces enjeux-là.

25:12 Si tu permets, Antonin, je vais me présenter en répondant à ce qu'expliquait Emmanuel. Parce qu'en très mauvais élève, j'ai raté la session de préparation avec toi, Emmanuel. Et du coup, j'avais une synthèse, mais je trouve très intéressant ce que tu racontes et ce que tu as fait vivre à tes équipes. En fait, ce que je trouve passionnant, c'est que vous êtes coincé entre deux hyper, l'hyper expertise et l'hyper croissance. Et c'est vrai que quand on est recruté quelque part parce qu'on est hyper expert dans un domaine, A priori, venir nous rajouter des soft skills à côté, on a envie de dire, ouais, vous êtes gentil, je ferai ça à la retraite pendant mes vacances. On ne m'a pas recruté pour ça. Et en même temps, tu l'as parfaitement décrit, vous êtes souvent dans des rythmes de très forte croissance, voire d'hypercroissance, ce qui fait que très rapidement, l'entreprise ne ressemble pas du tout à celle que j'avais rejoint. Et effectivement, il est légitime qu'à un moment donné, à un certain niveau de croissance, comme tu l'expliquais Emmanuel, quelqu'un vienne me voir en me disant« au fait, ce serait bien que maintenant tu aies du leadership». Ouais, mais je n'avais pas signé pour ça moi.

26:16 Et c'est légitime, au-delà de la caricature en fait, parce que je pense qu'il faut faire attention avec la caricature de la tech, je suis très bien dans ma cave, tout seul, je ne parle à personne, ça ne correspond pas du tout à la réalité. En revanche, il est légitime de dire que je n'avais pas... signé pour ça dès le début. Et pourtant, effectivement, une partie de mon métier, c'est de faire prendre conscience aux gens qu'en particulier dans votre domaine, la vraie difficulté, c'est que quand vous parlez à quelqu'un systématiquement, quasiment systématiquement, vous parlez à quelqu'un qui en sait moins que vous. Dès que vous sortez du cadre de la communication avec les pairs, La plupart du temps, quand vous avez parlé à votre patron, votre patron souvent, il en sait moins que vous sur votre domaine à vous. Votre client qui achète, il en sait moins que vous. Et ça, effectivement, ça amène une responsabilité nouvelle qu'on n'avait pas peut-être imaginé avant. C'est que si vous n'êtes pas capable de faire simple pour embarquer les gens, personne ne sera capable de le faire à votre place. Et surtout, tous ceux qui vont prendre la parole à votre place, ils vont plutôt le faire pour générer l'adhésion sur leur propre projet et pas sur les vôtres. Et ça, effectivement, ça crée une tension sur le moment où je prends la parole.

27:20 Et en même temps, tu l'as dit, on ne peut pas forcer les gens. Il y a un truc, je pense, qui est important à dire. Alors, on ne peut pas forcer les gens, mais en même temps, on peut quand même faire attention et leur signaler que s'ils ne prennent pas la parole à un moment donné, c'est d'autres projets qui vont prendre le pas. Donc, on peut ne pas le forcer, mais on peut quand même les sensibiliser. Les sensibiliser au fait que c'est vrai, prendre la parole, ça n'a rien de naturel. Mais rien du tout de naturel. On en parlait avec Antonin quand on préparait. Moi, je regarde avec beaucoup de méfiance tous les conseils sur la prise de parole en public. Pourquoi? Parce que c'est donné par des gens qui sont... Ils sont à l'aise à l'oral. C'est comme les bouquins sur le bonheur. Ils sont écrits par des gens heureux. Ils ne comprennent pas la mécanique des gens qui ne sont pas malheureux. Pareil sur l'optimisme. Les bouquins sur l'optimisme devraient être écrits par des gens pessimistes. On aurait un équilibre et on se rendrait compte que dans une société, on a besoin des deux. Or, je trouve super important d'ancrer que prendre, quand on prend la parole en public, le naturel, c'est d'être gêné.

