L'Outsourcing IT de A à Z

0:08 Bonsoir à tous, pour la majorité d'hommes. Tu peux dire ça. Bonsoir tout le monde, enchantée, moi je suis Noémie de Tech.Rocks. L'idée c'est que je vous présente en quelques mots ce qu'on fait, si vous ne nous connaissez pas. Et après je laisserai la parole tout d'abord à Benoît qui nous a connu ce soir, puis à Cyril qui animera ce meeting. Donc rapidement, je vous ai mis le code wifi, je crois qu'il n'y a pas de majuscule à JEDA sur le mot de passe. Ah c'est pour ça! C'est la même chose, c'est normal. Donc rapidement, qui sommes-nous? Nous on est une communauté de managers techniques. L'idée c'est qu'on échange avec le grand principe de no bullshit, donc on échange en toute transparence et on s'entraide au quotidien, notamment via un Slack où on a aujourd'hui plus de 2700 taquilleurs qui sont présents. Si vous cherchez des informations sur ce qu'on fait au quotidien, les événements, le contenu, etc., n'hésitez pas à aller sur notre site directement. On vous l'a mis là, c'est très simple, c'est www.tech.rocks. Donc on organise des événements, on a les meet-ups qui ont lieu toutes les semaines, une fois par semaine.

1:14 Elles nous adhèrent donc et on fait aussi bien des formats présentiels comme ce soir, comme des formats virtuels. Voilà, on aura le Tech.Rocks Summit qui arrive en décembre, deux jours de conférences et d'ateliers à destination des managers techniques. Pour information, la billetterie ouvre en avril. Donc n'hésitez pas à vous ruer dessus. Par rapport au contenu, on a des articles fréquents, on a des replays de nos événements. Ce soir, on capte, grâce à Sébastien qui est juste là, donc vous pourrez retrouver le replay de ce meet-up sur notre site directement. On a un podcast hebdomadaire et on relance le livre blanc cette année autour des enjeux du manager technique. On a également des initiatives diverses. Je ne vais pas toutes les citer, mais voilà, on a une newsletter. Ah si, je vais toutes les citer d'ailleurs. On a une newsletter, un book club, un vidéo club qu'on va lancer, un comité de contenu. On a une initiative aussi pour les femmes dans la tech. Et voilà. Et donc, autant vous dire que c'est une initiative qu'on a à faire. Et on a également lancé une offre de mentorat fin 2020. Voilà, la semaine prochaine, on aura un meet-up autour de la santé avec Julie, Salomé, et Jean-Marc, ici présents, d'ailleurs.

2:22 Pour le coup, ce sera un meet-up virtuel et qui aura lieu jeudi prochain midi. Vous aurez toutes les informations sur meetup.com ou sur notre site directement. Je peux vous basculer? Quand vous le souhaitez. Et je laisse la parole à Benoît. Merci Noémie. Donc bonjour à tous. Merci d'être là. Vous êtes assez nombreux ce soir. On est très contents de vous accueillir. C'est la troisième fois qu'on accueille un meet-up de Tech.Rocks dans nos locaux. L'idée, c'est de mettre nos locaux à la disposition de plein d'associations comme Tech.Rocks et de donner la possibilité à ces associations d'en profiter parce qu'on a des beaux locaux et le soir, ils ne sont pas forcément utilisés. Donc voilà. Pour vous dire en quelques mots ce qu'on fait, c'est chez JEDA. Donc JEDA, c'est une école qui fait de la formation continue dans le domaine de la data et de la cybersécurité. On a été créé il y a environ 5 ans. En 5 ans, on a formé près de 1500 élèves. Pour vous donner un peu une idée des formations qu'on propose, on propose des formations en data analysis, en data science et en cybersécurité.

3:23 Et à chaque fois, on a trois niveaux de formation qui sont vraiment adaptés aux besoins des élèves. Donc on a une formation essentials dans chacun des trois domaines, qui est vraiment une formation de découverte, par exemple pour des managers qui seraient au contact d'équipes data mais qui n'y connaissent rien. On a une formation full stack. La formation full stack, c'est vraiment la formation phare chez JEDA. C'est un format qui permet de se reconvertir, de découvrir un métier en fait. Donc en trois mois, vous êtes opérationnel par exemple pour devenir data scientist. Puis enfin, le dernier type de formation qu'on propose, qui peut peut-être plus vous intéresser ou intéresser vos équipes, c'est pour des profils techniques, des formations de perfectionnement en cybersécurité et en data. Donc voilà ce qu'on propose. Et si jamais ça vous intéresse, parce qu'on fait de nombreux événements, on a des portes ouvertes qui auront lieu mercredi prochain à 19h dans les locaux et également en ligne. Et puis on fait une introduction à Power BI le mercredi 19 avril. Voilà, je vous souhaite un bon meet. Merci. Merci beaucoup Benoît. Et donc ce soir, on aura la chance d'avoir des interventions de Sophie et Michaël.

4:25 Et ce meet-up sera animé par Cyril. Et Cyril, vous pouvez vous dire ce que vous en pensez. Le micro de un petit peu vers nous, parce qu'il a tapé dedans. Ah! C'est bien simple, tu me dis. C'est bon, c'est bon. Bonsoir, donc on va faire pour les introductions. L'idée de ce rendez-vous, c'est que vous appreniez des trucs. C'est pas juste pour... Je pense que le sourcing, vous le voyez à peu près ce que c'est, vous avez une idée. On s'est vraiment organisé pour qu'il y ait de l'info, des chiffres, des prix. C'est rare, c'est rare les prix, mais vous voyez comment ça fonctionne. On s'est dit qu'on allait faire venir quelqu'un qui voyait ça bien de l'intérieur, donc Mickaël qui a fait l'appel à l'outsourcing moult fois, qui n'est pas que tendre sur le sujet mais qui continue d'en parler. Je sais que dans la foule, certains ne sont pas tendres non plus. C'est aussi le sujet de ce soir, c'est pourquoi d'ailleurs l'image de ça depuis 20 ans, comment ça a évolué et qu'est-ce qui se passe aujourd'hui. Moi, je suis là pour animer, poser des questions, mais on a la chance d'avoir Sophie, le large qui a cofondé Pentalog il y a 30 ans.

5:30 Et oui, effectivement. Je ne vous rajeunis pas, Sophie. On a souvent l'habitude de voir Frédéric Lagné publiquement, donc c'est rare qu'elle soit là. Mais c'est bien parce que c'est toi aussi qui suis l'évolution de cette outsourcing depuis 20 ans. Il n'y a pas de l'outsourcing depuis 30, mais disons 20 ans, ce qui est déjà énorme. Et puis, il y a pas mal de choses à dire là-dessus. C'est un peu ta seule expérience professionnelle, mais tu as gravi les échelons. Tu étais toute petite, Sophie. Maintenant, tu es toujours petite, mais grande par le talent. Donc, tu peux un peu raconter comment ça a évolué. Et Mickaël, tu vas... Alors, toi, j'ai dû prendre des notes parce que je connais moins ton parcours. Tu as commencé à la Poste. Je trouvais ça fun. La Poste mobile. Aujourd'hui, c'est la Poste mobile. À l'époque, c'était débitel. Je pense que tu connais. Moi, je trouve ça plus marrant, la Poste. Après 15 ans chez Expedia, 14 ans, c'est beaucoup ça. Donc, CTO? Directeur technologique. C'est vrai. C'est pas pareil. C'est pas pareil. Moi, je ne veux pas rentrer en guerre avec lui. Chief, après 13-1. Après CTO. CTO, par exemple. Après, que CTO.

6:31 Et là, CTO Group. Et là, CTO Group. C'est le Jedi du CTO. Next step, on verra. Ok. Donc ça, c'est clair. Donc Sophie, Pentalog, toute ta vie. Et Michaël, quelques aventures. Tu as fait aussi CTO as a service, comme on dit? Je l'ai fait aussi, oui, exactement. Il y a eu des périodes où je fais un peu de conseils pour aider les... Private equity principalement dans le cadre de due diligence ou de conseils divers et variés sur technologie ou organisationnel. Ok, cool. Donc ma première question, elle est pour toi. Ça me change. Mais d'abord, pourquoi tu es là? Non, parce que c'est bizarre, les gens disent pourquoi il vient parler. Pourquoi je viens parler? Parce qu'en fait, c'est un sujet qui... Qui est bien, enfin voilà. Déjà, Tech.Rocks, j'aime bien. Non, du tout. Je viens boire du jus de pomme. Non, je pense que derrière, je suis assez fan des meet-ups. J'en ai fait quelques-uns en tant que participant comme vous, Tech.Rocks. Donc j'aime bien le format. Pantalog, on se connaît un petit peu. Donc derrière... J'étais à l'aise d'en parler.

7:35 Et c'est un sujet sur lequel moi, j'ai pas mal bûché. J'ai été confronté à plein de scénarios divers et variés au cours de ma carrière, soit dans des grands groupes où on a beaucoup de moyens, Expedia, beaucoup de moyens et une obligation de résultat, et puis des plus petits groupes. Où j'ai été CTO dans des groupes de taille diverse, et les moyens ne sont pas toujours là. On a besoin d'être très réactifs. par rapport à un marché qui change, des problèmes qui nous tombent le matin, il faut les résoudre en fin de journée. Donc voilà, c'est par rapport à tout ça. Je pense que j'ai une expérience dans ce domaine, qui n'est pas la seule, je pense qu'il y en a plein qui ont des expériences. Donc voilà, c'est en faire profiter ceux qui en ont besoin, en essayant d'être le plus transparent possible. Et vous donner peut-être des conseils ou des endroits où moi j'ai plutôt buté. Il y a des moments où je me suis planté, j'ai fait des erreurs. Donc voilà, vous donner ces petits conseils si vous en avez besoin. Et puis dites-nous pour en parler après si nécessaire. Nic. Sophie, toi, t'as... Je rappelle pour les nouveaux cofondés Pentalog.

