S02E07 · Le rôle du CTO et la différence entre management et leadership (1/2)

0:02 Ce podcast Tech.Rocks donne la parole aux managers de la tech. Des startups aux grands groupes, ils sont CTO, VP Engineering ou directeur R&D et font la tech de demain. Dans chaque épisode, on vous promet du concret, de vrais retours d'expérience pour vous permettre de trouver l'inspiration. Nous parlons ici de management, de pratique et surtout de comment faire du failing force. Le tout sans langue de voix. Parole de tech leaders. Ce podcast Tech.Rocks a été réalisé dans des conditions de confinement. Nous comptons sur votre bienveillance quant à la qualité de sonor, moins bonne que pour un enregistrement en studio. Bonjour, c'est Guillaume Postaire, directeur de la Media Factory de France Télévisions, et je reçois aujourd'hui Aurélie Jean, qui, on va dire, en polyactivité, et qui va nous raconter tout ça dans cet épisode, dans lequel on va parler leadership, leadership technologique, de beaucoup d'écarts culturels entre la France et les États-Unis, à la fois dans l'approche aux jeunes travailleurs et aux CTO, et parler beaucoup d'écarts entre la différence entre manager et leader.

1:09 Bonjour Aurélie. Bonjour Guillaume. Alors Aurélie, est-ce que tu peux nous parler un petit peu de ton entreprise et du poste que tu occupes? Alors moi en fait, je suis peut-être un cas un peu atypique. Donc moi de formation, je suis docteur en sciences et aujourd'hui entrepreneuse. Et en fait, j'ai plusieurs activités. Donc j'ai créé ma boîte en 2016, une Silico Veritas, quand j'étais encore à New York, avant de partir à LA. Et aujourd'hui, en fait, je fais une activité de conseil en étant associée chez AlterMind, où on est plusieurs dans l'équipe, entre autres, à développer des algorithmes plus ou moins sophistiqués pour des clients privés. Et je fais de la recherche à côté, une petite partie avec des collaborateurs, entre autres en Israël et au Canada. Et j'enseigne l'algorithmique à l'université, en école doctorale et en executive education. Et tu as encore le temps de faire des choses avec tout ça? Oui, je suis hyperactive, donc il ne faut pas me prendre en comparaison. Oui, il faut occuper le temps. Et donc, chez InSilico Veritas, vous êtes combien aujourd'hui?

2:12 Alors moi aujourd'hui je suis seule, parce que je n'ai pas besoin d'avoir plus de personnes sur Intilico. Par contre, dans mon activité de conseil, aujourd'hui on est 7-8 à travailler chez AlterMind, où je suis associée. Et en fait notre modèle c'est d'aller aussi chercher des experts à travers le monde, des experts académiques ou enseignements académiques, dans des domaines techniques ou non techniques, pour nous aider sur des missions auprès de clients, pour développer des modèles très spécifiques, edgy, et très innovants pour leurs problèmes, souvent qui peuvent difficilement être adressés avec des méthodes génériques. Oui, d'où ton apport quand tu dis académique, c'est ton passé de docteur qui t'amène dans cette recherche un peu fondamentale. Exactement, c'est hyper important parce qu'en fait, c'est ce que je dis souvent, on pourrait expliquer un peu le modèle aux gens, mais c'est vrai qu'il y a une accélération des évolutions technologiques, c'est-à-dire on a vu ça ces dernières années, c'est-à-dire qu'à l'époque où j'ai fait ma thèse, j'ai commencé il y a 15 ans, ce que j'ai développé n'est toujours pas dans l'industrie.

3:16 Alors qu'en fait, aujourd'hui, tout ce que tu peux développer en termes de modélisation numérique, mathématiques ou intelligence artificielle en recherche, tu retrouves très vite les résultats de ton travail dans l'industrie deux, trois ans après. Donc, il y a vraiment une accélération du passage de l'académique à l'industriel avec une mise à l'échelle accélérée. Et du coup, en réponse à cela, je pense que c'est fondamental pour que lorsque... tu es consultant et que tu développes des modèles ou que tu développes des stratégies data pour des clients privés, il faut que tu sois le plus proche possible de ce qui se passe dans la recherche académique de façon à proposer des solutions les plus innovantes. C'est pour ça que notre modèle chez AlterMind est vachement important, c'est d'être le plus proche de là où se fait l'innovation en termes académiques. Et mon poste, en fait, moi, j'étais anciennement, j'ai dirigé des équipes. Quand j'étais à Bloomberg, j'avais aussi, je travaillais avec des gens, j'avais quelques personnes qui travaillaient pour moi aussi lorsqu'on était en train de réécrire tout le code de la partie equity, donc la partie d'évolution des stocks. Et c'est vrai qu'aujourd'hui, en fait, je ne considère pas avoir une équipe qui travaille pour moi.

