S01E05 · Être CTO d'une société de conseil organisée en tribus

0:03 Parole de Tech Leaders, le podcast Tech.Rocks qui donne la parole aux Tech Leaders. Tech.Rocks, la communauté qui rassemble, connecte et valorise les tech leaders d'aujourd'hui et de demain. Aujourd'hui, c'est Guillaume Postaire, directeur de la Media Factory de France Télévisions, et je suis avec Meriem Berkane, CTO de Octo Technology. Octo qui nous accueille ce matin dans ses locaux, avenue de l'Opéra, il est un petit peu avant 9h. Le soleil s'est doucement levé ce matin et je passe la parole à Meriem. Bonjour Guillaume, je suis ravie de vous accueillir ce matin chez Octo. Ça fait 12 ans que je travaille chez Octo, donc mon parcours, je vais commencer par ça, je pense, me présenter. J'ai fait une école d'ingénieur à Paris, l'un de six lieux. J'avais une spécialisation administration unique, c'est réseau, plutôt technique donc. Et en dernière année, j'ai eu la chance de rencontrer Octo Technologies, parce qu'il y avait déjà des consultants qui avaient à cœur de faire grandir les jeunes générations. Et c'est comme ça que j'ai connu Octo. Ok, donc ce que j'entends, c'est que tu as fait Octo et que tu es une adolescente Octo quelque part.

1:05 Mais ce qui m'interpelle, moi, c'est que dans ton parcours, tu as un parcours plutôt d'infrastructure Unix-Linux. Et aujourd'hui, tu es situé au-dessus d'une boîte qui est plus orientée sur le code et le produit. Ça a été compliqué de faire le switch. Quel parcours tu as suivi en l'intérieur d'Octo? C'est une question intéressante. C'est vrai que j'ai un parcours plutôt technique, infrastructure, etc. Mais le plus gros de ce que j'ai appris dans ma vie, je l'ai appris ici, en réalité. L'école, c'est intéressant parce que sa structure... sur une pensée, sa structure, pas mal de choses. Mais on apprend la vraie vie en travaillant. Et c'est chez Octo que j'ai appris plein de choses. J'ai commencé en faisant du développement en Java, en .NET, en plein d'autres plateformes. J'ai fait du mobile, j'ai fait plein de choses. J'ai fait de la qualité des développements. C'est là que j'ai été picousée à tout ce qui est agilité, TDD. Travailler en équipe, le pragmatisme, tout un tas de choses qui sont des valeurs très présentes chez Octo. J'ai appris mon métier ici, en réalité. Donc oui, l'école, c'est important. Mais ce qui compte, c'est l'expérience qu'on acquiert au fur et à mesure des années.

2:06 Et justement, dans ton parcours chez Octo, Quels ont été les moments clés, les projets clés, les clients clés ou même les chefs managers que tu as pu avoir qui ont été un peu importants pour toi? C'est une excellente question ça. J'ai eu la chance d'avoir un parcours très ponctué par des managers inspirants qui m'ont fait grandir et fait découvrir un nouvel horizon à chaque fois. J'ai eu la chance d'avoir un Gilles Laborderie, par exemple. Il se reconnaîtra, je pense. Qui m'a fait grandir sur un tas de choses et surtout sur l'autonomie. C'est la première personne qui m'a dit, quand tu écris un article, ce n'est pas moi qui le valide. Si tu juges qu'il est suffisamment bon et que la communauté a jugé que c'était suffisamment bon, alors tu le publies. Ce n'est pas moi qui le publie. C'était la première véritable expérience que j'ai eue avec l'autonomie et la responsabilisation qu'il y avait avec. Donc voilà, il y a eu des Gilles Laborderie, il y a eu des David Alia, il y a eu des gens comme ça, des Benoît Lafontaine, des... L'ambit de Caro, qui ont un peu ponctué, et bien sûr Ludovic Cinquin, qui ont ponctué ma carrière, qui m'ont appris énormément de choses.