8:39 Donc Pentalog, je répète quand même... On était cinq. Oui, au départ, ils étaient cinq camarades de classe à Orléans. Tout démarre à Orléans. C'est vraiment déjà une histoire en soi, Orléans. Et vous êtes toujours... Les cinq sont vivants. Les cinq sont actifs, plus ou moins, dans les cinq. En fait, il y en a encore quatre qui travaillent sur Pantelam. D'accord. Il y en a un qui part. Non, qui bossent ailleurs, mais qui sont toujours associés. D'accord. On lui parle toujours. On lui parle toujours. Et aujourd'hui, toi, tu es Chief Revenue Officer. Exactement. C'est-à-dire que toi, tu dois ramener le pognon. C'est ça. C'est comme ça que je résume. Sinon, je ne comprends pas. Il y a trop de... Donc, pour être sérieux, il y a le slide derrière. Ça fait 20 ans que... Ça, c'est l'évolution de Pentalog à travers les ans. Mais pour revenir juste à l'outsourcing, pour faire juste le départ, quelle évolution tu as vue? En 20 ans, de l'outsourcing à l'outsourcing, à aujourd'hui, vous êtes devenu un truc. Effectivement, je vais parler de mon expérience, évidemment.

9:39 Quand on a commencé l'outsourcing à Pentalog en 2000, 2001, 2002, un petit peu dans ces eaux-là, en Roumanie d'abord, Je ne veux pas dire qu'on était les pionniers, parce qu'il y avait déjà des sociétés en Roumanie, etc. Il y avait déjà des sociétés en Inde, mais en tout cas, sur la France, il n'y avait pas... beaucoup de boîtes qui avaient expérimenté ça. Et donc l'image à laquelle on se confrontait quand on voulait vendre ce type de service, c'était vraiment« Ah, vous avez des gars dans un garage, je ne sais pas ce qu'ils font, est-ce qu'ils parlent français, etc. » Donc c'était vraiment une image assez négative. Et on a dû bosser pas mal pour remonter cette image-là. Et au fil des ans, effectivement, l'image de la hausse sur signe, en règle générale, a vraiment changé parce qu'il y a eu des expériences des uns et des autres. Et puis ça s'est complètement, on va dire, professionnalisé, industrialisé, et c'est devenu, je pense maintenant, quelque chose de très commun, on va dire, et de très

10:49 partagé par beaucoup de sociétés qui font appel, qui ont besoin en fait de développeurs, qui ont besoin de développer des projets, de développer des produits digitaux, etc. Voilà à peu près l'évolution sur... Et je veux savoir quel genre de boîte, alors chez Pantalone, il y a des grosses boîtes, des petites boîtes, des petites start-up jusqu'au... Qui fait de la haute-tite? En fait, tout type de boîte, effectivement, on a commencé vraiment en étant très orienté start-up, alors que ce n'était pas trop la mode à l'époque. Et on a souvent grandi avec elle, c'est-à-dire qu'on a pu démarrer avec des start-up vraiment... très early stage, et puis petit à petit, parce qu'elles avaient du succès, nous on a pu aussi monter avec eux. Et aujourd'hui, nos clients, c'est beaucoup de SaaS, c'est beaucoup de ce qu'on va appeler des digital natives, et plutôt des scale-ups, donc des sociétés qui ont déjà une certaine taille.

11:50 Un degré de maturité aussi dans la partie technique, qui est assez important, on pourra expliquer pourquoi après. Et puis aussi des grands groupes, on travaille pour des sociétés, pour citer le plus grand client pour lequel on travaille, que l'on connaît tous, c'est Adidas en Allemagne. Pour citer un exemple, mais voilà, donc on s'ouvre aussi à d'autres, puisque le besoin de digitalisation, il est partout, voilà, on s'adresse aussi à ce type de boîte. Juste avant de passer à Mickaël, qui, on le vend la main, a déjà fait appel à de l'outsourcing, de par sa propre décision. D'accord. Et qui était content. Ah, c'est pas si mal. C'est pas si mal. Alors, Michael, toi, tu consommes de l'outsourcing en masse. Pourquoi? Plutôt que de recruter, pourquoi? Plutôt que de freelancer, pourquoi? Alors, pendant deux années, je suis passé par de la régie, beaucoup.

12:54 On avait en local... d'appréciation. Et puis petit à petit, en fait, ça a commencé beaucoup... Chez Expedia, principalement, où j'ai eu à mener de front. En fait, on avait fait quatre acquisitions simultanées. Et en fait, on était incapable en interne de gérer ces milliers de jours hommes à faire. On savait que c'était un projet temporaire, donc on ne pouvait pas non plus investir dans des people. Et donc, il fallait absolument trouver un moyen d'y aller. Au début, ce n'était pas évident. Je n'étais pas forcément très fan. Je me disais, pourquoi on fait ça? Je préfère des équipes locales, en agile, c'est mieux. Et du coup, en fait, le jour où j'ai compris qu'on n'avait vraiment pas le choix et que derrière, c'était ça ou on ne faisait rien, parce que de toute façon, on n'aurait pas pu recruter. Donc, j'ai commencé à me lancer dans l'outsourcing. Donc, j'ai commencé par faire des screenings de CV. Rapidement, j'avais plus de 20 ou 30 consultants, développeurs, PO, QA à recruter dans une période de temps très, très courte.

13:57 Et donc j'ai demandé des CV, j'ai fait le screening, je suis allé là-bas, j'ai rencontré les gens. Où c'est là-bas? En Inde. En Inde. Et voilà, progressivement, j'ai mis le pied là-dedans. J'ai compris un petit peu aussi en fonction des différentes cultures et des différents pays dans lesquels on va. En fait, on ne s'adresse pas aux gens exactement de la même façon. Donc il y a eu des erreurs. Il y a eu des... Ça a très, très bien marché pour moi avec l'équipe indienne. Là où des collègues, ça n'avait pas marché du tout sur d'autres BU de la même entreprise. On ne s'adressait pas aux personnes exactement de la même façon, on n'expliquait pas les choses exactement de la même façon. Ce qui avait fait la différence, pour moi en tout cas en Inde, c'était d'expliquer le projet, d'expliquer pourquoi on faisait les choses, et pas d'utiliser les gens que comme des ressources. Donc je les ai toujours intégrés, en tout cas les ressources externes, quasiment comme des collaborateurs, au même titre qu'un développeur interne. Il n'y a pas de raison qu'ils aient moins d'informations, qu'ils soient moins de confiance que d'autres. Donc voilà, j'ai fait mes armes un peu là.

15:00 Et ensuite, en étant CTO, dans des petits groupes, j'avais ce modèle qui avait bien fonctionné pour moi, de pouvoir aller chercher de la ressource très rapidement et des compétences que je n'avais pas en interne très rapidement pour répondre à des besoins de capacité que je n'avais pas en interne. Je ne pouvais pas recruter forcément, j'avais des budgets un peu limités. J'avais besoin aussi de donner... Des signes aux investisseurs en disant voilà je contrôle mon budget parce qu'un recrutement c'est sur du long terme on a besoin de donner des signaux en tout cas comme quoi on est en contrôle et surtout puisque tous les investisseurs quand ils viennent dans une boîte en général c'est pour de la croissance des choses comme ça et ce qu'ils veulent savoir c'est si un la technologie est scalable donc ça en général c'est mon premier sujet de CTO comme vous tous la scalabilité de la plateforme technique mais pas que en fait et ça je n'avais pas compris forcément tout de suite c'est la scalabilité de l'organisation c'est sûr que derrière on veut mettre les gaz on peut mettre les gaz

16:01 si demain je dois réduire covid pas covid crise problème commercial temporaire on peut réduire on peut adapter en fait la capacité de développement en fonction des besoins donc c'est comme ça que je suis rentré là dedans et c'est comme ça que que je me suis mis en fait à l'autre sortie donc j'ai utilisé plusieurs pays plusieurs sociétés je suis allé au maroc je suis allé en roumanie au vietnam uruguay inde US. Les raisons, en fait, ça a été... Alors, principalement, j'ai eu des besoins de mettre en place des organisations Follow the Sun, donc des organisations de support où, en France, je me souviens, on avait déjà des discussions en 2005-2006 chez Expedia où les gars, ils disaient, mais en fait, moi, je veux un on-call, je veux pouvoir appeler qui que ce soit la nuit quand il y a un problème. Et en France, avec la législation française, etc., c'est quand même très compliqué. On peut le faire, mais ça coûte cher en air-sup, en astreinte, en trucs comme ça.

17:02 Donc un des moyens que j'avais réussi à mettre en place chez TraceOne, c'était de pouvoir avoir quelques ressources en Roumanie, en tout cas à l'époque, en Roumanie, quelques ressources en Uruguay pour avoir le décalage, et quelques ressources... Au Vietnam. Donc en fait, on avait juste un petit delta le dimanche soir au lundi, mais c'est celui qui emmerde tout le monde en général. Ce petit truc-là, il y a deux heures à peu près, donc à la fin, on s'était arrangé avec les Vietnamiens, il y en a un qui commençait plus tôt, qui finissait plus tard, donc on faisait des airs-sup au Vietnam, ça arrangeait tout le monde, et donc on avait eu ce genre d'implémentation. Sinon, en général, j'ai eu aussi des sujets. Pourquoi j'ai utilisé l'outsourcing? C'était soit sur des sujets pointus, technologiques, sur lesquels je n'avais pas... Je me suis retrouvé, moi, quand on est CTO, qu'on reprend des sociétés ou des choses comme ça, on se retrouve avec une dette, enfin une dette, des logiciels qui sont là des fois depuis 20 ans, 30 ans, etc. Et... Il n'y a plus de ressources en France. On peut les chercher, j'avais du...