28:25 Ce n'est pas d'être« youpi, je vais pouvoir faire la fête». J'ai entendu à la radio, je ne me souviens plus qui, qui expliquait, pensez, imaginez-nous il y a 200 000 ans, chasseur-cueilleur. Vous sortez avec votre peau de bête de la forêt avec votre panier et d'un seul coup dans la prairie en face de vous il y a 50 personnes assises qui ne parlent pas et qui vous regardent. Il faut vous barrer, il ne faut pas rester là. C'est dangereux, c'est malsain. Donc cet exercice n'est pas naturel. Et c'est une fois qu'on accepte qu'il n'est pas naturel, qu'on peut commencer à travailler. Donc encore une fois, on ne peut pas forcer les gens, mais on peut les sensibiliser. Les sensibiliser au fait que, par exemple, introversion, extraversion, n'ont rien à voir avec votre capacité à prendre la parole en public. Alors oui, on voit plus facilement les extravertis le faire. Pourquoi? Parce que l'extraverti, c'est celui qui se ressource et qui a des idées quand il est dans l'interaction sociale. Donc ouais, youpi du monde, je vais faire le spectacle. Là, je caricature. Un petit peu, mais ça donne une idée. En revanche, on se rend bien compte que l'introverti, quand il est tout seul et qu'il doit préparer sa prise de parole, il est...

29:30 Il a plus de mal. Parce que tout seul, il n'a pas les idées qu'il a devant tout le monde. C'est ce qui fait qu'en acceptant une caricature et un peu, l'extraverti, oui, il fait le spectacle, mais il est souvent désordonné. On a du mal à se souvenir de ce qu'il voulait ancrer vraiment. Il ne respecte pas les timings ni les sujets qu'on avait décidé qu'on abordait. Donc, voilà des choses qui sont un vrai frein à transmettre ces idées. L'introverti, à l'opposé, lui, la relation sociale lui coûte de l'énergie. Je sais de quoi je parle, je suis comme ça. Sauf que mes parents m'ont forcé et m'ont inscrit au théâtre et j'en ai fait pendant 15 ans. Ça brouille les pistes. Mais l'introverti, en fait, n'est pas du tout stimulé par la relation sociale. Ça lui coûte de l'énergie. En revanche, il sait se préparer quand il est seul. Et donc, du coup, tout le travail de l'introverti, c'est de réussir à se préparer suffisamment pour que le coût énergétique de la relation sociale n'inhibe pas son envie de transmettre. Mais introversion ne veut pas dire qu'il ne faut surtout pas parler. Et ça, c'est important de sensibiliser les gens à ça. Je pense que le dernier point sur lequel il est super important de sensibiliser les gens, Emmanuel pour toi et pour tous ceux qui écoutent, que vous sentez qu'ils doivent prendre plus la parole, c'est de se rendre compte d'un truc que j'ai lu dans un papier universitaire, je trouve très intéressant.

30:36 Pourtant, les universitaires ne sont pas les meilleurs à décrire l'entreprise, parce que j'ai même mis les pieds. C'est qu'en fait, j'ai lu un papier qui expliquait que finalement, La présentation et souvent le PowerPoint, c'est la seule matérialité d'un projet. Emmanuel, quand tu lances pour tes projets ou pour tes équipes un nouveau projet, une nouvelle réorg, un nouveau je ne sais pas quoi, la seule chose qui existe de ton projet, c'est ce que tu dis et le PowerPoint que tu laisses à la fin. Le reste, c'est du virtuel. Les gens n'achètent qu'une promesse de changement quand tu leur parles. Et ça, effectivement, ça demande à être sensibilisé. Pourquoi? Parce que c'est ça la responsabilité que j'accepte quand je dis, OK, banco, je vais prendre la parole au prochain meet-up, à la prochaine conférence, à la prochaine réunion. En complément de cette sensibilisation, je pense que la meilleure manière de faire, pour faire en sorte que la prise de parole révèle le leadership qui est déjà là et qu'on n'a peut-être pas vu. C'est ce que... que tu as mis en place avec les rituels. Il faut qu'il y ait des plages où les gens se sentent autorisés de parler et où le management peut préparer des gens à.

