Innovation et Leadership : Réinventer la MedTech

0:03 Pour moi, un tech leader, c'est quelqu'un qui donne un cadre pour donner de l'autonomie aux équipes, qui fournit le pourquoi, le contexte pour que les gens puissent être autonomes au jour le jour. Le plus pertinent, c'est de dire qu'on a aussi besoin de ceux qui sont le plus proche du client et des difficultés du client sur le déploiement, l'utilisation, etc. Dans la même équipe. Quand on est dans une startup, des idées, mais il y en a à la pelle. Et donc vraiment, vraiment, c'est les retravailler pour voir celle qui a le meilleur ROI au final. Bonjour, je suis Mathilde Rigabert, CTO et CPTO freelance, spécialisée en dev, produits et scalabilité. J'ai le plaisir aujourd'hui d'accueillir Montaine Marteau dans ce nouvel épisode du podcast Tech.Rocks. Bonjour Mathilde, merci beaucoup pour cette invitation. Je suis Montaine Marteau, je démarre actuellement une nouvelle aventure en m'associant avec Rachel Dubois, la fondatrice de Betterways. Notre objectif, c'est d'aider les entreprises à exceller en les amenant sur de meilleures façons de faire, aussi bien au niveau des produits organisationnels.

1:05 Je sors d'une expérience professionnelle particulièrement enrichissante dans une startup spécialisée dans la data de santé. J'ai d'abord été First PM, ensuite je suis passée CPO et CTPO en faisant partie du COMEX. À ce poste, je dirigeais une équipe d'environ 15 personnes qui est basée à Toulouse. Comprenant des développeurs, des ingénieurs de recherche, des product managers et du support. Ensuite, suite au rachat de l'entreprise, j'ai pris le rôle de VP Product Management, qui me permettait de gérer toute la partie produit avec une équipe qui était répartie dans différents sites en Europe. Est-ce que tu peux nous reparler un petit peu de ton parcours? Comment t'en es arrivée là? Je suis de formation ingénieur biomédical. J'ai fait une thèse en traitement du signal et de l'image. Et ensuite, j'ai plus de 20 ans d'expérience dans les MedTech. J'ai commencé en radiothérapie et puis après dans la data médicale. Je suis partie d'un poste d'ingénieur qualité vers ensuite le product management. Et puis, il y avait des expériences aussi bien dans les grands groupes à l'international que dans des startups. Tech.Rocks, c'est un podcast pour les tech leaders. Je pense qu'on a tous une définition différente. C'est quoi pour toi un tech leader? Pour moi, un tech leader, Tech leader, c'est quelqu'un qui donne un cadre pour donner de l'autonomie aux équipes, qui fournit le pourquoi, le contexte pour que les gens puissent être autonomes au jour le jour.

2:13 C'est quelqu'un qui prend les décisions aussi au moment où elles doivent être prises pour qu'on puisse avancer. Et puis évidemment, dans la partie tech, qui permet aussi de favoriser l'innovation, on en a besoin au jour le jour, et donc laisser cette place importante pour l'innovation dans les équipes. Pour un peu mieux te connaître, tu aurais un livre qui t'a marqué? Alors en vrai, non, pas du tout. Je n'aime pas ça, les livres pro. Je lis beaucoup en perso, mais pas de livres pro. Mais plutôt pour m'inspirer, moi, j'adore aller à des conférences. Je vais aller écouter des podcasts, regarder les replays des conférences et puis après, je creuse. Et là, je peux aller chercher dans un bouquin, mais le chapitre en question, etc. Mais voilà, donc vraiment, moi, ce qui m'inspire, ça va plutôt être des podcasts. En ce moment, j'écoute pas mal les meneuses, Clé de voûte, qu'est-ce qu'il y a d'autre au niveau produit? Just a click, ou alors après aussi les newsletters. J'en reçois même un peu trop en ce moment, il faut que je fasse du tri, mais voilà, il y a plein de choses inspirantes aussi qui arrivent par les newsletters. Ok, super. Tu as bossé trois ans chez Medexpress, tu peux m'en parler un petit peu? Oui, déjà Medexpress, c'est une startup toulousaine d'à peu près 35 personnes qui travaille sur la data de santé.