18:03 Pas du post-bac, du progress. Donc j'avais MKG des années 2000, j'avais du Natstar, je ne sais pas si ça parle à certains. Donc moi je ne connaissais même pas en arrivant, donc je me disais mais c'est quoi ce truc? Je me disais mais comment je fais en fait? Donc on va sur internet, on cherche, mais putain, il n'y a zéro en France en fait. Donc d'ailleurs, c'est plutôt des ressources rares qui ont gardé, en fait, j'ai trouvé du coup du Natstar et du Progress au Maroc. Donc là aussi, j'ai été chercher ces compétences rares en Roumanie aussi, sur des compétences plus techniques, sur le développement web ou des choses comme ça. Donc là, ça a été un besoin de compétences particulières. Et je ne pouvais pas aller chercher en France, même en formant les gens en interne, c'était trop compliqué. Et le cas qui m'intéresse moi personnellement le plus souvent, c'est ce que j'ai mis en place les deux dernières fois quasiment, et puis dans d'autres sociétés quand je faisais du conseil, c'était surtout de l'accompagnement. Aujourd'hui, alors peut-être en fonction de la taille des entreprises, je pense que le problème n'est pas exactement le même.

19:04 C'est-à-dire que des startups qui sont récentes, qui ont des jeunes développeurs, on va dire, tout se passe bien, l'agilité c'est dans les gènes. Il y a des boîtes qui ont 30, 35 ans d'âge, des fois, enfin là c'est mon cas, où il y a des habitudes, on est toujours un peu en waterfall, water agile, on fait des trucs qui ne sont pas forcément très très up to date. Donc on fait, il y a eu des formations, Gilles, voilà, donc on a formé les gens. Des formations agiles, mais en fait, il n'y a pas d'application en vrai, comment on fait, est-ce que je fais bien, est-ce que je ne fais pas bien. Donc, j'utilise deux choses. C'est-à-dire, en général, j'ai besoin de transformer ma technologie pour traiter la dette. Donc, j'utilise des ressources externes pour compléter des équipes qui sont déjà en place. Et en même temps, ces ressources complémentaires viennent aider à mettre en place tout un tas de processus agiles, de mots à utiliser, d'organisation, de comment on fait, comment on peut faire mieux. Et différemment, il y a beaucoup de push-back en général. Au début, chez Xavier, ma boîte d'avance, c'était« Oui, mais nous, on ne parle pas anglais, on n'y arrivera pas.

20:09 »« Le casse-pas-michel, on a déjà essayé, ça n'a pas marché. » Donc beaucoup, beaucoup, beaucoup de push-back. Et puis finalement, petit à petit, les gens voient que ceux qui ne parlaient pas anglais, ils finissent par parler anglais. Finalement, ils ne savaient même pas qu'ils savaient parler anglais. Donc, en fait, il y a un certain nombre de blocages. Probablement plus psychique je pense, on n'a jamais fait comme ça, on ne sait pas si on va se tromper, machin, donc c'est bien donner le droit à l'erreur aussi, c'est pas grave si on se trompe, c'est pas grave si on consomme un peu plus parce qu'on ne savait pas, etc. C'est pas grave. Et donc du coup, petit à petit, on commence à mettre ça en place. Je l'ai refait récemment, je suis au studio d'EasyVista depuis janvier 2022. J'ai attendu un petit peu et octobre, j'ai recontacté Dan et on a mis en place ces équipes exactement dans cette philosophie-là, c'est-à-dire accompagner les équipes, compléter les équipes, parce que de toute façon, j'avais donné au départ la consigne de recruter en France. Je crois que j'avais 8 ou 9 postes ouverts de développeurs front-end, back-end, des trucs top, on va dire

21:18 zéro, zéro personne, je n'ai recruté personne entre avril et octobre. Je dis les gars, on ne va pas rester comme ça à regarder le problème. J'ai pris mon téléphone, je ne sais plus. Quel jour ? Il me faut des CV, des machins. J'ai reçu les CV, on a fait les screenings, on est allé sur place rencontrer les gens. Il y en a avec qui ça... En Roumanie, j'ai fait Brasov et Bucarest. Et donc j'ai rencontré un premier jeu de développeur sur la ville de Bucarest, j'en ai trouvé d'autres à Brasov qui venaient de plusieurs régions différentes. Voilà, je leur ai expliqué le projet, pourquoi je les prenais, quels étaient les problèmes, parce que je ne cache pas en général les problèmes, je suis assez transparent, très transparent. Et donc, au début, il y a un peu de réticence. Les équipes internes, en général, quand on n'est pas forcément habitué à l'autre sourcil, il y a un peu de réticence. Et puis petit à petit...

22:19 À cause de quoi? Tu files le code, on ne les connaît pas, ils ne parlent pas la langue... Il y a tout ça, la langue, la confiance, pourquoi on leur donne du code? Il y a eu des réactions du type là, c'est-à-dire, mais attention, on va leur donner notre code. Je fais, oui, mais juste, pas de problème, c'est couvert par un contrat. Il y a un contrat qui... Et le contrat, il ne vaut pas plus pour une entreprise que pour un contrat de travail. Je veux dire, le contrat de travail, dans les deux, il y a écrit, il n'est pas autorisé de garder les sources chez soi. En fait, il faut rassurer parce qu'il y a un certain nombre de préjugés ou de croyances autour de ça, comme quoi c'est moins mal. Ou alors, on va se dire, ouais, mais non, en fait, on va y... Désolé, mais il y a un peu de ça, un petit peu aussi. Voilà, en France, on est quand même meilleur. Et puis c'est quand même mieux quand c'est à côté. On est assis à côté. Et puis quand ils se rendent compte du niveau des gens, Je pense qu'il y a de ça, on imagine Roumanie, pas que Roumanie, mais n'importe quel pays. En Inde, c'est pareil, on peut imaginer qu'il y a des différences de faire les choses. Et une fois qu'on a compris qu'en fait, il n'y a aucune différence, voire même dans certains cas, c'est mieux ailleurs,

23:28 Une fois que cette défiance a départi, j'ai assisté ce matin à un stand-up tous les jeudis matins avec les équipes offshore en outsourcing. Et ce que j'ai vu ce matin, c'est un truc assez fou, où derrière, tous les projets que j'ai initiés il y a un quarter, en gros, on est vraiment tous en phase. Dans la même direction, on a tous engagé la même réflexion, les managers parlent anglais, les équipiers qui ne sont pas sur site, ils sont intégrés comme les autres. J'ai vu des démos où les gens participaient au même titre que des développeurs internes, ça commence à prendre, la malédèse commence à prendre et les projets, on commence à les exécuter. Il y a plein de choses qu'on lit dans cette release, dans cette release qu'on livre dans une semaine. Qui ont été réalisés et par des coéquipiers en offshore ou par des coéquipiers internes. Donc ça va très vite en fait. Une fois qu'on a passé cette défiance qui est allée peut-être un mois, je pense, on met un mois avant que les...

24:30 les gens commencent à s'observer sans défiance et à collaborer réellement. Une fois que ça prend, les premiers commits dans le code source sont faits en quelques jours après, une fois qu'il y a cette confiance. Là aussi, où je me suis amélioré avec le temps, c'est sur... Il y a des choses qu'il ne faut pas foirer. C'est notamment l'onboarding des équipiers. C'est valable pour des ressources internes, c'est valable aussi pour des ressources externes. voir l'onboarding, en fait c'est mort après, c'est très dur à rattraper parce qu'en fait dès le départ, j'ai pas de PC, j'ai pas d'environnement de travail, j'ai pas accès au code source, j'ai pas mon email, j'ai pas Teams, j'ai pas je sais pas quoi. Et sur la dernière, autant j'avais fait des erreurs sur celle d'avant, dans celle-là, j'ai dit il faut mettre le paquet, je veux qu'ils aient leur compte le jour 1, qu'ils aient tout leur accès le jour 1, qu'ils aient leur environnement de dev le jour 1. Alors personne n'était prêt en interne, on s'y est pris peut-être deux, trois semaines avant, trois semaines, peut-être un mois, et tout était prêt, tout était prêt.

25:35 Et du coup tout le monde était très très content. Donc voilà, je pense qu'il y a des blocages un peu psychologiques qu'il faut réussir à passer. Et il y a plein de choses qui, pour les équipes, semblaient impossibles il y a quelques mois. Comme je dis quelques mois, des fois, c'est vraiment... C'était fin d'année dernière, quand on a commencé à on-boarder les coéquipiers. Les gars me disaient, ça, c'est impossible, ça, c'est impossible, ça, c'est impossible. Et une fois qu'on a commencé à on-boarder les équipiers, J'ai commencé à avoir des calls de collaborateurs qui me disaient« Michaël, en fait, je crois qu'on s'est trompé. Le truc impossible, je crois que c'est possible. » Je dis« C'est pas grave, on va changer. C'est trop mieux, je suis content. » C'est des bons problèmes, avec des trucs comme ça. Non, il y a plein de barrières techniques qui ont été passées. Il y avait un problème de token sur les frontaux qui était stocké sur un serveur local. Des trucs où vous vous dites« Bon, on va faire. Plus tard, en fait. C'est pas grave. On va faire différemment. C'est pas grave. Un autre, on devait passer un service de Windows à Linux.

26:36 Michaël, c'est impossible. Impossible, on ne peut pas. Trop compliqué, on fait des appels aux fichiers, des machins, c'est trop trop compliqué, on ne va pas pouvoir. Ok, c'est pas grave, on fera plus tard. Et sur ces deux sujets, on commence à avoir des résultats assez significatifs. Et là, le premier code de migration de notre plateforme, il est poussé en prod là, à cette release. J'ai commencé en... En les premiers onboarding, c'était mi-octobre, un truc comme ça, la merde. Donc il y a très peu de délai entre le moment où les gens sont onboardés et les premiers commits en production. Donc assez incroyable. Et même moi, je suis surpris en fait encore. Je veux dire, il y a des trucs, une fois que la mayonnaise elle prend, Les choses vont plus vite que ce qu'on croit. Même moi, même pour moi. Tu es encore un enfant qui s'est laissé surprendre par son travail. Écoute, non, mais c'est des bonnes surprises. Moi, j'aime bien que ça se passe bien et que ça va mieux que ce que je pensais. C'est toujours mieux. Avant de te repasser la parole, tu t'es quand même vachement investi à t'écouter.