3:07 Et après, les étapes clés, c'est, comme je disais, apprendre, apprendre, apprendre tout le long sur le développement, sur la qualité des développements, le management par la suite, parce que j'ai eu la chance d'être leader d'une tribu que j'ai créée. Et que j'ai récupéré avec un certain nombre de personnes chez Octo. Et donc voilà, c'est toute cette expérience de prendre un sujet chez Octo, avec toute l'autonomie qui va avec, le proposer, le porter et faire grandir cette équipe. De quatre personnes à aujourd'hui, ils sont une trentaine. Sur le data engineering, organiser des formations, manager les gens, les mentorer, etc. Ça, ça a été très structurant dans ma vie. J'ai fait ça pendant trois ans. Et donc, voilà, c'était un peu pour moi... Un parcours quasi complet parce qu'on démarre petit en étant expert et on apprend à faire, puis à faire faire, et puis à laisser les gens voler par leurs propres ailes parce que ça a été repris par quelqu'un d'autre aujourd'hui. Et j'ai le plaisir de voir combien les gens continuent à s'améliorer dans cette équipe et à rayonner.

4:14 Et c'est vrai que je garde un main plaisir à suivre cette petite équipe qui a pour moi une place particulière. Parce que je l'ai suivi. Ce sont tes enfants. Voilà, c'est un peu mes bébés. Et donc, on précise, si tu es au Docto Technologie, tu ne t'occupes pas que de cette équipe-là. Non. Et alors, c'est quoi le métier de sitio chez Octo Technologies? Le métier de sitio chez Octo, alors, dépend beaucoup de la personne qui le prend, forcément. Je pense que j'ai un peu une façon de le faire qui est différente de Benoît Lafontaine ou des personnes qui l'ont eu avant moi. Aujourd'hui, j'arrive à définir au bout d'un an de métier de CTO mon activité autour de trois principales activités. Donc la première, qui est essentielle pour nous, c'est donner de la vision. aux octos, de la vision technique cohérente. Nous avons la chance d'être organisés en tribu, donc on a 33 expertises. L'essentiel pour moi, ce n'est pas d'être experte partout, parce que de toute façon, je n'y arriverai pas. Mais je sais que ce qu'on attend de moi, c'est donner de la cohérence à tout ça et raconter une histoire cohérente dans laquelle les octos peuvent se projeter et nos clients aussi.

5:22 Donc mettre de la cohérence, créer des espaces d'échange pour que les gens puissent discuter de façon transversale de leurs différents sujets, échanger et grandir collectivement et raconter bien sûr des histoires, parce que le leadership c'est raconter des histoires finalement. Donc ça c'est une première activité. Une deuxième chose, c'est que je garde des missions. C'est essentiel pour moi parce que je veux rester encore opérationnelle, sur le terrain, apprendre. Et c'est un super laboratoire parce que je peux tester des choses et je peux voir les endroits où il faut qu'on s'améliore. Et le dernier point qui est aussi important, c'est beaucoup de communication externe et interne. Être visible à l'extérieur, porter des messages doctos, porter nos convictions aussi, c'est une part importante aussi de mon travail. Donc communiquer en intérieur, en extérieur, tout en gardant un pied dans le terrain et en n'ayant que 5 jours dans la semaine. C'est à peu près ça. C'est pas simple. Est-ce que tu peux nous décrire en quelques mots l'organisation des tribus chez Octo? Oui, alors juste avant de dire comment est-ce qu'elle fonctionne, j'ai juste donné le sens des tribus chez nous.