31:39 Tu vois, je trouve qu'en termes d'objectifs managériales vis-à-vis de tes équipes, de dire voilà, je voudrais comptabiliser dans vos équipes les gens. Que vous avez identifié comme des gens qui devraient parler plus parce qu'ils ont une forte expertise à transmettre et qui ne le font pas parce qu'ils n'osent pas, parce que ça les gêne, parce qu'il y a le syndrome du bon élève, parce qu'il y a des freins et de se fixer en objectif qu'un certain pourcentage de ces gens-là arrivent à prendre la parole dans l'année. Parce que là, du coup, ça veut dire que d'un point de vue managérial, j'ai intérêt. À exposer les gens de mon équipe. Alors, ça veut dire les préparer, mais ça veut dire d'abord les exposer. Et ça, c'est super important, ce que tu as évoqué, le mot de leadership, Antonin. Et en fait, c'est un peu comme le pitch. Enfin, tout le monde a sa définition. Nous, forcément, on ne voit le changement de l'organisation que par l'intermédiaire des gens qui parlent, puisque notre métier, c'est de les préparer. Et pour moi, le leadership, c'est une confiance. C'est une confiance que les autres vous accordent. C'est la confiance qu'ils vous accordent à participer à changer les choses.

32:43 C'est ça le leadership. Mais comme c'est une confiance, ce n'est pas quelque chose que je peux décréter. Manager, je peux décréter. Tiens, toi, tu es manager. Le leadership, c'est les autres qui vont vous l'accorder. C'est une confiance qu'on va m'accorder. Mais c'est une confiance que l'on m'accordera qu'en parlant. Moi, je viens du théâtre. J'étais metteur en scène de théâtre avant. Vous pouvez parfaitement avoir quelqu'un assis qui ne bouge pas, qui a un charisme de folie. Et je peux vous dire que j'ai rencontré des acteurs, c'est injuste. Vous les essayez à côté des autres, il y a la même lumière, il y a tout pareil, on ne voit que. Mais le leadership, assis sans bouger, personne n'en a. Le leadership, on l'a parce qu'à un moment donné, on a parlé et qu'on a déclenché chez les autres le sentiment qu'en suivant cette personne, je pouvais participer au changement que je souhaite pour moi et pour les autres. Et là, on revient au leadership. Et donc, cette confiance, elle ne peut se conquérir que par la prise de parole. Donc, je pense qu'effectivement, les rituels que tu as créés, plus effectivement des KPI manageriaux sur effectivement la nécessité d'aller chercher les pépites partout, tous ceux

33:45 qui doivent parler parce qu'ils ont des choses extraordinaires à partager en termes de vision stratégique, en termes d'expertise, on en a parlé pour partager ses compétences, en termes de projet, en termes de diagnostic sur l'organisation. Et en fait, tant que ces gens ne parlent pas, on a un trésor dans l'organisation qui n'est pas exploité. Et du coup, ça veut dire que créer les fenêtres de tir, avoir un accompagnement managérial pour les accompagner à prendre la parole, ça veut dire qu'il faut les préparer. Se dire, ah ouais, j'ai bien compris qu'il faut que j'ose et que j'y aille, c'est trop dangereux. On a une de nos formations ici qui s'appelle Leadership d'opinion. Et quand les gens lisent le contenu, on va faire que de la prise de parole en public. Donc, c'est grosso modo. grosso modo, tout ce que les introvertis et les profils dont on parle détestent faire. Et quand j'anime cette formation, j'adore parce que quand j'entre de la salle, je sais pertinemment que personne n'a envie d'être là. Et que ça signifie que chacun a un objectif secret. On ne se fait pas du mal pour le plaisir.

34:50 Il y a un problème dans ma phrase. Et ça veut dire que tous ceux qui sont là se sont rendus compte que, tiens, je me suis rendu compte que si je ne parle pas, les gens ne me voient pas. Si je ne parle pas, mon projet n'avance pas. Si je ne parle pas, on ne me donne pas ce poste qui est fait pour moi. Mais personne ne pense à moi parce qu'on ne m'a pas entendu. Et donc, tous ceux qui viennent là ont identifié qu'il y avait la nécessité de parler, pas pour se mettre en avant, mais pour en faire entendre sa voix et participer à faire changer les choses. Et donc, se préparer, c'est super important, sinon le risque, c'est de dégoûter les gens. Et de dégoûter les deux, de dégoûter ceux qui sont venus écouter et de dégoûter ceux qui sont venus parler. C'est la même chose, Emmanuel, je pense, quand tu identifies, dans une activité comme la vôtre, tu as forcément chez toi des expertises qu'il n'y a pratiquement pas ailleurs. Et tu as besoin d'identifier des gens qui vont transmettre ce qu'ils savent aux autres. Sur une technologie, sur un savoir-faire, sur une organisation. Sauf qu'à un moment donné, ceux qui veulent transmettre ne sont pas forcément ceux qui sont les meilleurs à transmettre. Et inversement, ceux qui ont les meilleures choses à transmettre ne sont pas forcément prêts à le faire.