4:19 On est tous les uns avec les autres, en fait. On est tous au même niveau, pas forcément au même niveau d'expérience, pas forcément au même niveau de qualification, de compétence et d'années d'ancienneté, mais on se manage les uns les autres. Et en fait, d'ailleurs, moi, je ne parle pas trop de management, parce que j'aime bien le terme qui est utilisé chez Tech.Rocks de leadership, parce que je pense que ça sonne beaucoup plus juste que le management stricto sensu, en fait. Ok, alors c'est effectivement super intéressant ce que tu dis sur le leadership, mais juste pour redonner du concept, donc il y a ce que tu viens de nous dire, il y a une quinzaine d'années, tu fais une thèse et aujourd'hui ton activité, entre temps, tu es passé par... Bloomberg, mais tu as peut-être fait d'autres choses. Tu es passée par un peu quel poste? Alors moi, j'ai été... Donc après mon doctorat, je voulais continuer la recherche, mais je voulais que dans la recherche académique, mais je voulais partir aux États-Unis pour des raisons à la fois personnelles et professionnelles. Professionnelles parce que j'avais déjà une petite expérience très courte aux US, à l'université de Boulder en 2003-2004, qui m'avait en stage et ça m'avait beaucoup plu.

5:26 Et donc, je voulais justement essayer d'apprendre dans des nouvelles conditions, avoir différents moyens, avoir aussi une liberté professionnelle que je n'aurais pas eue en tant que jeune chercheur en France. Parce qu'en fait, on ne se rend pas compte, mais c'est un milieu où en fait, aux États-Unis, on laisse beaucoup plus les clés de la maison aux jeunes chercheurs qu'en France. Mais ça, c'est un avis personnel. Tu n'es pas la seule à dire ça, qu'aux États-Unis, on a tendance à laisser plus les clés aux jeunes débutants, qu'ils soient chercheurs ou pas, d'ailleurs. Oui, moi, c'est mon sentiment. C'est pour ça. Et d'ailleurs, le reste, la suite l'a prouvé. Puisque quand je suis partie en 2009 à l'Université d'État de Pennsylvanie, donc en Pennsylvanie, j'étais avec mon directeur de recherche qui venait de lancer son équipe. Et tu vois, on a fait tourner le labo à deux avec des thésards pendant deux ans. Et il m'a donné toute la confiance. Il m'a donné les clés de la maison. J'ai appris tellement vite. Et après, je suis partie. Cinq ans à Boston, au MIT, faire de la recherche. Donc moi, j'ai appliqué ma recherche dans la modélisation mathématique et numérique, mais appliquée au domaine médical.

6:28 J'ai travaillé sept ans sur... Le cœur, dont une partie sur le muscle cardiaque et une autre partie sur les valves aortiques, mais plus particulièrement les valves, donc c'est la valve tricuspide. Et j'ai travaillé cinq ans sur le cerveau et sur l'os spongieux. Et voilà, et après sept années de recherche dans le domaine médical, enfin de la modélisation mathématique numérique appliquée au domaine médical, moi j'avais envie de changer un peu, de découvrir autre chose. J'étais un peu arrivée au bout d'un chemin, et d'autant plus que quand j'étais au MIT, en fait, tu sais, j'avais à un moment onze projets en parallèle, ce qui est beaucoup trop. Je passais mon temps à essayer de... Même pour une hyperactive. Oui, même pour une hyperactive. Oui, parce que quand tu as 11 projets, tu ne fais plus vraiment la recherche toi-même. Oui, tu es la délègue. Voilà, et moi, ça me frustrait. Et donc, il y a ça. Et je passais mon temps à trouver des fonds de recherche, à écrire des proposals. Donc, ça m'a un peu ennuyée aussi. Et pour un salaire qui n'est pas non plus phénoménal. On gagne beaucoup mieux qu'en France, mais par rapport au coût de la vie à Boston, c'est pas non plus...

7:30 Donc, du coup, j'ai envie de toucher à autre chose. Et au même moment, j'ai été chassée par Bloomberg pour un poste de senior software developer dans l'équipe Equity et des stocks. Et donc, j'ai candidaté, j'ai été prise et je me suis bien marrée. Je suis restée presque deux ans. J'ai travaillé un peu plus d'un an sur toute la partie, presque un an et demi sur toute la partie des stocks, d'avoir des modèles pour aller détecter les bons consensus d'analyse financière, de l'évolution des stocks, etc. Et puis, Six mois, j'ai travaillé sur des modèles purement de learning où j'allais suivre les flux de données officiels en tant qu'aziriel. Et de pouvoir détecter des signaux faibles et de générer des articles factuels, un titre, une phrase, sur l'évolution d'indices économiques de pays, sur l'évolution de stocks, et de façon à alerter les journalistes économiques qui, du coup, avaient 10-20 minutes de plus pour faire un article de fond, et ça permettait d'augmenter le ratio de lecture. Je pourrais parler pendant des heures, en fait.