6:27 En fait, on a lancé cette réorganisation en 2000. On se réorganise au bout de tous les 3-4 ans à peu près chez Octo. Parce qu'il faut qu'on ait une organisation qui va avec notre croissance et c'est important. Et en 2014, en fait, suite à une enquête interne, on a ressenti un besoin de se recentrer sur des expertises, avoir un peu plus de verticalité. Et du coup, on s'est orienté très naturellement vers une organisation inspirée par Tribal Leadership. Et donc, on s'est organisé avec des tribus. Chaque tribu est une équipe entre 4 et 12 personnes initialement. C'était dans le plan, c'était ça. Entre 4 et 12 personnes avec un leader, un sujet. Pertinent qui va dans la vision d'Octo et un challenge. Le challenge et le sujet sont deux choses différentes. Par exemple, notre équipe Big Data Analytics traite des sujets de data science, intelligence artificielle, etc. Et le challenge qu'on s'est lancé, c'était être la meilleure équipe sur tous les challenges de data science en France.

7:32 En annon, quoi. On sait où on va. Exactement. Est-ce qu'il y a une forme de DLC qui vous fait volontairement faire votre organisation tous les 3-4 ans? Alors, comme je disais, c'est une tradition chez Octo de prendre le pouls des gens, comment est-ce que les gens se sentent dans l'organisation, comment est-ce que les gens arrivent à se sentir autonomes, à prendre les sujets. Et c'est une boîte très bottom-up, donc les sujets remontent. Quand il y a quelque chose qui ne va pas, on le sait. Et c'est tant mieux, les gens parlent. La parole est libérée. Donc, on a su à ce moment-là que les gens avaient l'impression de perdre en expertise, en verticalité, d'être un peu moins pertinent et d'avoir un peu plus besoin de focus pour être plus pertinent sur les sujets. Donc, on s'est orienté vers ça. Et là, récemment, on a lancé une réorganisation de nouveau, cinq ans plus tard. Là, notre sujet, ça va être de regagner un peu plus en transversalité, comme je disais. Nos tribus nous ont permis d'atteindre notre expertise technique très pointue. On a 33 tribus, on est très bon en DevOps, on est très bon en data science, on a plein de sujets.

8:38 Mais le sujet maintenant, c'est de raconter des histoires un peu plus cohérentes et d'avoir une offre cohérente pour nos clients aussi. C'est la raison pour laquelle on a fait des ligues. Et les ligues sont des regroupements de tribus avec un appareil, une histoire, un marché et un go-to-market un peu plus marqué et une offre bien décrite, prête pour aller à l'extérieur. Tu as dit que tu gardais un pied sur le terrain. Est-ce que tu codes encore aujourd'hui? Je code encore aujourd'hui, pas de façon régulière. Je fais moins de missions de développement pur. Je ne suis pas développeur sur des projets tous les jours. C'est un peu compliqué. Mais je garde quand même un pied. C'est important pour moi d'être légitime sur le code et sur les missions techniques. C'est important d'arriver et de savoir apporter des réponses à des questions d'architecture que des équipes se posent. C'est important chez Octo. La dernière mission vraiment technique ou la dernière fois où j'ai codé un peu sérieusement, c'était il y a quelques mois.

9:39 Et c'était un projet qui me tient vraiment à cœur, c'était sur le SID des pompiers. J'ai réussi à participer sur cette mission-là et j'ai fait la partie dispatch des moyens, des camions, etc. C'était costaud et ça m'a fait bien plaisir de me remettre complètement dans le terrain, de coder des choses et d'être vraiment dans l'équipe. C'était très bien et puis ça m'a permis aussi de me permettre de faire des choses. Je veux dire, oui, c'est possible de se replonger au moment où on en a besoin dans la technique, même si on prend de la hauteur. Il faut savoir prendre de la hauteur parce que c'est compliqué d'être à la fois sur la vision, prendre de la distance, faire de la stratégie. Et en même temps être tous les jours dans l'opérationnel, en train de coder les équipes. C'est un exercice très complexe et je crois beaucoup à l'alternance, c'est-à-dire être focus sur l'opérationnel sur plusieurs semaines, plusieurs mois, et puis s'accorder aussi des pauses et des moments où on prend plus de recul, pareil sur plusieurs semaines, pour se dire, ok, comment est-ce qu'on peut améliorer la machine, comment on peut remettre de l'huile dans la machine, Comment est-ce qu'on peut remotiver les gens? Comment est-ce qu'on peut faire émerger les leaders de demain?