27:39 C'est-à-dire qu'à chaque fois, tu te promènes, tu vas là-bas, tu en profites un peu même. Est-ce que pour faire du bon outsource, tu es obligé d'aller voir les gens, voir les équipes? Tu as vu des cas où, en ne le faisant pas, ça changeait? Écoute, j'ai fait un truc. Mon précédent job, en fait, on a repris une BU de Cégide, qui s'appelait Cégide Public. Et on l'a complètement externalisé. Et ça, c'est arrivé en plein Covid. Du coup, impossibilité de voyager. À distance, on a monté des équipes, on a onboardé des équipes de Brachov, principalement. Brachov, où derrière, en fait, les ressources ont été onboardées, formées. Je crois que je n'y suis jamais allé, jamais allé dans le cadre de mon précédent job. Et personne de mes équipes, pas que moi, personne de mes équipes n'y est allé. Tout s'est bien passé. Alors, il y a quand même, je pense que ce qui est important, que ce soit chez Tress One, chez XAE ou chez Expedia quand j'y étais, ce qui est important quand même, c'est de bien donner...

28:51 La vision. Je pense qu'il ne faut surtout pas, et je pense que c'est là où derrière, je pense que j'ai eu beaucoup de... Pas de réussite, mais enfin bon, ça s'est plutôt bien passé. J'ai eu quelques cas où ça a un peu merdé, mais globalement, c'est quand même plutôt bien passé. C'est que j'ai toujours essayé d'expliquer le projet, pourquoi je faisais ça en fait. Et donc ils étaient partie prenante dans le projet, ils comprenaient pourquoi on faisait ces choses, ils comprenaient les difficultés, encore une fois, ne pas faire semblant en fait qu'il n'y a pas de problème. Les mecs ils se rendent vite compte que le code il y a des problèmes, qu'il y a des technos on ne les maîtrise pas, qu'il y a tel truc c'est compliqué. Donc je... Je pense qu'ils ont besoin de savoir où est-ce qu'on se projette, même à plusieurs années, et même si la direction n'est pas forcément juste, on peut changer de direction, mais c'est ce qui a fait vraiment la différence. Quand j'allais pour Press One, j'avais 50 ressources externes. Je crois que j'en avais plus que mes ressources internes.

29:54 Quand on allait là-bas, j'avais 6-7 produits. développé en parallèle sur différentes équipes. Ce qui les intéressait le plus, en fait, c'était vraiment de voir la vision du produit, savoir où on allait. Mais c'est valable aussi pour les internes, de toute façon. Et de partager quand même des moments, c'était quand même sympa de pouvoir échanger sur des technologies, de pouvoir se connaître. Je pense qu'il y a une envie de... De se connaître. Je pense que c'est important. Sur l'Inde, c'était pareil. Maroc, à l'époque où j'avais externalisé pendant le Covid, j'avais aussi externalisé pour du Progrès et du Natstar au Maroc. Tout s'est fait à distance, sans que jamais je n'aille voir les équipes. Alors après, ils se sont rattrapés. Moi, je suis parti, mais les autres ont bougé. Je les ai vus sur LinkedIn. Sophie, donc imagine que tu as envie de rentrer dans l'outsourcing. Tu dis, attends, j'y vais. Je vais y aller.

30:55 Comment ça se passe? Comment ça se passe, en vrai? Je commence. Comment ça se passe? Il faut explorer effectivement les besoins. Donc nous, en tant que fournisseurs, on travaille avec le client pour voir quels sont vraiment les besoins, quelles sont les parties de ce qui peut être fait en externalisation. Parce que ça peut être, on peut avoir différents cas de figure, ça peut être un nouveau produit complètement parce que c'est séparé, qu'on met sur une équipe en Roumanie ou ailleurs par exemple, ou alors ça peut être d'ajouter des... des développeurs dans des équipes existantes pour ajouter de la force de travail parce qu'il y a un besoin sur toute la gamme d'accélérer. Donc tous les cas de figure sont possibles dans la mesure où nous on accompagne aussi le client pour voir est-ce que ça c'est mieux pour démarrer, est-ce que ça c'est mieux pour démarrer, en fonction aussi des équipes internes, comment leur degré d'ouverture et puis aussi voir les technos, il y a tout un tas de facteurs qu'on doit analyser ensemble

32:06 avant de démarrer le projet pour ensuite se dire c'est comme ça qu'on va démarrer, c'est avec ça, c'est sur tel techno avec tant de personnes, etc. Et effectivement, en respectant certaines règles que nous, on a mis en place pendant toutes ces années, tous ces 20 ans, en fait, d'un sourcine, effectivement, on a fait aussi pas mal d'erreurs au début et puis on a construit tous les process au fur et à mesure et on a des best practices, des règles, en fait, qui sont effectivement d'échanger avec le client, de le faire venir si possible ou de faire venir les équipes chez le client pour créer à la fois un lien, qui est un lien humain en fait, tout simplement, et pour aussi partager plus efficacement, rapidement, les besoins techniques sur le projet, les techniques fonctionnelles, etc., échanger sur ce qui doit être fait. Et c'est quoi la taille? moyenne d'une équipe à haute surface. Ça commence à combien? Et c'est quoi la moyenne constatée, la plus grande? Chez nous, en fait.

33:07 Chez nous. Je ne sais pas, en fait. Je demande, vraiment. La moyenne, on est autour de 15 personnes aujourd'hui. Et puis la plus petite, c'est une personne, mais une personne... De qualité. Non, mais c'est parce que soit on est sur une fin de projet, ça arrive, soit on est sur un démarrage, soit on est dans une période où ça ne va pas trop, mais on sait qu'on va redémarrer. On ne fait pas des équipes de personnes, c'est vraiment généralement minimum 3 ou 5 personnes. Et la plus grande équipe aujourd'hui, ça doit être autour de 75 et plusieurs équipes évidemment. Je pense que c'est ça. 75-80 personnes. Est-ce que ce n'est pas le moment de montrer un peu les différences? d'équipe par rapport au pays. C'est intéressant. Pas de zapette. Ah, tu veux dire les prix?

34:09 Oui, les prix. Ça fait quand même partie du... De l'intérêt majeur aujourd'hui? Oui, donc on a essayé de mettre des ordres de grandeur sur des équipes de différentes... Là, c'est une équipe de 5 personnes, un petit peu minimum. par mois selon les différentes destinations que l'on a. Donc là, on a mis Vietnam. Je prends en photo. Ce sont des fourchettes, ce n'est pas contractuel. On va se parler. Donc effectivement, la Roumanie est dans l'Union européenne, donc ça, ça fait faire partie des critères. Est-ce que j'ai besoin, pour des raisons soit de sécurité des données, soit de... de CIRCI, parce qu'on est agréé CIRCI, de mettre ça dans l'Union européenne. La Roumanie répond à ce besoin-là. Une heure de décalage horaire, anglophonie parfaite, francophonie parfois, donc ça on peut l'avoir aussi.

35:12 Le Vietnam, on est vraiment significativement moins cher avec 5 ou 6 heures de décalage horaire. La différence culturelle est effectivement plus importante, avec par contre un engagement des équipes qui est vraiment très très fort au Vietnam. Ça demande un peu plus d'organisation du fait du décalage, du fait de la distance, mais par contre, ça marche très bien également. La Moldavie, donc là on est proche de la Roumanie d'un point de vue culturel, d'un point de vue géographique. La seule différence, entre guillemets, c'est que ce n'est pas dans l'Union Européenne encore. Donc voilà, et on a un peu plus de francophonie en Moldavie qu'en Roumanie. Et puis le Maroc, alors le Maroc c'est tout nouveau parce que j'y vais la semaine prochaine pour lancer ça. On a démarré, mais on n'a pas encore beaucoup, beaucoup de monde. Et là, francophonie, francophonie sur toutes les équipes.

36:12 Et puis avec un prix qu'on pourra peut-être revoir également. Effectivement, là, on vous donne des prix, ça dépend du projet, ça dépend des technos, ça dépend des profils, ça dépend des... Voilà. Mais ça vous donne quand même un ordre de grandeur sur le type de... de budget en fait que l'on a et le prix va dépendre aussi du modèle d'organisation dans lequel vous vous positionnez en fait avec nous c'est à dire que entre ce qu'on appelle nous une équipe agile avec un product owner, un scrum master et puis l'équipe qui va vraiment travailler sur le produit avec un certain nombre de KPI et un certain nombre de livrables et des personnes qu'on met à disposition, qu'on a juste sélectionné pour vous et qu'on met à disposition dans vos équipes. Il n'y a pas la même couche de management et donc le prix est différent. Mais les attentes aussi sont différentes.

37:14 C'est-à-dire que s'il y a un problème sur le JIT, sur un comité de code qui ne s'est pas bien passé, une relise qui ne s'est pas bien passée, vous pouvez nous taper sur la tête. Par contre, dans l'autre cas où on s'est engagé juste à fournir des ressources que vous allez vous faire travailler au quotidien, s'il y a un problème de CIP, ce n'est plus notre responsabilité. Donc voilà, c'est responsabilité versus prix, versus engagement, etc. Donc en fonction de ce qu'il y a à faire et en fonction de la tech, de vos équipes, etc., on va faire varier tous ces paramètres. Est-ce qu'il y a des typologies de dossiers par rapport à ça? Pas vraiment, pas vraiment. En fait, au Vietnam, on avait commencé par du test, parce qu'on n'arrivait pas au départ à vendre du dev. Mais dès qu'on a pu commencer à faire du dev et que ça marche, voilà.