35:53 Et foutre dans une cabine e-learning. Quelqu'un qui a une super expertise et qui n'est pas prêt à le faire, c'est terrible. Parce que lui, tu le dégoûtes, parce qu'il ne voudra plus jamais faire. Et ceux qui se sont farcis l'e-learning, tu les dégoûtes parce qu'ils ne veulent plus jamais apprendre. Et effectivement, on est condamné à les préparer. Comme je disais, ce n'est pas naturel, mais ça se travaille. Les éléments que je pouvais partager. Alors, normalement, à ce moment-là, il y a Cantonin qui peut le savoir. Tu es d'accord qu'on n'est pas du tout de ce que je t'avais dit que je dirais. Ce n'est pas grave, Emmanuel. Alors, je me permets juste de te dire, moi, ça ne me dérange pas du tout. D'autant que tu as une question qui est arrivée, c'est pour ça que j'allumais mon micro. qui est arrivé dans la fenêtre questions-réponses. Et je pense que c'est peut-être pas mal que tu enchaînes dessus. La question, c'est quel conseil as-tu pour travailler au quotidien sur la prise de parole? Quel entraînement? Parce que ça fait bien la jonction avec ce que tu expliques jusqu'à maintenant. Donc, je me permets de te relancer, en fait. Génial, j'adore. Et puis, je vais pouvoir faire comme si je répondais à la question, alors que ma note d'après, c'est comment se préparer pour ne pas dégoûter les gens.

36:55 Donc, c'est nickel. Merci, Antonin. Et oui, comme je disais, le risque, c'est de les dégoûter, donc il faut les préparer. Comment on se prépare et comment on le travaille? Alors, le premier sujet, c'est aller voir thepresenters.com et aller voir ce qu'on fait pour préparer les gens. En faisant ça, vous allez surtout découvrir qu'on donne déjà des tonnes de conseils. Je vous orienterai vers la fin, mais on a le podcast de Bruno, mon associé, le moment de vérité. On a les deux conseils du jeudi. Oui, on aide parce qu'on vient se former, se faire coacher, se faire accompagner. Mais je veux dire, on n'a pas besoin de ça. Une fois qu'on a compris qu'il fallait évoluer, il faut aller chercher les sources où elles sont. Pourquoi on est très généreux là-dessus? Je vous ai dit parce que je suis très suspicieux sur les conseils qu'on a sur Internet. Entre les 27 trucs pour être bon à l'oral, ça c'est vrai, true story, les 27 astuces pour être bon à l'oral, 27, pas 26, pas 28, 27. Plus les conseils qui ne marchent que quand on est extraverti, genre commencer toutes vos présentations par une blague, vous allez voir, c'est génial. Ouais, commencez par une mauvaise blague, vous allez voir ce que ça peut faire.

38:00 Je l'appelle « Ramé sur la plage ». Donc, c'est pour ça qu'on voulait effectivement être dans un écosystème où nous aussi, on sait être généreux et partager comment notre méthode participe à changer les choses. Et c'est là-dessus, pour répondre à la question de comment aider les gens à travailler, que ce que je vous propose, c'est d'ouvrir un peu une partie de la méthode que vous découvrirez plus loin en allant voir ce qu'on partage. C'est qu'en fait, la difficulté qu'on a quand on présente sans être préparé, c'est que ce qu'on va faire au mieux, c'est ce qu'on a appris à faire à l'école, c'est des exposés. Je vais vous exposer ce que je sais et qu'il est intéressant que vous sachiez. Je vais vous exposer mon projet et qu'il est important que vous connaissiez pour décider, vous engager, financer, etc. Sauf que je ne sais pas si vous vous souvenez, mais les exposés à l'école, c'était déjà chiant. Et qu'à un moment donné, en fait, ce n'est pas parce que c'est mal fait que c'est chiant l'exposé, c'est parce que c'est un exposé. Et qu'on retrouve les slides types que je retrouve partout, contexte, objectif, chiffre clé, bref, une parole qui est structurée pour essayer de prouver que vous avez bien travaillé et que vous avez raison.