8:31 Oui, c'est génial ce que tu as fait. Sur cette notion américaine de donner plus facilement les clés aux jeunes, tu penses qu'il y a quelque chose de culturel chez eux? Il y a un effet de pratique? C'est quelque chose qu'on pourrait répliquer en France? Alors moi, je pense que c'est culturel, c'est certain, sous plusieurs aspects. D'une part, c'est de faire confiance, c'est-à-dire de faire confiance en l'individu. C'est plutôt ça qu'il faut dire. C'est-à-dire qu'il faut croire en l'individu, il faut croire en son potentiel. Et c'est d'ailleurs un des trucs sur lesquels je me bats par rapport aux développeurs, parce qu'en France, par exemple, on conçoit les développeurs comme des exécutants, et pas comme des créatifs, parce qu'on ne les reconnaît pas dans leur individualité. Et pour moi, c'est un combat. Aux États-Unis, un développeur, c'est un créatif. En France, on peut très vite le prendre comme un exécutant. Et moi, j'ai... Enfin, tu vois, les développeurs qui bossent avec moi, on bosse ensemble. Si tu veux, pour moi, c'est des créatifs et je me bats auprès des gens plus business, tu vois, pour bien leur faire comprendre qu'ils ne sont pas là pour exécuter. Ils sont là pour créer. Et c'est très différent. Et donc, il y a une question d'avoir confiance en l'individu et de reconnaître son individualité.

9:34 Et puis, il y a aussi une question d'échec. C'est-à-dire qu'aux États-Unis, on accepte plus facilement qu'ils fassent des erreurs. Moi, j'en ai fait plein. Et ces erreurs, ces échecs ne sont pas… D'ailleurs, ces erreurs ne sont pas vues comme des échecs. Elles sont vues comme faisant partie d'un apprentissage nécessaire. Pour grandir. Et d'ailleurs, moi, ça a été mes années de travailler aux États-Unis. Je travaille toujours aux États-Unis, mais pas au sein d'une entreprise, mais d'un institut. parce que je suis à mon compte, mais ça a été pour moi une accélération de mon apprentissage, parce qu'on m'a laissé faire des erreurs. Oui, et on t'a laissé apprendre de ces erreurs. Voilà, et ce n'est pas grave de faire des erreurs. Non, c'est vrai qu'il y a une petite histoire comme ça qui traîne, où un directeur des opérations a fait perdre... À une grosse boîte des millions d'euros, il est venu présenter sa démission et le general manager américain lui a dit« je viens de payer 15 millions d'euros pour que tu ne refasses plus cette bêtise demain, je ne vais pas te laisser par terre tout de suite». Ah c'est énorme! Mais ouais, c'est toujours intéressant cette vision que peuvent avoir les Américains, différents des Français.

10:38 Et tu parlais aussi du leadership. Alors pour toi, quelle est la différence justement entre manager, leader? Le manager, dedans, il y a management, donc il vient, je crois, du français, c'est la gestion. Donc, ça veut dire gérer. Manager, c'est gérer, je crois. Donc, tu gères des équipes, tu gères des individus. Dans gérer, pour moi, il y a la notion de tu gères leur charge de travail, tu gères leur calendrier, tu gères leur travail, stricto sensu. En fait, un leader, c'est quelqu'un qui va simplement soutenir, comment on dit en français, fournir une vision aux gens de son équipe pour que les gens de son équipe puissent ensuite eux-mêmes se gérer. Et donc, en fait, moi, le management, c'est un truc, c'est un mot que je n'aime pas trop, en fait, pour être honnête avec toi. Et c'est pour ça que Tech.Rocks, en fait, pour moi, se distingue. d'une vision très ancien monde de comment gérer une entreprise et une équipe, parce qu'ils ne se basent que sur le leadership. On ne parle jamais de management, tu remarqueras.

11:40 Non, on parle toujours de leadership. Oui, parce que le management, pour moi, n'a pas de sens. C'est un vieux monde. Tu vois, moi, par exemple, je sais que c'est un cas un peu particulier, mais tu vois, avec notre équipe chez AlterMind, même si on n'a pas les mêmes compétences, pas le même niveau d'ancienneté, tout le monde se gère soi-même. Par contre, on se transmet les visions de chacun et on essaie de… Parce qu'il y a quand même des gens plus jeunes, donc on essaie, nous, plus anciens, d'aller leur donner cette vision, cette excitation, et puis parfois aussi de les aider techniquement sur des sujets parce qu'ils ont besoin de… parce qu'il y a des choses qu'ils n'ont pas vues. Voilà, c'est normal. Mais pour moi, ce n'est pas du management, ça. C'est du leadership, c'est du mentorat, c'est de l'enseignement et pour moi c'est très très très différent et d'ailleurs moi j'aime pas ce mot management je trouve ça Enfin, c'est un peu lourd, en fait. Et je crois que le pire mot, c'est« micromanagement». Parce que je déteste… Je te jure, tu sais que moi, deux fois dans ma vie, on a essayé de me micromanager. Ça a été une catastrophe.