38:18 Et au niveau techno, c'est très... C'est plutôt réparti de manière... On fait à peu près les mêmes technos partout, il n'y a pas de spécialisation. C'est le problème de l'urgence. Cyril a appris ce mot-là. Oui, j'adore. Je crois que c'est au Vietnam, ça. Oui, tout à fait. Là, c'est vrai que c'est un peu plus adapté sur la partie de l'ITM, parce qu'on a moins besoin de cette proximité horaire. Et qu'on peut, avec des process qui vont bien, faire de la maintenance au Vietnam, voire au Sud. Est-ce qu'à ce stade, vous avez déjà des questions à poser sur les parrains? Autre. Ah, j'ai une question. Est-ce qu'il vaut mieux investir dans une équipe ou, de votre expérience, est-ce que c'est mieux de prendre une équipe complète avec son management, ou de constituer une équipe qui est intégrée à votre équipe?

39:21 J'ai essayé les deux. Enfin, je ne sais pas si... J'ai essayé les deux et ma préférence, c'est plutôt d'intégrer des ressources à une équipe existante. Pourquoi? Parce qu'en fait... Faites souvent la récupération du code de notre équipe. Quand on fasse un développeur qui n'a pas écrit le code, je pense que c'est très difficile de le faire reprendre par une autre équipe. Si un jour on doit arrêter la prestat, etc. Si c'est sur du long terme, à la limite, ça ne pose pas de problème. Tout dépend de votre engagement par rapport à ces ressources. Si vous voyez vraiment sur du long terme, à la limite, vous créez votre équipe sur votre projet et puis vous y allez. Le problème, il arrive le jour où il n'y a plus de budget. Et qu'une équipe qui n'a pas écrit le code... produit comme il faudrait parce que c'est toujours moins bien fait par les autres mais pas que en offshore, c'est le cas aussi en interne donc tous ceux qui ont récupéré nos codes s'en mordent encore les doigts je veux dire je pense que c'est plus le problème de l'appropriation du code et moi là où ça a vraiment bien marché En général, c'est quand j'ai des ressources complémentaires pour compléter.

40:24 Parce qu'en fait, tout le monde se sent engagé, et le manager, pas complètement désapproprié de l'innovation, parce que souvent, en fait, le truc, c'est qu'on met les sujets nouveaux sur une équipe formée, aux nouvelles technos, etc. On leur donne le projet sympa. Les autres, ils se tapent les trucs un peu... La maintenance, les bugs, tous les trucs compliqués que personne ne veut faire, en fait. Parce qu'il faut... Donc, en général, on va mettre une équipe indépendante sur les projets fun, un peu marketing, tout ce qui fait buzz. Et donc, je pense que le fait de dire... Non, non, non, on est tous dans le même bateau. Moi, ça m'a aidé, mais j'ai déjà fait appel aussi à de la prestat sur des projets ponctuels pour commencer un projet avec des équipes complètement indépendantes. Donc tout se passe bien jusqu'au jour où à un moment je dois le réintégrer. C'est à chaque fois, il y a eu des discussions, des débats, donc là c'est plus du management qu'autre chose. Ça peut être difficile. Là où je l'ai fait aussi sur des équipes dédiées, et c'est en mon avis sur la maintenance. Ou sur des fins de vie de produits, où à un moment on n'a plus forcément envie d'avoir des ressources internes, Ils continuent de travailler là-dessus.

41:31 On monte une équipe indépendante. Je l'ai fait sur des... Maintien en condition opérationnelle, on va dire, un certain nombre de produits en fin de vie, où là j'ai monté des équipes dédiées, où ils vivaient en totale autonomie jusqu'à ce qu'à un moment le produit... Et ces ressources-là sont en général très très bien et très réintégrables ensuite dans d'autres équipes. Elles connaissent bien les rouages de l'entreprise, etc. Donc ça se passe plutôt bien pour les 20 TV. Et tu vas... Non. Je t'aurais photographié les prix. En vrai, non mais sérieusement. C'est quoi la part d'importance du prix dans ton choix de cette advertising? Est-ce que c'est devenu une deuxième cerveau en fait? Je sais que c'est moins cher, mais je sais. Ça dépend de ce qu'on cherche. En fait, je pense que tout dépend du projet et de l'entreprise dans laquelle on est. Je pense que mon objectif aujourd'hui, c'est vraiment de m'aider à accompagner cette transformation qui est une intégration de plusieurs produits dans une globale plateforme.

42:36 C'est des projets de longue haleine qui nécessitent beaucoup, beaucoup, beaucoup de temps, de méthode, de rigueur. Et j'ai besoin d'avoir quand même quelque chose qui tienne la route. C'est-à-dire que non seulement on change le code, mais aussi nos habitudes. Les habitudes des développeurs, la façon de développer, la façon de traiter un problème, la façon d'avoir un backlog, de gérer des sprints, etc. Tout ça, on a l'impression qu'aujourd'hui, tout le monde le fait. C'est évident ? Non, il n'y a pas forcément d'évidence. On a encore des équipes qui ne travaillent pas comme ça. Donc il faut accompagner le changement. J'ai les deux cas aujourd'hui. J'ai des équipes qui sont, que je paye plus ou moins en régie, on va dire, et d'autres que j'ai pris avec le management au-dessus. Ce n'est pas pour les mêmes besoins, en fait. Les équipes que je prends en régie, juste en tant que consultant, Ils vont faire le boulot et derrière, il n'y a pas vraiment... Je n'essaie pas d'optimiser le processus en même temps. C'est juste un projet technologique. J'ai besoin de main-d'oeuvre. J'ai besoin de développer telle feature, telle feature, telle feature.

43:38 Les équipes sont auto-organisées et ça marche. Pour des organisations globales, On vient de faire trois acquisitions en fait. J'ai trois acquisitions dans trois villes différentes, aux US, en France, etc. Donc j'ai besoin de coordonner tout ça, j'ai besoin d'organiser tout ça, de m'assurer que tout le monde travaille de la même façon. Et j'ai besoin d'avoir des exemples de comment on fait. Sauf à faire des formations, en fait. Mais les formations, c'est pas sur le long terme. Et donc là, en fait, c'est au quotidien. En fait, j'injecte un petit peu d'agilité au quotidien. Et ça commence à venir. Donc c'est pour moi un moyen de transformer pas que la techno, parce que ça, c'est la partie facile, à la limite. Et plutôt la partie humaine, qui est, elle, plus longue, et on n'a pas forcément tout ce qu'on veut avec la partie humaine. C'est-à-dire qu'il faut... C'est plus du relationnel, il faut montrer, il faut... Donc c'est... Ce n'est pas forcément aussi mécanique que sur la technologie. Donc, c'est bon? Moi, j'ai deux questions.

44:39 Je vais s'en poser une, on va en parler après pour que ce soit la longueur de la réponse. La première, c'est, tu as donné quelques éléments, Michael, enfin peut-être que tous les deux, vous pouvez répondre. C'est deux questions sur le trade-off. J'imagine que vous avez fait calculer un peu la flexibilité par ce coup. Comme tu disais, c'est bien plus flexible d'avoir le sourcil au début, etc. Pour mon équipe, j'ai moi-même fait ce calcul-là. pour une plus petite équipe. Est-ce que vous avez fait le calcul, est-ce que ça vaut le coup? Sur combien de temps, en fait, d'avoir une équipe externe par rapport à une équipe interne? Alors, là, je ne l'ai pas fait parce qu'en fait, j'étais dans l'incapacité de recruter en interne. Alors, au début, mon choix principal, c'était de recruter en interne. En fait, face à cet échec cuisant, donc j'ai maintenu mes recrutements internes. Mais par contre, je n'ai pas mis tous mes œufs dans le même panier. Je me suis fait un plan B, en fait. Parce qu'en fait, c'est ça, je dois gérer les risques, en fait, à mon niveau. Donc, si je mise tout sur les recrutements, je suis mort, en fait.

45:40 Donc, j'ai ce plan B. Maintenant, rien ne m'interdit à un moment de reswitcher des ressources en interne et de refaire mon calcul. Aujourd'hui, je travaille sur des budgets de plusieurs années. Donc, j'ai un commitment, en tout cas, de mes investisseurs qui me garantissent, en tout cas, un certain nombre d'investissements. Donc, je peux m'engager d'une certaine mesure dans une voie. Et en parallèle, je travaille avec mes collègues, en fait, sur les recrutements, etc. Mais je pense que c'est nécessaire de jouer sur les deux axes. Et je ne cherche pas forcément, si je cherchais l'économie, tout dépend de ce qu'on cherche. Si on veut le CIR, si on veut qu'il parle français, si on veut que... Voilà, un certain niveau aussi, un niveau technologique. On ne peut pas tout avoir. À un moment, il faut faire des trade-offs. Donc, je ne cherche pas... Aujourd'hui, ce n'est pas une optimisation de coût que je fais. C'est j'ai besoin d'être successful dans ma transformation humaine et technique. J'ai des gros challenges d'intégration, de merge, de création de services. Donc c'est tous les sujets qu'on a, monolithes vers services, etc.