10:41 Parce que c'est ça le sujet aussi de mon travail. C'est quand il y a des sujets techniques qu'il faut qu'on fasse émerger, il ne faut pas que ce soit moi qui les prenne forcément, parce que l'objectif, c'est qu'on fasse émerger les leaders de demain. C'est ça qui scale. Si je prends tous les sujets, ça ne scalerait jamais. Si j'aide les gens à prendre les sujets, à grandir dans le rôle, savoir détecter les pépites de demain, c'est ça le vrai sujet de mon rôle. Le vrai enjeu. Donc forcément, coder te permet de garder une liaison entre la vision et le terrain. C'est ça. C'est quoi pour toi être une tech-leadeuse? Une tech lead, une femme, donc. Alors, il y a les deux sujets dans la question, puisque tu as cité beaucoup d'hommes qui t'ont influencé. Donc, il y a cette notion de femme, mais surtout pour moi, c'est la notion de tech leader. Et je l'ai mis au féminin. C'est bien. Je trouve ça bien quand on le met au féminin. La question de leader tech, c'est, comme je disais tout à l'heure, le leadership, c'est avant tout savoir raconter une histoire et savoir embarquer les gens.

11:46 On n'est pas le meilleur techniquement sur tous les yeux. De toute façon, c'est impossible et ce n'est pas ce qui m'intéresse. Ce n'est pas ce qui me fait me lever le matin. Ce qui me fait me lever le matin, moi, c'est raconter cette histoire qui fait que les gens ont envie de se lever le matin et ils savent quelle finalité ils vont délivrer chez leurs clients. On a une équipe DevOps, une équipe UX, plein d'équipes extrêmement pertinentes et extrêmement fortes. Moi, mon sujet, c'est de dire que la finalité pour nos clients, c'est de les aider à devenir des vrais compétiteurs sur leur marché. Parfois, ils ont comme compétiteurs des GAFA, par exemple. Nous, notre sujet, c'est de les amener sur ce terrain-là, les aider à grandir, à accélérer. Moi, je donne une finalité, et c'est eux qui font. Mais sans finalité, la technique n'est rien, et la technique n'est pas puissante si on ne donne pas cette finalité-là, et l'enjeu qu'on a pour nos clients. Ma façon de voir le tech leader, c'est vraiment ça, c'est réussir à donner cette finalité qui fait que tout le monde va dans le bon sens, tout le monde travaille et œuvre pour réussir un objectif commun.

12:46 Après, la technique, j'ai mes sujets de prédilection, j'arrive à faire ça, la data, c'est vraiment mon sujet, data engineering, j'adore ça. Je sais qu'il y a des gens maintenant qui sont beaucoup plus forts que moi là-dessus, et tant mieux. Mais je ne considère pas qu'à... que ce soit là où je suis le plus attendue, là où je suis la plus attendue, je trouve, et là où je peux amener le plus de valeur chez Octo, c'est cette cohérence de toutes nos offres, de toute notre expertise technique. Et raconter cette histoire qui fait que les octo y croient, et nos clients aussi. Finalement, ton expertise aujourd'hui, c'est communiquer, donner du sens et tirer les équipes vers un autre, vers un ailleurs. Exactement. Quelle est pour toi la qualité à avoir pour être un bon tech leader ou une bonne tech leaduse? Dans une société de service, je pense que c'est un peu différent que dans d'autres entreprises. Quelque chose que j'ai un peu sous-estimé en prenant ce poste, et que j'apprends aussi à faire au fur et à mesure du temps, c'est cette question de communication. J'ai une communication orale très naturelle avec les gens, je suis très proche des gens, je discute avec énormément de gens pendant ma semaine.