12:42 Une catastrophe parce que moi, j'ai besoin de beaucoup de liberté. Et en fait, lorsqu'on me micromanage, ça veut dire que la personne qui me micromanage, parce qu'il faut quand même reconnaître, très vite, on peut tomber dans le micromanagement quand on essaie de manager quelqu'un ou une équipe. Et qu'en micromanageant, en fait, tu imposes involontairement et inconsciemment. peut-être, tes propres méthodes de travail sur les autres. Mais en fait, les gens, moi, il y a des gens qui ont travaillé avec moi ou pour moi, et ils n'avaient pas les mêmes méthodes de travail que moi. Ce n'est pas grave, tu vois. Oui, ils n'ont pas la même vision du monde, et c'est ce qui enrichit globalement le travail, en fait. Mais oui, je crois. Et c'est très vrai ce que tu dis sur cette notion de leader. J'ai bien aimé ce que tu as dit, le leader est fourni. Et moi, je suis très proche de l'idée du servant leader, en fait, qui doit être là pour servir son équipe, aider son équipe. Ce qui n'empêche pas dans certaines situations de devoir micro-manager quand il y a des gens qui sont un peu juniors ou qui n'y arrivent pas. Mais en tout cas, il faut rester dans cette posture de servante avant tout.

13:45 Oui, et en fait, même avec un junior, tu vas le former bien plus que tu vas le micromanager, en fait, en réalité. Tu vas le former, quoi. Ce n'est même pas du management, je pense. En guide. Voilà, en guide. Tu es une sorte de guide et tu lui donnes les connaissances, les savoirs et les méthodologies de travail un minimum. Parce que quand il n'a jamais fait un truc, il ne peut pas savoir comment prendre le problème. Mais après, c'est à lui de développer ses propres techniques. Mais néanmoins, tu as quand même aussi, comme tu le sais, des bonnes pratiques à avoir au sein d'une équipe. Mais pour moi, ce n'est pas du management. C'est davantage une harmonie en termes de travail. Qu'on ait tous les bonnes pratiques évidentes. Mais après, tu as... des pratiques propres à chaque équipe ou à chaque entreprise sur l'écriture de code, sur le reviewing de code, sur le déploiement, sur le test, sur le backtesting, tu vois, des choses comme ça. Donc ça, après, c'est propre aux entreprises. Et toi, est-ce que tu vois d'autres qualités que doit avoir un tech leader en plus de cette partie guide, de fournir du cadre, de partager de la vision?

14:53 Alors oui, il y a une qualité et que je retrouve beaucoup chez les tech leaders, mais vraiment, c'est la transversalité. C'est-à-dire que par la force des choses, les tech leaders ont été obligés de s'intéresser aux autres disciplines dans lesquelles leurs compétences premières s'appliquaient. C'est-à-dire que quand tu regardes, même au sein de Tech.Rocks, les CTO ou les directeurs techniques ont tous des postes dans des domaines très différents. Certains dans l'audiovisuel, d'autres dans les réseaux sociaux, d'autres dans des produits tangibles. Tu as plein, plein, plein de domaines. Et en fait, quelque part, ou dans le domaine médical, tu vois plein de choses. Et du coup, ça force le tech leader à comprendre la discipline dans laquelle il navigue. Ce que ne font pas les gens, peut-être les business leaders qui, eux, en fait, en général, restent dans leur métier, parce qu'ils font partie du métier. En général, je dis en général parce que ce n'est pas tout le temps vrai, ce n'est pas vrai. Et du coup, les tech leaders ont une sorte de facilité et d'agilité à naviguer dans les domaines des disciplines différentes qui, je pense, fait leur force.

15:56 Fait leur force d'une part sur cette capacité à translater leurs compétences d'une discipline à l'autre, mais aussi leur capacité à parler avec des gens différents d'eux. Leur capacité à comprendre l'autre, ce qui en font aussi des bons tech leaders, parce que c'est vrai qu'un bon tech leader, c'est aussi quelqu'un qui écoute, qui prend le pouls de son équipe. C'est vrai qu'on a cette chance de ne pas être scotché au secteur, comme peuvent l'être d'autres typologies de métiers, ou quand on a... 10 ans d'expérience dans un secteur, on peut vite être marqué. ce secteur et avoir des difficultés, en tout cas, à avoir des difficultés à ce qu'on nous donne la chance dans un autre secteur. Alors que c'est vrai que le CTO, c'est plus simple pour lui de changer de secteur. Ah oui, et puis même, après, moi, j'ai plus de 10 ans d'expérience, mais ce n'est pas non plus énorme par rapport à d'autres. Mais moi, je conseille aux CTO, s'ils veulent changer, souvent c'est ça, d'ailleurs, quand ils veulent changer de boîte, ils veulent en fait changer aussi de discipline. Et je pense qu'il faut qu'ils le fassent, de métier, j'entends. Et moi, je les conseille vraiment de le faire.