3:19 Qu'est-ce qu'elle fait dans la data de santé? L'idée, c'est de se dire qu'il y a beaucoup de données dans les établissements de soins et qu'elles sont difficilement accessibles pour pouvoir les travailler. Le rôle de Medexpress, c'est de simplifier tout ça en permettant un accès facile et d'anonymiser. pour créer des cohortes de patients et derrière, après, pour faire de la recherche. C'est de la recherche académique ou aussi de la recherche industrielle, avec par exemple les entreprises de pharma qui sont super intéressées par ce type de données. Ce qu'on en fait, c'est par exemple se dire, OK, c'est un peu pas très cool comme recherche, mais là où il y a le plus de décès, parce qu'en fait, c'est ce qui va intéresser une boîte de pharma pour savoir là où il faut développer de nouveaux médicaments. Et donc, voilà, on aide à créer ce genre de dataset de données médicales. Dans cette boîte, je suppose que tu as vécu comme tout le monde plusieurs étapes. Je dirais trois grandes étapes. La première, c'était, je suis arrivée, et là, le but, c'était de scaler. J'étais arrivée, en un an, ils avaient doublé, ils étaient passés de 10 à 20, et là, on prévoyait de passer de 20 à 40. Ensuite, la deuxième étape, ça a été beaucoup plus de difficultés financières, un peu d'incertitude, et donc là, c'est plutôt vraiment une réduction des coûts.

4:23 Et puis après, une période sur le rachat, avec toute une partie merger and acquisition, due diligence, valorisation d'entreprise, passionnante, et puis avec derrière toutes les questions qui se posent sur comment bien réussir une intégration dans l'entreprise qui nous rachète. Sur cette première étape, l'étape où vous avez scellé, est-ce que tu peux en dire plus? Oui, avec la dynamique de passer de 10 à 20, déjà, on s'est rendu compte que ce n'était pas si simple que ça, donc de doubler. Et donc, comme le but était de passer de 20 à 40, on s'est vraiment dit que là, il y avait quelque chose, un focus à porter là-dessus. Et donc, je suis arrivée, j'ai mis en place toute une partie process côté product ops. puis aussi beaucoup réfléchi sur l'organisation des équipes. En fait, il y a la loi de Conway qui nous dit qu'en gros, nos applications, elles finissent toujours par refléter la structure de notre organisation. Donc, en gros, si on a quatre équipes et qui bossent chacune indépendamment les unes des autres, on va avoir quatre composants logiciels qui interagissent peu. Si c'est le front et le back qui sont séparés, au final, on va avoir quelque chose d'un peu compliqué. Donc, basé là-dessus, on s'est dit qu'il fallait réfléchir aux produits qu'on voulait et sous quelle forme on voulait qu'ils soient, quels étaient les composants indépendants qui étaient pertinents pour pouvoir en déduire l'organisation produit.

5:36 Et donc, c'est ce qu'on a fait. De notre côté, ce qui était pertinent, c'était de se dire qu'on avait trois pôles. Un pôle sur la data clinique, un pôle sur l'imagerie et un pôle sur les backdrains de traitement. Et donc, c'est ce qui nous a permis de, au final, mettre ensemble les gens qui avaient besoin de travailler ensemble, c'est-à-dire aussi bien dev, recherche, produit, support, dans les mêmes équipes, et pouvoir être prêts justement à scaler et à partir de cette structure pour pouvoir grossir. Ça a été quoi qui a été compliqué dans cette phase-là? Ce qui était le plus compliqué au final, ça a été pas l'adhésion des équipes, parce qu'on a fait ça vraiment en collaboration, des ateliers, discuter, test and learn, on essaye ça, ça marche, ça marche pas, tout le monde était impliqué. Mais ce qui a été plus compliqué, c'était plutôt au niveau de la direction, parce que j'essayais de leur faire comprendre qu'en fait, ce qui était vraiment pertinent, c'est de réussir à mettre toutes les personnes impliquées du point de vue de la direction. bout en bout, donc de l'idée de base, donc avec le product management, et jusqu'à le mettre sur site avec la partie support.

6:37 Et ça, ça n'a pas été simple, mais au bout d'un moment, j'y suis arrivée en expliquant que vraiment, c'est le plus pertinent de se dire que, ben oui, on a aussi besoin de ceux qui sont le plus proche du client et des difficultés du client sur le déploiement, l'utilisation, etc. Dans la même équipe. Ça s'est fait, mais au final, on s'est fait racheter à ce moment-là, l'organisation a de nouveau changé. Ensuite, tu es passée par une phase un peu plus compliquée. Est-ce que tu peux en parler? Oui, quand on est dans une startup ou n'importe quelle entreprise, le but, c'est d'être à l'équilibre, même de faire du bénéfice. Et quand ce n'est pas le cas, on tombe dans des périodes un peu plus d'incertitude. Et donc là, c'était un peu plus compliqué. On savait un peu moins où on allait, comment on y allait. Et donc, mon but a été vraiment, dans cette période-là, de rester focus sur le business, être sûr qu'on travaillait vraiment sur ce qui pouvait avoir le plus d'impact et garder la motivation des équipes. Donc, pour ça, à chaque fois que j'ai pu, j'ai organisé des events un peu… spécifique pour pouvoir justement être sûr de travailler sur la bonne thématique en embarquant tout le monde. Donc un exemple, c'est un hackathon qu'on a fait en interne. Donc je l'avais appelé hackathon dans le sens où on voulait hacker notre mode de fonctionnement actuel et mode marathon, on voulait que ça dure un petit peu, alors qu'au final, en prenant du recul, c'est plutôt un focus sprint.