39:03 Et en fait, c'est ça l'enfer. L'enfer, c'est que malgré toutes vos bonnes intentions, si vous partez comme ça, c'est terrible parce qu'on ne change rien et on reste dans une logique où finalement, quand j'écoute et quand on prend la parole, on perd tous un peu notre temps. Et la réalité des présentations, c'est que c'est un peu ça. Du coup, comment on fait pour changer? La première chose pour répondre à la question concrètement, c'est qu'il faut arrêter de parler pour informer. Ça, c'est chaud. Mais il faut arrêter de parler pour informer. Si votre but, quand vous parlez de votre expertise, de votre projet ou de votre boîte, c'est de donner des informations, vous allez continuer à faire comme vous faisiez avant. Alors, du coup, si on ne présente pas pour informer, on présente pourquoi? On a envie de dire, même si c'est pour inspirer, donner du sens, donner envie, même pour inspirer, il va falloir que je donne quelques briques d'informations. Pourquoi j'insiste là-dessus? C'est parce que votre public ne s'intéresse pas à l'information que vous leur donnez. Je vais vous donner un exemple très simple avec la météo. Quand vous regardez la météo, que ce soit à la télé ou sur une appli, qu'est-ce que vous regardez?

40:07 Quand je pose cette question en formation, beaucoup me disent la température. Et du coup, ma réaction, c'est pourquoi la température? Vous avez des archives, vous repérez, vous faites des courbes de température. Pourquoi? Non, pas du tout, je ne fais pas ça. Alors pourquoi la température? Parce que pour savoir comment je vais m'habiller demain. Et c'est pour ça qu'on regarde tous la météo. On regarde la météo pour savoir comment je m'habille demain. Est-ce que je vais bien au week-end tel que je l'avais prévu? Et c'est ça qui me fait dire que les gens ne s'intéressent pas à l'information que vous leur donnez. Ils s'intéressent à ce que cette information va changer pour eux. Oui, c'est ça qui est génial. Et une fois qu'on ne se concentre non pas sur l'information, mais sur le changement qu'elle va générer, on a tout un nouveau monde pour transformer la communication et de comment on va mettre les gens en mouvement dans la direction de ce changement. Et c'est la même chose avec un projet. Quand Emmanuel, tu viens présenter, ou Antonin, vous venez présenter un nouveau projet, Les gens en face n'évaluent pas votre projet.

41:08 Ils évaluent ce que votre projet va changer pour eux. Et en deux minutes, le fameux pitch dans un couloir, c'est ça que je vais évaluer. Est-ce que ce changement est désirable pour moi ou pas? Et c'est ce qui, en deux minutes, va m'en créer une première idée. Oula, il y a un truc pour moi là, je veux en savoir plus. Ou jamais de la vie, oublie ton idée, elle est con. Et donc, à un moment donné, si vous voulez changer radicalement, la manière dont vous communiquez vos sujets, Il faut arrêter de vous concentrer sur votre projet et l'information qui est dedans. Mais sur le changement qu'il va générer. Parce que si vous vous intéressez au changement, on peut appliquer des structures de storytelling qui marchent en permanence. Et je vais laisser rebondir, parce que tu as bien compris que j'étais parti, je pouvais être parti pour longtemps, mais je vais juste faire un dernier point sur le storytelling, parce que c'est mon cheval de bataille. Le seul problème avec le storytelling, c'est que dès qu'on met ça, on a du mal, à se retirer de la tête l'idée du storytelling, cette histoire qu'on pourrait poser un peu sur n'importe quoi et qui rendra beau peu importe ce qu'on fait. Oui à ça, ça c'est pas mon boulot.