16:58 Je leur conseille vraiment d'aller voir d'autres métiers, parce que ça leur permet, par analogie, d'aller mettre à l'échelle des méthodes qu'ils ont utilisées dans un certain domaine, dans un autre domaine. C'est-à-dire que quand tu passes, par exemple, du commerce de détail à la presse, tu es bien CTO d'une marque de retail et tu vas vers la presse, en fait, il y a des fortes analogies entre les deux milieux qui te permettent d'aller translater des méthodologies de travail et de développement, ou même des modèles eux-mêmes, ou des systèmes que tu as développés dans une discipline, le mettre dans l'autre discipline. Et ça donne un recul fondamental. Et donc, je pense que c'est la force des tech leaders. Du coup, ils ont une certaine... Tu sais, c'est un peu des leaders caméléons, tu vois. C'est-à-dire qu'ils s'adaptent vachement plus facilement, je pense. Ce n'est pas moi qui vais te dire sur ce sujet-là. Après, je suis hyper biaisée, pardon. Je suis hyper biaisée parce que moi, comme tu le sais, on en a parlé, c'est-à-dire que moi, je défends, c'est l'un de mes nombreux bâtons de pèlerin, de défendre la vision du tech.

18:00 leader en France, qui selon moi n'est pas assez mise en avant comparé à d'autres pays en fait. Et on va se dire les Etats-Unis que je connais. Et là encore, tu penses que c'est culturel à la France ou tu vois des leviers qu'on pourrait activer là-dessus? Oui, alors culturel, je ne sais pas trop exactement d'où ça vient. Par contre, c'est vrai, tu peux trouver plein de raisons, mais c'est vrai que je regrette que les tech leaders ne soient pas suffisamment mis en avant. Je te donne un exemple concret, la French Tech. La French Tech, c'est génial. Ça permet plein de choses. Ça permet une visibilité de l'écosystème français à travers le monde. Ça permet de faciliter les investissements. Ça permet de faciliter les collaborations, etc. Mais ce que je regrette, par exemple, c'est qu'on ne voit très peu, on voit très très peu les dirigeants techniques, les CTO au sein de la French Tech dans l'image qu'on transmet de la French Tech à l'extérieur. Et ça, moi, je regrette beaucoup et c'est pour moi symptomatique du fait qu'on ne mette pas assez en avant les tech leaders français. Et pour moi, c'est un problème parce que du coup, j'ai des copains aux États-Unis qui me parlent de boîtes françaises, qui sont des boîtes tech-tech.

19:03 Mais qui ne les voient pas comme des boîtes tech. Pourquoi? Parce qu'ils ne voient que le CEO. Et pour moi, c'est problématique parce qu'aux États-Unis, quand tu demandes aux gens quels sont les patrons d'entreprise que vous connaissez, les mecs te sortent autant des CEOs que des CTO. Et je pense que c'est un souci en France parce que, alors est-ce que c'est culturel peut-être? Est-ce que parce que, par exemple, par tradition, nos dirigeants économiques et politiques ne viennent pas du milieu technique, ne viennent pas du milieu scientifique peut-être? Mais je... Je pense que c'est dommage parce qu'on pourrait encore plus y gagner. Et quelque part, tu vois, Tech.Rocks, qui est une super invention, vraiment, et qui devait exister, quelque part, si la French Tech avait joué son rôle, Tech.Rocks n'aurait pas existé. Tu vois ce que je veux dire? C'est peut-être un peu fort ce que je dis, mais c'est pour exprimer ce que je ressens, c'est-à-dire que Tech.Rocks a un rôle fondamental pour mettre en avant la valeur ajoutée des tech leaders, de les reconnaître. Et il y a un autre sujet aussi très, très important. important, je trouve, c'est le principe des salaires. La question des salaires, c'est-à-dire qu'aux États-Unis, un CEO et un CTO ont des salaires très proches, voire similaires.