7:49 Donc vraiment, on se focus sur un sujet pendant une période donnée. Et donc là, ce qui a été bien, c'est de réussir à... Donc déjà, la thématique, donc la thématique pour nous en particulier, c'était sur l'imagerie anatomopathologique. C'est quand on vous prélève une cellule, par exemple une cellule de peau, puis derrière on va l'analyser et puis ça va être une analyse au microscope, donc avec des vues de plus en plus zoomées. Donc ça veut dire un type d'imagerie qui est très particulier à prendre en charge. Et donc là, notre but, c'était vraiment de gérer l'affichage, l'analyse, l'export, etc. J'ai embarqué tout le monde dans l'histoire, tous ceux qui étaient volontaires. Donc évidemment, tous ceux de la partie tech, mais on a aussi été voir plus loin en récupérant, par exemple, des personnes de la chefferie de projet, qui étaient ceux qui étaient responsables de récupérer les données chez nos clients. Et de travailler sur cette thématique où, au final, le but, c'était d'avoir un événement où on était vraiment tous en mode collaboration, mais hyper concentré, avec des réunions quotidiennes, un daily sur lequel vraiment on s'assurait qu'on était toujours dans le scope. Et donc, ça a été un événement qui était vraiment super intéressant au niveau des résultats business, parce qu'on a pu sortir et puis cette fonctionnalité après la mettre sur site.

8:58 Et au niveau aussi culture d'entreprise, parce que vraiment la collaboration et le travail d'équipe qui en a sorti était vraiment très intéressant. Super, est-ce que tu as mis d'autres choses en place? Oui, après, il s'est passé aussi, par exemple, au moment où le rachat a été annoncé, mais ce n'était pas encore fait. Et donc, on était vraiment un peu dans une période de flou sur comment on continue, qu'est-ce qui est le plus pertinent, vu que nos produits vont être intégrés, etc. Et donc là, il y a une personne de l'équipe qui a eu une super idée de se dire, j'ai vu passer un concept de Operation Health chez WeSoft. Et puis, j'ai fait, allez, banco, ça a l'air trop bien. Et donc là, l'idée, c'était plutôt de se dire, bon, on prend un peu de temps. Dans notre cas, ça a été deux semaines pour travailler sur la qualité du code, la dette technique. Et donc là, autant avant, dans la partie focus print, c'était hyper cadré, etc. Là, par contre, le mot d'ordre, c'était plutôt la liberté. Choisissez ce qui vous fait plaisir au niveau des devs. Qu'est-ce que vous avez envie de corriger, en fait? Qu'est-ce qu'il y a comme problème qui vous saoule depuis un certain temps? Ou alors, sur quoi vous voudriez aller bosser? Vous avez de la liberté d'aller faire ça.

9:59 Et donc, mon... Moi, ma seule demande sur cette période, ça a été juste de dire, à la fin, je voudrais un livrable. Alors, un livrable, ça pouvait être, ils ont augmenté la couverture de code, super, top, on a plus de tests, mais ça pouvait être aussi de la documentation, un POC, etc. Juste, voilà, quelque chose derrière, il en ressort quelque chose. Ça a été très, très intéressant parce que déjà, ça nous a permis de souffler dans cette période un peu d'incertitude. Et puis, en même temps, que tout le monde soit super content de se dire, mais enfin, ça faisait tellement longtemps que j'avais envie de travailler là-dessus. C'est super, j'ai du temps pour le faire. Tout en sachant que les personnes ont choisi des sujets super utiles pour l'entreprise. Donc vraiment, que ce soit sur du court ou long terme, cette période nous a beaucoup apporté au niveau... Au niveau de ce qui a pu être fait. Sur cette période, en tant que site PIO, c'était quoi qui a été le plus difficile pour toi? Un peu la perte de vision. Avant, la vision était gérée en interne. Je faisais partie de la direction. On savait où on allait, on savait pourquoi on y allait et on savait ce qu'on avait envie de tenter. Et là, dans cette période d'incertitude, on se dit« Ok, super, maintenant, on a réussi à valoriser l'entreprise.