42:09 Mon boulot, je vous l'ai dit, c'est la stratégie narrative. Quand on se met en quête, comme je l'ai dit tout à l'heure, de trouver la meilleure manière de dire ce qu'on veut faire pour que les gens aient envie de faire ce qu'on a dit, Ça vous met en quête d'une histoire. C'est ça que vous allez raconter. En fait, une bonne présentation, ce n'est pas un exposé, ce n'est pas un storytelling, c'est finalement réussir à raconter l'histoire de comment vous en êtes arrivé là. Et de raconter cette histoire de manière à donner envie à ceux qui vous écoutent de jouer un rôle dans la suite de cette histoire. Et ça, en fait, ce n'est pas théorique, c'est très concret. Par exemple, je peux vous donner un truc. Il y a un plan en quatre temps qui marche tout le temps. Alors, c'est de la pédagogie un peu à la... Mais je vous le donne parce que ça peut vous aider. Une structure en quatre temps qui va marcher tout le temps et qui va vous retirer le thèse, antithèse, synthèse, là, les trois mamelles de l'ennui. c'est que si d'un seul coup, vous voulez raconter raconter à quelqu'un un changement. Donc, ce que mon projet change pour vous, ce que ma boîte change pour vous. Donc là, je peux raconter n'importe quoi. Un projet en interne, une offre, ce qu'on veut. Premier temps, pourquoi il faut que ça change?

43:12 Pourquoi il faut que ça change? Pourquoi? Parce que si vous arrivez avec une nouvelle idée et que les gens n'ont pas compris que cette idée, pouvait résoudre un problème qu'ils ont déjà. On n'a pas de temps pour écouter les nouvelles idées. Je trouve ça super intéressant. Vous savez quoi? J'écouterai les conférences TED, c'est vachement bien, je serai détendu, ça me détend, j'aime bien les nouvelles idées. Mais pas dans le quotidien de mon boulot, je n'ai pas le temps, je ne suis pas ouvert à ça malheureusement. Et donc du coup, si vous voulez mettre en valeur votre idée, le changement qu'elle provoque, il faut d'abord commencer par un temps 1, Pourquoi on a besoin que les choses changent? Et là, vous allez poser un diagnostic sur pourquoi, malgré notre bonne volonté, il y a des choses qu'on n'arrive pas à faire. Et ça, ça doit amener les gens qui vous écoutent à se dire, oui, ce problème me concerne. Et oui, c'est vrai qu'on serait mieux si ça changeait. Ça, c'est une super introduction. Une fois que vous avez fait une introduction sur pourquoi il faut que ça change, Vous pouvez avoir un deuxième temps qui est, j'ai évoqué le terme tout à l'heure, ce qu'on appelle le temps de votre promesse de changement. En deux minutes, même en 15 minutes, les gens n'achètent pas votre idée, ils achètent la promesse de changement de votre idée. Et ça, ça répond à une question qui est essentielle, c'est pourquoi vous pensez que votre idée est une réponse au problème que vous avez évoqué avant?

44:19 En quoi ça donne plus de sens à ce qu'on fait? En quoi on a tous les moyens pour réussir? Concrètement, qu'est-ce que ça va faire changer dans mon quotidien qui va me faire dire, oui, là, j'ai une solution au problème que j'avais avant? Deuxième temps, la promesse de changement. Le troisième temps, c'est le temps de l'argumentation. Mais là, encore une fois, on n'essaie pas de démontrer qu'on a raison. Non, non, on vient de porter une promesse, mais on est des gens sérieux. On veut que cette promesse soit tenable et tenue. Et c'est ça que vous faites dans le troisième temps. Dans le troisième temps, vous allez identifier l'ensemble des résistances légitimes aux changements que vous proposez, parce que les résistances sont toujours légitimes, et une à une, vous allez y apporter une réponse. Et donc, oui, proposer cette idée, ça veut dire être capable de répondre. On a quatre temps. Comment on va former les équipes? Tu vois, l'idée du nouveau rituel, comment on lève les résistances? Il y a une première résistance, c'est comment on libère du temps pour ça. C'est intégré dans votre temps de travail, vous libérez, c'est normal. Le deuxième temps, c'est comment on s'y prépare. Et voilà comment on s'y prépare. Et c'est comme ça qu'une à une, on a une argumentation qui est là pour lever les résistances au changement. Et on va garder un quatrième temps, un temps de conclusion.