20:10 En France, tu vois clairement la différence entre un CEO, CFO et le CTO, dans un grand groupe, j'entends. Et en fait, ça, ce n'est pas normal. Mais bon, ça, c'est mes nombreux bâtons de pèlerin parce que je vois tellement une telle différence. Et je ne dis pas que les États-Unis, c'est bien, la France, ce n'est pas bien, parce qu'il y a plein d'autres choses qui font que la France est formidable d'un point de vue technique, vraiment. Mais voilà, la reconnaissance des leaders techniques en France, ce n'est selon moi pas à la hauteur de ce que ça devrait être. Oui, en gros, on considère que le CTO est un moyen pour réussir et non pas un créateur de valeur, un créateur de business et devant être quelque part remercié à sa juste valeur. Exactement. Et le CTO, on le voit encore, si je puis me permettre, certains le voient quand tu les écoutes, ils t'en parlent un peu comme, des gens qui ne sont pas techniques, j'entends, tu t'en parles un peu aussi comme un exécutant. Au sein du COMEX. Alors qu'en fait, non, ce n'est pas un exécutant, le mec. Le mec ou la nana. Je dis le mec, c'est en anglais, c'est guy, mais c'est autant les filles que les garçons. Je ne veux pas...

21:11 Mais tu vois, le mec, quelque part, il va autant développer une vision, développer une vision innovante, de mettre en place un nouveau procédé, une nouvelle manière de travailler. Tu vois, il y a un vrai... Au contraire, le CTO, il est à la frontière entre les RH, le business, le modèle économique de la boîte, la technique. Il est beaucoup plus caméléon que les autres postes d'un comité exécutif. Mais c'est ce que je pense, tu vois. Mais alors, qu'est-ce qui manque aujourd'hui dans la formation du CTO pour qu'il soit créateur d'entreprise autant qu'aux États-Unis, comme un Elon Musk quelque part, Sergey Brin, le couple fondateur de Google, même un Mark Zuckerberg? Qu'est-ce qui manque au CTO français pour arriver à créer une boîte et à en garder la maîtrise et l'image, en fait? Alors moi, je n'ai pas créé de boîte avec… Tu vois, je ne suis pas Francis, Francis Nappé qui lui, pour le coup, est une vraie… Enfin, qui serait bien meilleur que moi pour répondre à cette question, mais je peux te donner ce que je ressens en tout cas.

22:15 C'est que je ne pense pas que les CTO français n'ont pas les compétences pour le faire. Mais vraiment, on a des CTO, mais il suffit de regarder. On a quand même des CTO, c'est des grosses pointures. Ah oui, ça. Non, mais c'est vrai, vous en faites tous partie. C'est impressionnant. Regarde chez Tech.Rocks. Moi, je me dis, putain, on peut être fiers. Je pense que ce n'est pas les CTO qui n'ont pas les compétences. C'est le système autour qui ne valorise pas ces compétences. Et tu sais, je dis souvent cette phrase parce qu'elle m'avait marquée. C'est Michael Bloomberg, mon ancien patron. Mike, il disait tout le temps, je cite souvent cette phrase, je trouve qu'elle est assez juste. Il dit, tu sais, quand on lui pose la question, je crois qu'il avait fait un reportage pour CNN, on lui avait posé la question il y a 3-4 ans, est-ce que vous pensez que Bloomberg existera dans 10 ans? Et lui, il dit, dit écoutez je peux pas vous dire que Bloomberg n'existera dans 10 ans quoi parce que la réalité c'est que ça se trouve Bloomberg n'existera plus pourquoi parce que we should always be afraid of the two guys in the garage on doit toujours se méfier des deux mecs dans leur garage en faisant référence à Steve Jobs tu vois qui est avec son partenaire qui avait créé Apple dans leur garage de son père

23:20 Et en fait, quand il dit ça, il dit que c'est bien pour une entreprise, qu'un pays, une économie puisse mettre en valeur les potentiels de chacun, les initiatives même de deux mecs dans un garage qui vont révolutionner une industrie. Et je pense que quelque part, ça change, tu vois, ça change et c'est bien. Mais peut-être qu'on n'est pas encore à ce niveau-là de craindre, tu vois, les deux mecs dans leur garage qui vont révolutionner une industrie en France, peut-être. C'est compliqué. Non, je confirme que ce n'est pas la culture. Mais après, je suis un peu embêtée parce que depuis le début, je suis en train de mettre les points négatifs sur la France alors qu'on a plein de points positifs avec en premier la formation technique de nos leaders, avec le financement, le crédit impôt recherche. Avec le financement, le crédit. Enfin, si on a quand même un État qui soutient extrêmement bien les initiatives de création d'entreprises et dont les entreprises techniques, ce qui est moins le cas, tu vois, par exemple, à l'échelle fédérale aux États-Unis. Donc, c'est quand même une force énorme.