11:01 Donc, on sait que ce qu'on fait et ce qu'on a produit apporte de la valeur. Mais maintenant, vers quand on continue? Comment on continue? » Et ça, on ne le savait pas encore trop parce qu'on ne pouvait pas encore entamer les discussions avec justement... L'entreprise qui allait nous racheter, ce qui fait qu'il y avait un peu cette perte de vision qui était un peu compliquée, et surtout au niveau des équipes aussi. On fait quoi maintenant? Comment on avance? Ça a réussi à les allier? On a essayé ensemble de se dire, bon, OK, il y a plein de choses qu'on ne sait pas, il y en a, on sait. On sait par exemple que quand on va vouloir s'intégrer, on va devoir bosser sur la partie authentification. Donc, j'ai quand même été gratter quelques informations en disant, vous utilisez quoi, etc. Vous faites du kit log, super. Bon, alors nous aussi, on va aller tester, faire des POC, etc. On a été choisir quelques points bien précis sur lesquels on savait que c'était pertinent, que nous, on puisse avancer. Comme ça, on aura déjà des choses à proposer dès que l'intégration serait faite. Si tu avais une baguette magique sur cette expérience, qu'est-ce que tu changerais? Je pense que je me poserais encore plus de questions business dès le début. Retravailler la partie roadmap en challengeant à chaque fois les sales, le CEO, tout le monde en disant« Ok, super, vous arrivez avec une super idée, vous voulez faire cette démo, ça a l'air hyper pertinent pour le prochain congrès auquel on va participer, mais

12:14 qu'est-ce que ça nous apporte derrière? » Parce que quand on est dans une startup, des idées, il y en a à la pelle. Et donc vraiment, vraiment, c'est les retravailler pour voir celle qui a le meilleur ROI au final. Et sur tes équipes de dev, qu'est-ce que tu aurais fait différemment? Les events dont j'ai parlé, en mode hackathon, opération health, etc., on a aussi Innovation Week, tout ça, ça nous a apporté énormément. Et je me dis que c'est dommage de vous avoir proposé que dans la période où on était un peu en incertitude. Donc, ça nous a bien aidé parce que ça a donné du sens, du punch à l'équipe, etc. Mais en fait, j'aurais pu faire ça dès le début et ça aurait été encore plus bénéfique dans une période où tout le monde a envie de super d'aller de l'avant, se donner encore plus de moyens, ça aurait été top. Il y a un débat qui a commencé il y a déjà quelques années. sur l'orga des équipes tech et je sais que tu as beaucoup réfléchi. Toi, tu es plutôt pour un CTO et un CPO qui bossent en binôme ou un unique CTO? Ah oui, super question, tu as raison, il y a vraiment beaucoup de discussions sur ce sujet en ce moment. Moi, je trouve ça quand même vraiment intéressant d'avoir unifié les deux plutôt que de garder deux rôles séparés.

13:18 Évidemment, ce n'est pas simple parce qu'il faut avoir des compétences tech tout en ayant une affinité avec le produit. Mais pour moi, de toute façon, quand on est en leader tech, de toute façon, on a déjà une appétence pour les deux. Et puis, la tech doit être au service du produit, le produit doit comprendre les contraintes de la tech. Donc, je trouve qu'avoir une seule et même personne, ça permet de garder une vision globale, ça évite des discussions sans fin et ça permet pour moi d'avancer dans la bonne direction. Donc, quand c'est possible, et suivant la taille des équipes aussi, à un moment, quand on grossit trop, ce n'est plus possible peut-être, je trouve ça vraiment bien intéressant d'avoir un CTO. Et résultat, comment est-ce que tu gères les arbitrages? Parce qu'il y a forcément un moment donné où tu as priorisé soit le produit, soit la tech. Comment tu gères ça? Comme je gère toutes les autres décisions, en fait. Parce qu'à un moment, oui, même quand on se pose des questions juste du côté produit, il faut faire des arbitrages. Je vais aller à l'écoute des experts. Je vais aller à l'écoute des experts. Je vais prendre le pour, le contre des uns, des autres. Et puis, poser les questions de quel est l'impact de le faire maintenant? Quel est l'impact de ne pas le faire? Par exemple, je ne sais pas, moi, un changement de framework au niveau tech. OK, très bien, si on attend, quel est l'impact? Comme on attendrait pour, comme je me poserais la même question, qu'est-ce qu'est l'impact de ne pas corriger ce bug?