46:43 Il faut quand même un certain nombre d'expertises que mes internes ont, mais n'ont pas le temps, parce qu'il y a tout le poids de l'histoire, en fait. Donc il faut avoir la volonté de le faire, donc il faut avoir la confiance de pouvoir s'engager à cette transformation, qui aurait pu être engagée il y a des années. Mais voilà, donc on y va. Et donc, des ressources externes, pour moi, ça m'aide énormément dans ce sens-là. Maintenant, en fonction du projet, c'est vrai que la réponse est longue, désolé. Mais j'essaie d'être précis, c'est vrai que... Non, la réponse, c'est que ce n'est pas simple. C'est qu'il n'y a pas de trade-off coût. Non, aujourd'hui, ça me coûte plus cher de prendre de l'externalisation, clairement. C'est à quel prix pour la flexibilité? À quel point on est prêt de payer cette flexibilité? Exactement, exactement. Et moi, j'en ai besoin. Mais aujourd'hui, ça me coûte plus cher. Ça me coûterait moins cher de prendre un interne versus de la prestat. La deuxième question est vachement plus courte, je pense. Ah, il n'est pas très long. Le deuxième trade-off, c'est churn et connaissance.

47:46 On a plus de churn potentiellement. Justement, ça, c'est la première question. C'est est-ce que tu as potentiellement plus de churn? Et c'est quoi le risque de perdre la connaissance? Mais tu en as un peu parlé avec le bordel au début. Écoute, très très très peu de churn. Très, très peu de churn. Que ce soit en Inde... C'est six mois, c'est quoi? Comment? Le churn, c'est à combien de temps? Tout le monde sait ce que c'est que le churn. Pardon, c'est le... Enfin, le roulement, le nombre, pas le temps qu'une personne reste dans l'équipe. Ouais, alors, écoute, moi, j'ai eu des projets de plusieurs années. J'ai des gars qui sont restés avec moi plusieurs années. Chez Treswan, il y en a qui étaient là avant que j'arrive et qui sont encore aujourd'hui ou pas. Enfin, voilà, j'ai pas tout suivi, mais... Je pense qu'il n'y a pas plus de churn en outsourcing que dans les sites internes. Non. Et après, sur les projets... Il peut y avoir une lassitude. Il peut y avoir une lassitude d'un certain nombre de consultants qui ne trouvent pas leur compte. Par contre, si on leur fait des promesses qu'on ne les tient pas... C'est souvent, c'est vrai qu'on essaie de jouer, il y a un petit peu de...

48:49 Il faut embarquer les gens avec nous, donc des fois, peut-être, on exagère, mais en tout cas, on essaie de rendre les choses un peu belles. Et si les promesses ne sont pas au rendez-vous, à un moment, les gars, ils n'oublient pas. Mais comme avec des internes, en fait. Donc, si on met les gens aussi dans des... Pas des placards, mais en tout cas dans des zones qui ne sont pas forcément très marrantes, bug fixe, des trucs un peu relous, à un moment elles vont revenir mais il faut le savoir. D'ailleurs si ce n'est pas des trucs très très sympas, je pense qu'au bout d'un moment les gens en ont marre. Il faut aussi accompagner l'envie des gens de changer de job. J'ai pas mal de QA que j'ai aidé. en prestat, qui sont passés PO. Alors c'est des paris des fois, c'est des paris qu'on fait aussi sur des personnes, mais sur lesquelles on mise quand même. Et c'est aussi leur donner un moyen de progresser. Parce que quand on est QA, on n'a pas forcément envie de faire QA toute sa vie. Les développeurs, pareil.

49:50 Ils ont d'autres envies au bout d'un moment, donc ne pas hésiter à les mixer, à les faire aller sur d'autres projets. C'est comme ça que je fais. Elle est conseillée comme quelqu'un d'interne, en fait. C'est ce que je fais. Moi, je ne fais aucune différence. À part le point X dans l'email, des trucs comme ça. Mais le reste, et je déteste en fait quand on me dit oui, mais je ne vais pas lui dire. Pourquoi tu ne lui dis pas en fait? Je veux dire, c'est un PO. C'est un vrai mec qui bosse pour moi. Autant que toi. Non, il y a des fois, on peut croire qu'on est plus, parce qu'on est interne. Donc, je ne fais aucune différence. Donc, les collaborateurs, ils ont besoin de progresser, ils ont besoin de comprendre pourquoi ils font les choses. Et s'ils sont intéressés au projet, s'ils comprennent pourquoi on fait les choses, qu'il y a un peu de challenge technologique aussi, donc il faut savoir le vendre le truc. Voilà, donc il faut raconter une belle histoire. Et si ils y croient, je pense qu'ils restent. Pour l'instant, je n'ai pas eu de gros départs. Non, franchement, je n'ai pas souvenir.

50:52 Oui, je voulais juste rebondir effectivement sur cette partie-là, parce que c'est là où la partie équipe managée peut avoir un intérêt, si vous n'êtes pas prêt justement à s'investir, comme le fait Michaël, ou l'organisation interne est différente, parce que là, c'est notre rôle, justement, de prévenir ces risques-là, et de vous dire, attention, là, ce gars-là, il a envie de partir, parce qu'il en a marre de faire tel ou tel truc, mais il a une bonne compétence là-dessus pour être fait remonter là-dessus. Donc ça, c'est un très bon rôle, et dans les comités de pilotage, de partager cette vision-là pour dire, attention, il y a ce risque-là, et de l'anticiper pour que le suivi. Pardon, c'était bien, c'était pas ce coup. Non, mais c'est bien. Moi, ça me va. Une question, alors je ne connaissais pas bien le Pentalog et je ne connaissais pas le GRI du coup. Quand je la regarde, je la trouve un peu élevée par rapport à l'expérience que j'ai avec les boîtes auxquelles j'ai pu travailler. Je travaille au Vietnam, au Maroc, je n'ai pas fait Roumanie et Moldavie, mais j'ai fait l'Europe de l'Est, je la trouve un peu plus élevée. Mais souvent, c'était des boîtes qui étaient du pays ou alors c'était des Français qui s'étaient expatriés dans ces pays-là pour créer des boîtes, pour travailler dans ce mode-là.

52:00 Il me dit que c'est peut-être un point qui change, je ne sais pas si c'est celui-là qui a reçu les prix, mais je voulais savoir si le fait d'avoir une boîte d'outsourcing française par rapport à des ressources extérieures, ça changeait quelque chose par rapport à une boîte d'outsourcing du pays de résidence? Qu'est-ce que ça pouvait amener en plus? Quel était le plus valable à ce moment-là? Je pense que ce que ça peut amener en plus, c'est le niveau contractuel et justement, c'est le gestion des risques, c'est d'avoir un contrat français avec une boîte française. Et donc, si à un moment donné, il y a un problème, c'est le droit français qui s'applique. Et voilà, donc ça, je pense que c'est quand même, ça peut être quelque chose de très important dans... Dans ce cadre-là. Ensuite, par rapport à la localisation, c'est d'avoir, je pense, aussi accès à d'autres ressources un peu partout et donc d'avoir accès à des consultants sur un domaine particulier. Il y a un moment donné, il y a un problème sur un projet, on peut mobiliser quelqu'un du Mexique, parce que c'est le Mexique, parce qu'on ne sait pas forcément dans la zone, mais qui a cette compétence particulière, on peut le mobiliser.

53:13 C'est d'avoir accès aux talents de la boîte partout où on se trouve, même si l'équipe externalisée est au diétal. Perso, les tarifs les plus bas, à chaque fois, en effet, si on cherche les tarifs, le problème, c'est qu'on rentre dans une gestion du risque complémentaire. C'est le fait que la boîte va être plus ou moins petite, en fait, et qu'en cas, justement, de churn, de départ, incapacité totale à trouver des solutions rapidement. Que trouver des solutions, les mecs vont se mettre à recruter un mec, mais c'est surtout avoir des solutions de contournement rapide. Donc c'est comment vous voyez votre risque en fait de, s'il y a quelqu'un qui part, est-ce que ça va être facile de recruter quelqu'un pour changer? Moi c'est comme ça que je le vois aujourd'hui. J'ai un peu de tout, c'est-à-dire j'ai des ressources un peu à différents endroits. J'en ai au Maroc, pas que avec Pentalog, j'en ai au Maroc à des tarifs différents, j'en ai en Bulgarie à des tarifs différents. Donc je vois les tarifs. Et en effet, ce n'est pas exactement le même service qu'on a.

54:15 Il y a une partie service et accompagnement. Que je n'ai pas, c'est-à-dire qu'on prend de la ressource pour faire du Pearl, du C, des choses, voilà, et je ne m'attends pas à ce qu'elle m'aide à transformer mon organisation. Quand j'ai des développeurs en Bulgarie, Ils travaillent sur les projets, ils font des choses bien particulières. Ils ne m'aident pas forcément à réorganiser mon équipe et mes processus. Là où avec des équipes Pentalog, j'arrive à coordonner différentes équipes et différentes ressources dispatchées dans plein d'équipes qui ont besoin de converger vers une organisation similaire. Et ça, on le fait au niveau process, technologique, et tout ce qui est outillage, tout ce qui est pipeline, CS, CD. Tout ce qui est gestion des tests, je ne sais pas, tous les processus de gestion des user stories, gestion de où est-ce qu'on les stocke, les documentations, etc. Si on veut avoir quelque chose d'uniforme et de quand même à peu près bien structuré dans toutes les équipes simultanément,

55:22 J'ai besoin d'avoir cette couche service. Sinon, en fait, c'est à moi de tout faire. C'est à moi de tout faire. C'est-à-dire de dire, alors les sprints, tu vas les mettre là comme ça, dans cet outil. Les gens s'approprient les outils. Ils nous aident à transformer l'entreprise. Chose que je n'ai pas avec des développeurs. J'ai un contrat, je ne sais même pas les noms des mecs quasiment. Je ne sais pas, je ne les connais pas, quasiment pas. Alors que là, individuellement, je les connais tous et ils savent pourquoi on fait tout ça. Pour moi, il y a une vraie différence, mais ce n'est pas sur la technologie ou les choses comme ça, c'est qu'il y a un accompagnement au changement. C'est vraiment ça pour moi la grosse différence. Sinon, j'irais chercher les tarifs encore plus loin. J'ai une question. À part les équipes managées qui fournissent d'une certaine manière un service, quand il s'agit d'intégrer les 4S en tant qu'individu, quelle différence ça peut faire entre la outsourcing et les fluences? Aucune. C'est exactement pareil.