24:22 Moi, ce dont j'ai envie, c'est vraiment que nos dirigeants politiques et économiques, qui viennent souvent d'un milieu plutôt business, plutôt management, tu vois ce que je veux dire, J'aimerais bien que ces gens puissent comprendre ce qu'est le métier de CTO et puissent valoriser les initiatives de ces gens, leur créativité et leur potentiel de développement pour l'économie du pays. Écoute, c'est super intéressant. Moi, pour que tu en arrives là aujourd'hui dans ton parcours, j'imagine que tu as eu des lectures, des présentations, des choses qui ont un peu structuré. Est-ce que tu peux nous les partager? Des lectures ? Alors attends, je réfléchis, il y en a plein. Alors moi, Tech.Rocks l'a accueilli l'année dernière à son summit, James Whitaker, que j'adore, parce que James, si tu veux, c'est un mec qui renverse tout ce que tu peux avoir dans ta tête, tout ce que tu as pu apprendre, tout ce que tu peux imaginer en termes de gestion d'équipe, en termes de développement de code, de produits.

25:27 Donc moi, c'est quelqu'un qui m'a beaucoup inspirée et qui m'inspire toujours. Et je le remercie d'ailleurs d'être venu à Tech.Rocks, c'était vraiment cool. Oui, c'était vraiment un bon moment. Oui, c'était super. Et tu vois, par exemple, quand je disais à mes potes américains qu'on avait James Whitaker en France, ils étaient fous. Et en France, des gens qui ne sont pas techniques, j'entends. Et en France, quand je parlais de James Whitaker à des non-techniques, les gens ne connaissaient pas. C'est bizarre, c'est marrant. C'est cette différence de culture technique, de starification de certains tech leaders auprès du grand public qui n'existe pas en France. C'est un peu dommage et donc il faut qu'on se batte pour ça aussi. Après, en termes de livres, je n'ai pas forcément d'exemple type comme ça. Là, je n'ai pas de... Mais c'est surtout des figures tutélaires que tu reconnais. Tu as parlé de Mike Bloomberg. En fait, c'est tous ces gens qui ont croisé ta route et qui ont pu t'apporter quelque chose en plus. Oui, complètement. Et est-ce que tu as un animal totem?

26:27 Oui, c'est le loup. Et alors, pourquoi le loup ? Alors, pour plusieurs raisons. Moi, je suis une louve, c'est-à-dire que je travaille en meute. J'adore être... Alors, moi, je suis très solitaire aussi, mais j'aime beaucoup travailler avec des gens. Pas vraiment travailler d'égal à égal. Pour moi, j'aime beaucoup ça. Et puis, j'aime beaucoup collaborer. Et surtout, moi, je suis une louve dans le sens où il ne faut pas que tu touches à mes petits. C'est-à-dire que les gens qui ont travaillé avec moi ou pour moi m'ont toujours dit, ce qu'on a adoré avec toi Aurélie, c'est que tu nous protégeais. Et en fait, moi, si tu touches à un de mes petits, si tu touches à quelqu'un que j'aime, je sors les crocs. Voilà, c'est mon côté un peu louve. Et même, je vais même te dire, ça m'est arrivé une fois que quelqu'un dans mon équipe, en fait, avait fait une erreur. Une erreur assez grosse, en fait. Et bien, je l'ai défendue par rapport à, en dehors de l'équipe, par rapport à ceux d'extérieur de l'équipe. J'essayais d'atténuer le truc et tout. Par contre, en interne, après, je lui ai dit, bon, maintenant, on va essayer de comprendre pourquoi. Tu as fait une connerie. Et comment on va faire? Parce que ce n'est pas grave de faire une erreur. En plus, ce n'était pas grave, il n'y avait pas de conséquences dramatiques.

27:29 Mais essayons de comprendre comment on peut faire pour ne pas répéter cette erreur. Mais l'important, par rapport à l'extérieur, c'est de protéger. Et c'est ça aussi un leader, c'est quelqu'un qui fait grandir les gens, qui les protège. Moi, je suis très louve parce que je sors les crocs si tu t'attaques à un de mes petits. En gros, tu protèges de l'extérieur. Par contre, ça n'empêche pas en interne. qu'au sein de la meute, en fait, on fasse la régulation nécessaire pour que chacun prenne sa place et qu'on prenne bien ce qui s'est passé. Oui, exactement. C'est pas rien d'amitié. Oui, c'est important. Est-ce que tu codes encore? Oui, par exemple, j'ai codé ce midi. Moi, j'ai été formée au C++ et au Python. J'ai fait aussi un peu de Java, JavaScript, même du Fortran 77, quand tu devais débugger des trucs, quand tu avais des codes legacy à t'occuper. Mais en fait, le C++, je n'en fais plus trop, même plus du tout depuis un an et demi, malheureusement, parce que c'est compliqué de trouver des gens qui codent en C++.