14:23 Donc, c'est vraiment aussi aller chercher des expertises et se poser la question de quel est le coût de ne pas le faire. Il y a eu une innovation au Tech.Rocks. Rock Summit en décembre dernier qui s'appelle le tremplin. Le tremplin, c'est l'opportunité pour les tech leaders qui n'ont jamais donné de conférence de donner leur première conf. Tu as fait partie du tremplin 2024. Est-ce que tu peux me raconter comment ça s'est passé? Oui, c'était vraiment une super expérience. Alors, comment ça s'est passé? J'ai une copine qui me fait suivre un post LinkedIn et qui me dit« Regarde, il y a un tremplin pour Tech.Rocks, vas-y, lance-toi! » Je fais« Ouais, ok, bon, allez, vas-y, pourquoi? J'ai rien à perdre, allons-y! » Je candidate et donc la candidature, c'est se présenter soi. et puis aussi donner des idées de nos sujets d'intérêt, d'expertise, sur lesquels on pourrait justement réaliser une conférence. Et donc là, il faut croire qu'un de mes sujets était intéressant parce que j'ai été sélectionnée, on était 70 à avoir candidaté et donc on est 6 à avoir été sélectionnés pour participer à ce tremplin. Le tremplin, ça veut dire quoi? Ça veut dire qu'en fait, c'était un super accompagnement pour créer une première conf.

15:25 Donc, avec des conférenciers qui étaient bénévoles, mais qui étaient là pour nous coacher. Donc, moi, j'ai travaillé avec Jean-Philippe, Jean-Philippe Baconnet, avec qui on s'est retrouvés toutes les semaines pendant deux mois, une demi-heure ou une heure suivant les semaines. Et il m'a appris, il m'a montré, on a fait ensemble comment rédiger un abstract, trouver le bon titre. Et puis après, j'ai beaucoup travaillé sur ma présentation. Il m'a fait énormément de retours. On a travaillé ensemble le storytelling pour, à la fin, être prêt pour le jour J. De la soirée du tremplin. Donc voilà, après cette soirée du tremplin, c'était sur Paris, en physique, avec une mise en scène déjà hyper pro, dans le sens où on avait le micro, on était filmé, il y avait du public, et donc tout ça pour nous mettre dans des conditions réelles de présentation dans une conférence, pour nous apprendre et nous donner tous les super conseils. Pour ça, Julien, il a été extra, sous les petits tips de comment gérer le retour micro, où se positionner, comment faire.

16:27 Et donc, on est passé tous, on a joué. notre conférence pour la première fois devant un public. Et donc après, on a été sélectionnés sur les votes du public. Et donc dans le public, il y avait tous ceux qui s'étaient inscrits, c'était un meet-up, et puis aussi les coachs, ou aussi les personnes qui font partie de Tech.Rocks. Et avec Marion, on a été toutes les deux sélectionnées à l'issue de cette soirée pour aller parler lors de l'événement du Tech.Rocks Summit en décembre au Théâtre de Paris. Qu'est-ce que ça t'a apporté? Déjà, une fierté immense de me dire« Waouh, j'ai pu faire ça! » Le théâtre de Paris, c'est super impressionnant et c'est la classe quand même de se dire« Waouh, j'ai fait une conférence dans un théâtre à Paris, c'est quand même super! » Et puis après, surtout, de la confiance en moi et de me dire que… J'ai des choses à raconter qui sont intéressantes. D'ailleurs, c'est pour ça que pour cette année, en 2025, j'ai proposé différents sujets dans d'autres conférences et j'espère bien pouvoir continuer sur cette voie-là. C'est grâce au Tremplin Tech.Rocks qui m'a lancée. Parfait. Moi, c'était une super conf en plus. J'ai fait les deux soirées et franchement, bravo Montaine.

17:28 Merci. On va finir ce podcast. Si tu avais un conseil pour les leaders tech aujourd'hui, ça serait quoi? Aujourd'hui, il y a tellement de changements au niveau de la tech. On est dans un contexte qui est quand même un peu incertain. Moi, mon conseil, ça serait de toujours mettre l'humain au cœur de nos priorités. Dans mon parcours, j'ai bien vu qu'il y avait des situations qui pouvaient être très compliquées, mais en fait, ça peut devenir des expériences aussi qui sont incroyables quand on fait confiance aux équipes. Donc, la tech, les process, tout ça, c'est important. Mais pour moi, ce qui fait vraiment la différence sont les personnes. Parce que derrière, c'est la créativité. éviter des idées, des capacités à se réinventer, à réinventer l'entreprise, etc., à shifter. Et donc, c'est grâce à l'humain, aux équipes, qu'on peut réussir à avancer, même quand c'est difficile. Je suis tout à fait liée avec ça. Merci beaucoup, Montaine, pour cette interview. Merci.