56:26 C'est exactement pareil, en fait. Après, ça dépend aussi peut-être des... type de profil que tu recrutes. Je pense que si tu ne recrutes que des développeurs et pas de PIO, pas de QA, pas de fonction comme ça, pas de Scrum, peut-être quand même tu peux t'en sortir avec des devs. Je pense que si ce ne sont que des devs que tu cherches, probablement tu peux aller chercher d'autres façons de faire. Mais si tu as vraiment toute l'organisation que tu essaies de mettre en place, PIO, QA, DDEV, dans différentes technologies, et faire en sorte que tout ça s'agence, pas facile. Deuxième question, je suppose, au vu des transformations que vous avez parlé, que ta première priorité, c'était de faire passer en mood first la structure, pour que les gens soient en fidélité. Mais est-ce que, dans quelle mesure, tu as pu pousser la transformation de asynchronous first? Je ne suis pas sûr de bien comprendre. Le remoot first, vu que c'est remoot first, les personnes en local ne sont pas plus avantagées. Ah, d'accord.

57:27 Il y a quand même un leadership local. Aujourd'hui, je n'ai pas mis de tech lead. distant. J'ai gardé l'architecture, la sécurité, le delivery management, high level au niveau groupe, la stratégie, tout ça, ça reste en interne. Aujourd'hui, j'ai externalisé une partie du développement sur des devs seniors principalement, devs seniors, des PIO, QA, Voilà, principalement là. Aujourd'hui, mais par contre, et ça c'est quelque chose que j'ai dit quand j'y suis allé, je leur ai dit écoutez les gars, vous êtes les premiers. Parce que c'est ça l'histoire qu'il faut raconter, enfin qu'il faut. C'est mon histoire, elle est vraie, je ne suis pas en train de mentir. Je leur ai dit vous êtes les premiers les gars, c'est comme tous ceux à qui je parle en général, c'est si vous êtes les premiers, vous avez plus de chances d'un moment de prendre plus de responsabilités et d'être leader ou tech lead ou des choses comme ça. Donc je leur ai dit vous êtes les premiers. Vous êtes formés aujourd'hui, mais demain, vous êtes les tech leads de tous les nouveaux projets que je vais pouvoir lancer.

58:33 Mon objectif, c'est de croître, en fait. On va grossir encore plus, on va faire d'autres acquisitions, on va faire d'autres trucs. Ces mecs que je forme, qui aujourd'hui sont des seniors devs dans une équipe, demain, ce seront les leads d'une équipe peut-être dédiée, du coup. Avec peut-être des internes qui travailleront pour eux. Mais du coup, une question, parce que tu es énormément dans une logique de long terme avec les équipes. Pourquoi ne pas recruter dans le pays là-bas plutôt que passer par... C'est une question que je me pose. Là, je suis dans ma première année d'exécution. L'année dernière, j'ai fait mes plans, quasiment pendant toute l'année. J'ai dessiné mes plans, j'ai essayé d'apprendre l'entreprise, défini la stratégie à tous les niveaux, que ce soit technologique, humain, les budgets, les business plans, toutes les choses un peu nécessaires, en tout cas, qui permettent de savoir dans quel contexte on fait cette transformation. Parce que j'ai défini une cible sur chacun de mes projets. Donc on sait exactement où on va sur chacun des projets. On a la feuille de route. Après, la rapidité, ça dépend de mes budgets, en fait.

59:34 Donc, en fait... On peut en effet recruter aussi en interne. Non, non, mais certaines boîtes le font. Après, je pense qu'il y a une question d'image sur le marché local. Par exemple, en Roumanie, il faut recruter des... Développeur, ça prend du temps. Il faut se créer un nom. Et même les boîtes, vraiment, les Adobe, etc., le font. Mais ça prend du temps de se faire un nom sur le marché, une réputation, etc. Donc, ce n'est pas si évident que ça, même si ce n'est pas en arrivant sur le marché que je peux peut-être dire. Dans la précédente entreprise, dès le départ, on en avait parlé comme ça. On avait dit un jour peut-être, on aimerait pouvoir éventuellement recruter l'équipe qu'on met en place. Aujourd'hui, ce n'est pas à l'ordre du jour. Aujourd'hui, ce n'est pas à l'ordre du jour. Mais pourquoi pas?

1:00:38 On en avait parlé chez Treswine aussi à l'époque, je me souviens. C'est souvent des choses qui reviennent en fait, en effet, on a envie. Après, est-ce qu'on a envie d'avoir tout le légal à gérer, etc. Je pense qu'en discutant, il y a sûrement moyen avec les équipes qu'on a créées, pouvoir les sortir éventuellement dans des entreprises. Je crois que c'est une structure spéciale, il faut dès le départ contractuellement le faire. Aujourd'hui, ce n'est pas le cas, mais en effet, c'est souvent envisagé, pas par les CTO, par les CFO. En général, c'est le CFO qui vient et qui dit« Eh, l'incule! » Ça ne te dirait pas de créer une boîte? Et Michael, formation, rétention, couture d'entreprise, etc. Avec votre best-of-faire? Aussi. Aussi et ça aujourd'hui moi j'ai pas la capacité aujourd'hui alors en effet sauf à voyager tout le temps donc il faudrait prendre en général pour y arriver ça c'est qu'il faut prendre un local et le délocalisé là-bas. Donc c'est d'autres sujets. Aujourd'hui, mes sujets, c'est pas ça. Comme je vous l'ai dit, c'est pas forcément une optimisation de coût.

1:01:38 Alors même si, je ne sais pas si vous ne m'avez pas regardé, vous m'avez dit un rican. Alors si, j'ai toujours ça dans la tête, c'est-à-dire que c'est une optimisation, mais j'ai une obligation de résultat. Donc à moi de m'y gimer, je mixe aujourd'hui les compagnies pour avoir des coûts relativement bas, des coûts modérés, des coûts moyens, mais à un moment quand je ne veux pas de risque du tout, je pense qu'il faut mettre les moyens nécessaires. En général, on en a pour notre argent. C'est comme tout le monde. D'autres questions? Parce qu'on s'approche de la fin. Du coup, ton objectif final, c'est un modèle à la Geek Lab? Non, moi, je n'ai pas de... Franchement, là-dessus, je n'ai pas d'objectif particulier. Moi, j'avance. J'avance. Non, mais je ne fais pas forcément beaucoup de... Alors, je suis un joueur d'échecs qui ne joue pas beaucoup aux échecs, en fait. En général, j'ai plusieurs coups d'avance. Donc, j'essaie toujours d'anticiper tous les problèmes. Mais par contre, je n'ai pas forcément de target bien précis.

1:02:41 C'est-à-dire que je m'adapte énormément. Parce que le marché, on voit qu'aujourd'hui, on est plus obligé de s'adapter. Donc, il faut avoir une cible quand même à peu près. Mais là-dessus, je n'ai pas d'objectif particulier. Autant technologiquement parlant, oui. Mais techniquement parlant, non pas trop. Et comment tu gères justement, même si tu es agnostique sur interne-externe avec l'ensemble des collaborateurs, tu as une double culture de boîte. Je suis là-dedans aujourd'hui. C'est-à-dire qu'on a une culture qui a 35 ans, qui est une culture très humaine, très centrée sur l'humain. Et je pense qu'en effet, il y a un choc de culture un petit peu. C'est-à-dire qu'il y a quelque chose qui est du domaine du rythme. Je pense que c'est plus le rythme qui fait changer tout ça et pas forcément les différences culturelles, etc. Ce qu'on essaye de mettre en place, c'est un changement de rythme. J'étais sur une release annuelle, par exemple. Release annuel, donc c'est une grosse release, on va dire, annuellement.

1:03:48 Et puis très vite, on se rend compte qu'on a besoin d'avoir une release un peu plus fréquente. Et c'est ce changement de rythme qui est plus problématique, on va dire, parce que ça induit un certain nombre de changements dans la communication, dans la façon dont on fait les choses. Les tests, quand on lance une série de tests, quand on a un an, on a trois mois pour tester le truc. Là, si on réalise tous les trois mois, on ne peut pas prendre trois mois pour tester un truc de trois mois. Donc, on a tout un tas de choses qui obligent à changer des choses qui sont en place depuis des années. Et justement, ce changement culturel, je m'appuie beaucoup sur l'expérience d'autres personnes. Et ça vient... pas de moi. Alors j'espère qu'on va regarder tout parce que sinon ils vont pas me mettre de comique. Mais en fait ça vient pas de moi parce que quand ça vient du dessus c'est forcément comme les parents avec les enfants, c'est moi-même. Quand ça vient d'un autre collègue qui l'a déjà vécu, qui sait exactement comment il l'a fait, etc. Il vient avec une expérience. Souvent j'ai des gens qui sont là depuis 20-30 ans qui ont cette expérience. C'était le cas dans ma boîte d'avant, c'était le cas encore dans ma boîte d'avant.

1:04:50 Chez Expedia j'étais un de ceux-là. J'étais le quatrième chez Gensia. Je suis parti, on était plus de 3000, je crois, un truc comme ça. Donc derrière, j'étais un de ces gars. qui était là depuis le début. Pour changer, pas évident. Même pour moi. Je veux dire, à un moment, quand... Donc, il faut accompagner ce changement. Et je pense que si ça vient de collègues expérimentés, qui l'ont déjà fait ailleurs, ça enlève un peu de stress. Quand c'est la hiérarchie qui dit, il faut qu'on fasse un truc scalable, nanana, qui dit, oh là là, mais attends, comment je fais, quoi? Comment je fais? Un mec qui l'a déjà fait, il vient avec son expérience, il apporte tout ce savoir-faire. Donc, c'est... Ça ne marche pas toujours. Ça ne marche pas toujours. Mais souvent, ça marche. D'autres? Dernière question? Parce que sinon, on va clôturer. Ah si, à la taille. Back to the beginning.