28:35 Et pourtant, moi, j'adore ce langage pour plein de raisons en termes d'abstraction. Donc, je ne fais plus trop C++. Par contre, je fais du Python. Et par exemple, ce midi, j'étais en train de travailler avec un collaborateur, un ami à moi. Tous mes collaborateurs sont des copains. Je travaille avec des gens que j'aime bien. Donc, il est en Israël, Greg. Et on travaillait sur un code en Python pour faire des calculs de données morphologiques sur des radios et ensuite de la catégorisation algorithmique dessus. Donc, je fais encore du Python. Ok. Et Aurélie, alors est-ce que tu peux nous partager ta grosse fierté et quelque chose qui te tient à cœur aujourd'hui? Alors, je n'ai pas de plus grosse fierté, parce que c'est un peu... Ouais, c'est un peu... Enfin, c'est peut-être un peu arrogant, je ne sais pas. Mais en tout cas, j'ai deux trucs, tu vois, qui me font sourire quand je repense à ce que j'ai fait. Et puis après, je te parlerai de quelque chose qui m'anime. Dans les deux trucs qui me font sourire, en fait, et dont je suis un peu fière quand même, c'est d'une part tous les gens que j'ai formés.

29:39 J'ai gardé contact avec tous ces gens et c'est des gens qui me redisent encore aujourd'hui à quel point je les ai aidés, je les ai marqués au sens positif du terme et qu'en fait ils transfèrent ce que je leur ai appris aux gens qu'ils gèrent aujourd'hui. Et ça pour moi c'est une fierté et une petite fierté aussi côté enseignement parce que moi j'ai des élèves. que j'ai marquées. Et voilà, j'ai des élèves qui, par exemple, j'ai plusieurs jeunes filles que j'ai eues quand j'étais au MIT qui ont été vers le code informatique parce qu'elles m'ont vue et parce que je les ai encouragées, parce que je les ai prises en stage, parce que j'ai demandé à mes collègues masculins de les former. Et aujourd'hui, elles travaillent dans ce milieu et elles sont extrêmement stimulées intellectuellement, elles sont libres, elles gagnent bien leur vie, elles s'éclatent. Et donc pour moi, c'est ma petite victoire et ma petite fierté. Et ma deuxième petite fierté que je trouve assez émouvante et dont je parle dans la conclusion de mon premier bouquin, C'est qu'en fait, quand j'étais au MIT, j'ai travaillé sur des modèles mathématiques et numériques de traumatisme crânien pour simuler le traumatisme crânien chez l'humain.

30:46 Et c'est un travail qui a été financé largement par l'armée américaine et l'Aide des vies pour justement essayer de comprendre les traumatismes crâniens chez les soldats qui étaient mis en contact avec des explosions, des engins explosifs improvisés. Donc, c'était mis en contact avec l'onde de pression de la bombe et ce qui traversait leur cerveau et leur poumon et qui sont très dommageables pour les tissus. Et comme on le sait, pour le cerveau qui peut amener ensuite à des traumatismes. Et quand j'ai sorti, on a sorti un énorme papier dans le journal de l'Académie des sciences américaines qui a fait beaucoup de bruit parce qu'en fait, à partir de grosses simulations, j'ai pu en fait écrire une loi unidimensionnelle qui définit le risque d'un humain d'avoir un traumatisme crânien connaissant les caractéristiques du choc à la tête. qu'on peut trouver assez facilement. Et, qu'on peut calculer facilement. Et en fait, ce papier a fait beaucoup de bruit. Et un jour, j'ai reçu un email d'un soldat, un ancien soldat revenu d'Irak, un soldat américain, qui avait un traumatisme crânien et qui m'a fait un très, très long mail pour me remercier du travail que j'ai fait et qui me dit, voilà, vous n'imaginez pas à quel point ce que vous faites aide les gens comme moi à vivre et à vivre normalement.

31:51 Parce qu'il racontait que sa vie était un enfer à cause de son traumatisme crânien avec entre autres des pertes de mémoire, des dépressions, des insomnies, etc. Et en fait, ça m'a beaucoup émue, j'en étais très fière parce que je me suis rendue compte ce jour-là que ce que je faisais devant mon ordi servait à quelque chose. Voilà, donc ça m'avait beaucoup marquée. Voilà, c'est un petit... Après, les trucs le plus fiers, je ne sais pas, montrer des trucs comme ça qui me font sourire. Voilà. Merci Aurélie d'avoir pris le temps de répondre à mes questions et de nous avoir partagé beaucoup de croyances aujourd'hui. On va se retrouver sur ce deuxième épisode où je pense qu'on va bien pouvoir parler féminisation des métiers de la technique et comment... Une CTO française est à l'origine d'une loi aux États-Unis. Je trouve ça incroyable. Merci à vous tous de nous avoir suivis. N'hésitez pas à laisser un commentaire sur ce podcast Tech.Rocks ainsi qu'une note sur Apple ou sur la plateforme par laquelle vous êtes passé. Vous nous aiderez beaucoup pour diffuser le leadership au sein des CTO. Merci, bonne journée.