45:22 Qui est le temps où on va conclure en disant, au fait, une fois qu'on aura tous accepté tout ça, une fois qu'on aura acheté l'offre, une fois qu'on participera au projet, qu'est-ce qu'on va devenir et qu'est-ce qu'on va gagner au changement? Et là, vous avez un plan en quatre temps qui peut vous mettre sur la voie, même si je comprends que c'est de la pédagogie un peu à coup de boutoir. Alors, au contraire même, parce que tu ne le sais pas encore, parce que tu n'as pas dû le voir, mais une des questions qui était venue dans la fenêtre questions-réponses, c'était, as-tu des structures de storytelling à nous donner? J'ai répondu. Donc là, c'est parfait parce que tu as répondu. Ce qu'on va faire, c'est qu'il y a une autre question, mais avant, parce qu'il y en a qui vont devoir probablement partir. Si tu me permets, Antonin, juste parce que je vois le message et effectivement, j'ai pris cette précaution. C'est la même chose, le storytelling et raconter une histoire. C'est juste que derrière storytelling, il y a un halo symbolique qui est lié à la manipulation, à mentir et tricher. Et il faut qu'on arrive à se libérer de ça, sinon ceux qui ont des bonnes intentions s'interdiront de l'utiliser. Parfait, tu vois, j'allais la garder pour juste après.

46:23 Pardon. Tu sais, on va faire un petit résumé chacun du point. qui nous paraît le plus important, Emmanuel, toi et moi, Emmanuel, tu veux commencer en une phrase ce que tu synthétises de ce meet-up. Sébastien, ensuite, puis je terminerai. Et ensuite, il y a d'autres questions qui apparaissent dans le talk qui nous restera. On répondra aux questions. Emmanuel, en une phrase. Oui, pour moi, tout ce qui concerne la prise de parole, le partage de connaissances, le leadership, ça doit vraiment faire partie de votre culture d'entreprise, de votre culture tech. Eh bien, c'est... Je vais conclure en répondant à la question, effectivement la question qui vient d'apparaître, comment à travers ce storytelling on démultiplie l'impact du groupe en manipulant tout le monde. Alors je vais retirer la deuxième partie de la question, puisque justement je m'autorisais à retirer du storytelling sa partie manipulatoire.

47:25 En fait, en cherchant l'histoire, quand vous présentez votre idée, en conclusion, en étant en quête de l'histoire de comment vous êtes arrivé là avec ce projet et de raconter cette histoire de façon à donner envie aux gens de s'investir dans ce projet, de mettre de l'argent dans ce projet, d'acheter ce projet. En fait, vous créez une histoire qui est là pour fédérer les gens, non pas autour de votre démonstration, non pas autour de la qualité de votre travail, mais autour de ce que ça change pour eux et de ce que ça peut continuer à changer pour eux s'ils s'investissent. Je sais que c'est un petit peu théorique comme ça parce que j'essaie de le faire en peu de temps. Mais quand en fait, vous faites travailler vos leaders, à raconter ce changement, de manière à donner envie aux autres de le faire. Vous créez un message qui est beaucoup plus facile à s'approprier. Quand vous écoutez une anecdote qui vous a plu, qu'elle vous concerne ou pas, elle vous marque et vous avez envie de la raconter. Et ce pouvoir, cette capacité qu'on a à mémoriser les histoires, c'est ça qui permet de démultiplier l'impact sur un groupe. C'est que ce qu'on a l'habitude de dire, et gardez-le en tête, c'est que le taux moyen de mémorisation d'un message après trois jours, c'est 3%.

48:27 Tant qu'on construira des présentations en considérant que 100% de ce que je dis doit être mémorisé, on accepte tout seul que 97% de ce qu'on dit, ça part à la poubelle. Si d'un seul coup, vous considérez qu'effectivement, les 3%, c'est la responsabilité pour vous d'essayer de contrôler ce que les gens vont garder de cette présentation, d'un seul coup, vous avez un message qui est prêt à être diffusé. Et vous avez en face de vous des gens qui deviennent des ambassadeurs de votre idée parce qu'ils ont, en vous écoutant, une première version de comment la raconter eux-mêmes. Et je pense que c'est comme ça qu'on démultiplie l'impact sur un groupe. Merci à toi. Je vais faire une conclusion sur la sécurité psychologique, parce que quand on parle de manipulation, de jugement, d'avoir peur de prendre la parole en public, en réalité, tout ça, c'est en lien avec la sécurité psychologique. Les deux grands éléments qui détruisent la sécurité psychologique, c'est quoi? Un, le jugement de valeur, puisque la sécurité psychologique, c'est se sentir libre de s'exprimer sans avoir peur d'être jugé ou critiqué quand on le fait. Mais ça, c'est direct. On est jugé au moment où on prend la parole.