1:05:51 Ah, c'est bon ça. Tu as parlé de deux push-backs, en fait. On vient d'en parler un peu avant, là, encore. Culturels. Push-backs culturels, c'est-à-dire un problème de culture, d'entreprise, ce qui fait que ce n'est pas évident de mettre la hôte sur le site. individuel, ce que tu appelais psychique ou psychologique, il y a un autre blocage potentiellement, il est social. Et pendant toute ton intervention, en fait, tu as donné deux, trois petites pistes, mais je voudrais reconfirmer avec toi, comment tu fais pour lever le blocage social? C'est-à-dire, il y a beaucoup d'arguments là-dedans qui, au final, Tente sur le fait que, ah bah, mais bon, finalement, tu fais du boulot à des gens à l'externe, quoi. Pas chez moi, au final. J'y avais eu ça. J'y avais eu... C'est-à-dire pas en France, quoi. Exactement. Ouais. Comment je m'en étais sorti? Non, parce que c'est des questions qui sont légitimes, en fait. Elles sont... C'est la grosse, parce que moi, je l'ai vécu, donc...

1:06:52 Je l'avais eu, je l'avais eu chez... C'est des questions CE, en général. Je l'ai eu, là, aussi. C'est des questions CE, qui remontent par le CE. En fait, je pense qu'il faut rassurer, rassurer, en disant que la croissance... Et en fait, la réalité m'a aidé, en fait. Le problème, c'est que moi, je ne suis pas parti sur l'externalisation tout de suite, en fait. J'ai d'abord laissé la place au recrutement interne. J'avais 8-9 positions. Tu vas en recoter un. Elle dit, mais attendez, je ne peux pas être là juste à contempler le désastre, en fait. Donc, je suis là pour apporter des réponses et pas juste réagir. Je dois être proactif et surtout gérer les risques. Encore une fois, il y a un risque de recrutement, il faut que je trouve un plan B ou même un plan C, en fait. Ça n'a pas enlevé les recrutements en France, en fait. Les recrutements, je les ai laissés, on les a maintenus. J'ai dit, écoutez, le temps qu'on recrute, je prends des ressources externes. Comme on allait plus vite sur un certain nombre de sujets, j'ai pu anticiper, etc.

1:07:54 Mais derrière, ça vient en plus, en fait. Je pense qu'une fois que les gens ont compris qu'il y avait... pas de risque. Souvent, les gens, ils se disent, oh là là, ils commencent à mettre un consultant. En fait, il va prendre tous les boulots qu'il y a là, il va les mettre là-bas. C'est pas du tout... En fait, tout dépend du projet de l'entreprise, je pense. Si tout est cohérent, si on est dans une boîte en croissance, Parce que là, on ne va pas leur dire qu'un seul. On peut doubler le chiffre d'affaires, on peut faire ci, on peut faire ça. Derrière, il n'y a pas de doute possible. On ne va pas tout externaliser, ce n'est pas réaliste. On a besoin de compétences internes, on a besoin de s'appuyer. Il faut aussi les responsabiliser. Souvent, on est dans un mode où c'est lui qui décide. Mais à un moment, Moi, je prends des décisions rapides pour aller chercher l'externalisation. Après, c'est leur boulot de faire en sorte que ça marche. C'est-à-dire que je ne fais pas à leur place. Donc, il faut responsabiliser les gens, leur dire que le succès ou l'échec, et comme j'en mets un petit peu partout, ils voient que ça marche à côté, ils se disent« putain, merde, pourquoi ça ne marche pas chez moi? » Mais quelque part, ça les aide bien.

1:08:56 Ils sont bien conscients que derrière, si on n'avait pas fait ça, on n'aurait jamais réussi le challenge. Et là, je vous dis, on a réalisé les premières parties de code de toutes les équipes réunies, en fait. C'est la première fois. En même pas cinq mois. Donc, je pense qu'il faut les mettre face à la réalité, en fait. Parce qu'il n'y a pas de vocation, sauf si vraiment le projet, c'est d'externaliser complètement tout le R&D. Mais moi, ce n'est pas le cas, en tout cas. Et c'est souvent pas le cas, en fait. Même si... Souvent pas le cas. Je n'ai jamais vu en tant que CTO... Du chez Expedia, nulle part, je ne l'ai jamais vu. Ça a souvent été une problématique de la mise à l'échelle ou un certain nombre de sujets ou croissance. Il y a le côté aussi international sur lequel on peut éventuellement jouer. Le fait que, pas dans des time zones Roumanie ou Europe de l'Est, mais dans des time zones indiens, etc. Quand on est dans une dimension internationale, qu'il faut gérer du 24-7, avoir des équipes produits qui sont aux yeux.

1:10:00 US pendant que nous on dort et inversement. Donc il faut avoir aussi un petit peu de ressources à distance et on ne peut pas forcément avoir le management dans le pays où il y a les fonctions support, produit, etc. Donc on peut avoir du dev externalisé dans ces cas-là aussi et ça peut être un moyen d'expliquer que dans un contexte international et mondial, On ne peut pas se contenter d'avoir juste des ressources internes dans tous les pays. Ça ne peut pas forcément toujours. Après, il y a aussi des notions de coût. Recruter un gars aux US, c'est cher, très très cher. J'ai une dernière question. Après, on continue en faisant un coup. Non, non. J'ai une question, en fait, parce que je le dis, moi, parce que j'ai une sorte des équipes, je fournis l'autre chose, également. Il y a des pays où des produits qu'on fabrique en France n'existent pas.

1:11:03 Dans mon cas, par exemple, Uber, Uber Eats ou je ne sais quel livre, c'est des choses qui n'existent pas dans le pays. Donc comment on peut porter la valeur d'un produit? On se dit, il n'y a pas de trucs qui n'existent pas qu'on a chez nous. Et j'ai discuté avec le site Blablacar comme ça, où il n'y a pas Blablacar. Et lui, il n'a jamais externalisé dans des pays où il n'y a pas Blablacar. Il externalise différemment, lui, parce qu'il rachète des boîtes carrément sur place. Mais il rachète quand il monte le service. Et donc, comment chez Pentalog, par exemple, vous pouvez adresser... Je ne sais pas, mettons, il n'y a pas des livreaux en Roumanie, et ce n'est pas du tout dans la mentalité là-bas. Comment on explique à un d'air qui va sur le téléphone des gens, qui va commander une pizza et un mec qui va t'amener au mobilette? Il n'y a pas de mobilette ici. C'est un sujet... On a été confrontés à ça à un moment donné, il y a pas mal de temps.

1:12:04 C'était avec le Vietnam, je ne sais plus exactement pour quel client, quelle application, mais je ne sais pas. Je me souviens effectivement que l'usage n'existait pas. Et donc, c'était plus compliqué d'expliquer. Alors déjà d'une part, les usages ont tendance à se mondialiser beaucoup plus, donc ça devient quand même rare de ne pas avoir des usages ailleurs qu'on a en France, et des fois même il y a des usages qu'on a ailleurs qu'on n'a pas en France. Et puis d'autre part, c'est en partageant justement la vision, en partageant le maximum d'informations et en faisant venir, si c'est le cas, les équipes sur place pour vraiment expérimenter ce qui se passe. C'est comme ça qu'on arrive assez facilement à gérer le obstacle. Alors, chez Expedia, par exemple, j'avais monté une équipe, plusieurs équipes en Inde. Et à l'époque, je crois qu'on n'était pas présent encore en Inde. Alors après, on l'a été, mais ça ne m'a pas empêché d'expliquer la vision. En tout cas, les gars, ils sont très, très... Que ce soit en Inde ou même au Vietnam, j'ai quelques gars là-bas.

1:13:09 En général, ils sont assez intéressés par ce qui se passe en Occident et dans les pays, dans la France, etc. Ils savent à peu près ce qui se passe. Et justement, ils sont fiers. Ils sont hyper fiers de pouvoir dire qu'ils contribuent à ce projet-là. Alors certains, ce que j'ai fait, c'est que je les ai fait venir en France. Certains même, je les ai embauchés d'Inde. Je les ai pris chez Agencia à l'époque. Et il y a une fierté. Il y a une fierté. Quand ils ont compris à quoi servent leurs produits et qu'ils voient Expedia à la télé, machin, je veux dire, ils sont hyper fiers. Et on est toujours en contact. Enfin, je veux dire, c'est vraiment des rencontres humaines que j'ai faites. En tout cas, à chaque fois, mon Facebook, en fait, il est plein d'anciens. Alors, certains avec qui je retravaille des fois, etc. Donc, ça me pose un petit souci. Mais il y a vraiment des liens humains qui se créent, même avec des personnes qu'on n'a pas forcément vues beaucoup.

1:14:10 Il y a une connexion qui se passe. Et voilà. Mais c'est avant tout une aventure humaine. C'est comme n'importe quel projet technologique, en fait, ou n'importe quel projet. Je veux dire, il y a la technique. Pour moi, c'est 40% du boulot, en fait, la technique. Le reste, c'est 60%, c'est l'humain, en fait. C'est faire en sorte que les gens, ils aillent tous dans la même direction au même moment. Parce que moi j'avais des équipes où l'équipe de droite elle était prête mais l'autre de gauche elle était pas prête. Donc il n'y a rien qui partait en prod. Et inversement. Donc il faut que tout s'aligne à un moment. Et ça, ça passe beaucoup par l'humain donc il faut vraiment des connexions qui marchent. Sinon... Mais la technique ça suit en général. Quand l'humain suit, la technique ça suit souvent. C'est bon, moi je suis... On peut finir là-dessus. Et on vous applaudit. Santé.