49:28 Il y a quelque chose d'un... un peu plus sournois, qui est justement la manipulation. C'est ce qu'on fait de manière indirecte. Je vais terminer sur la confiance parce que le mot est sorti plusieurs fois, la franchise, la confiance. J'ai eu la chance d'intervenir depuis un long, long moment dans le monde des startups. J'ai commencé en 2008, bien avant que tout ça n'explose totalement ces dernières années. Et une des entreprises avec lesquelles j'ai commencé à voir avant même de travailler avec eux, c'était Blablacar. À l'époque, ils étaient une trentaine. une quarantaine, ils n'avaient pas encore créé leur système de valeur. Je ne sais pas si vous savez comment Blablacar a managé ses équipes, mais c'était autour de leurs valeurs. Et donc, ils ont fait tout un travail. À l'époque, ils sont partis en week-end au ski, si ma mémoire est bonne, pour faire un travail d'équipe et passer un bon moment en équipe. Et ils ont co-créé leurs valeurs. Alors après, ils les ont marketées en interne, leurs valeurs. Et il y en a une que j'adore, c'est... Donc, c'était à l'époque où il y avait 10 valeurs. Les choses ont évolué depuis. In trust, we trust.

50:30 Nous avons confiance dans la confiance. J'ai trouvé qu'elle était absolument géniale, celle-là, parce qu'elle sous-entend bien une chose, c'est que tout le reste est important, effectivement, de développer de manière incrémentale, de demander aux gens, vas-y, présente ton projet, vas-y, parle, ose même, j'ai envie de dire. Mais si on ne crée pas les conditions et l'environnement dans lequel les gens se sentent à l'aise pour le faire, s'ils ont peur de se faire tacler ou critiquer dès qu'ils le font, en réalité, ça ne se décrète pas non plus. C'est-à-dire qu'on ne peut pas dire aux gens, sentez-vous bien pour vous exprimer. Non, on crée l'environnement pour le faire. J'ai une citation pour ça de Jean-Paul Sartre qui vous dit« La confiance, ça se gagne par gouttes, ça se perd par litres. Je trouvais la citation plutôt pas mal. Et pour ceux qui n'aiment pas Jean-Paul Sartre ou qui ne sont pas fans de Jean-Paul Sartre, j'en ai une autre qu'un manager m'a sortie un jour en formation que j'ai adorée. La confiance, c'est comme le bonus automobile de votre assurance voiture. Vous mettez des années à avoir le bonus max, ça vous prend deux secondes à flinguer votre bonus. Voilà ce que je voulais vous dire. sur la confiance.

51:30 Je vois qu'il y a des messages qui circulent dans la fenêtre de chat. Y a-t-il d'autres questions? Non, il n'y a plus de questions, c'est parfait. Et vous avez des liens qui ont été mis par l'équipe Tech.Rocks, qu'on remercie, Lucas, Constance, Noémie, qui nous ont permis à tous les trois d'intervenir aujourd'hui. Noémie, si tu veux faire le mot de la fin. Merci à tous les trois. En effet, je remonte juste deux secondes pour vous dire qu'en effet, on va passer sur les tables virtuelles. L'idée, c'est qu'on coupe la scène et on se retrouve toutes et tous sur des tables virtuelles où on peut continuer les échanges. C'est aussi l'occasion de poser vos questions à Sébastien, Emmanuel et Antonin directement, sur des tables limitées à quelques personnes. Et ça permet justement d'avoir des échanges en confiance et avec un peu plus de confidentialité si besoin. Merci beaucoup d'être venu et très belle journée à tout le monde. On se retrouve sur les tables. A tout de suite.