13:55 Mais une communication structurée et percutante de temps en temps, en mode un peu top-down, ce n'était pas trop ma tasse de thé. Et ce n'est pas ce que je sais faire le mieux. Donc, j'apprends à m'améliorer sur ça. Et je pense que c'est essentiel. Parce que les gens ont besoin, par moment, de... De se réunir autour d'une parole, d'une direction qui a été donnée, même si on la donne mille fois à mille personnes, ça ne suffit pas. Je pense qu'il faut quand même structurer à un moment donné des rituels, d'échanges, de communications pour répondre aux questions, etc. C'est là-dessus qu'il faut qu'on aille. Donc, la communication, savoir structurer ces modes de communication, les canaux de communication aussi. Je suis en train de tester des podcasts, des vidéos pour changer un peu de la communication écrite. Moi, je m'éclate à tester ça et à essayer d'apprendre aussi. Je trouve ça très amusant, très intéressant. Mais ça prend un peu de temps. Il faut prendre le temps et c'est important. Alors justement, les rituels que tu as en place pour communiquer et changer, ils sont de quelle nature?

14:57 C'est quelle fréquence? Il y en a un. Plusieurs, parce que c'est vrai que dans ce rôle-là, on n'en a pas beaucoup parlé, mais il y a... En fait, le rôle de tech leader chez Octo, c'est un peu la personne qui fait un peu le lien entre les différentes fonctions, entre les RH, la direction, la communication. Et les équipes, les tribus, etc. Donc c'est ce que j'essaye un peu de faire avec plus ou moins de talent pour l'instant. Mais il y a communiquer vers la direction. Et là, effectivement, on a des rituels où on se réunit toutes les deux semaines avec tout le monde de la direction. On traite des sujets divers et variés. Où j'ai à cœur d'amener la question du contenu à chaque fois. Même si on discute du business, le contenu est important. Même si on discute de la façon dont on va recruter les gens et le procès de recrutement, etc., j'amène toujours la touche contenu dedans parce que c'est ça qui est essentiel pour nous. Pareil, ensuite avec les tribus, J'ai des rituels avec les leaders de tribus, plus ou moins réguliers.

15:59 Mais j'essaie de garder effectivement cette communication avec les leaders de tribus qui se rencontrent, qui peuvent échanger, etc. Je me suis aussi pas mal cherchée sur des notions de personnes dans les tribus ou dans les ligues qui sont des porteuses du contenu, pas forcément les leaders. Mais des gens qui sont un peu plus engagés sur le contenu, sur la R&D, sur les publications. J'essaie de m'améliorer là-dessus aussi, de tester des nouveaux types de rituels. Le rôle de l'État, c'est de faire des choses. Si tu veux, moi je le vois comme un chemin. Donc ça fait juste un an que je suis à ce poste-là. Et je suis très, très adepte de l'apprentissage du bonheur de Tal Ben-Shar, qui dit en fait que le plus important, c'est de prendre du plaisir dans le chemin. Moi, je pense que le rôle de CTO, ça prend plusieurs années à arriver à un rôle où on est plutôt satisfait. De ce qu'on fait. Donc pour l'instant, j'apprécie le chemin et j'espère que d'ici quelques temps, j'aurai atteint des rituels que j'arriverai à stabiliser et qui seront adaptés à une entreprise qui fait 600 personnes.

17:06 Et là, en fait, on sent que tu prends beaucoup de plaisir avec cette recherche du rituel, mais est-ce qu'il y a des choses que tu aimerais faire, mais que tu n'as pas le temps aujourd'hui de faire? Oui, j'aimerais bien que toutes les semaines, je déjeune avec deux ou trois équipes projet sur le terrain. Que je prenne le temps, que j'aille les voir, ou que je prenne le petit déjeuner, ou que j'aille dans le rituel de démo, de fin d'itération, ce genre de choses. J'arrive à le faire un peu, mais je n'arrive pas à ritualiser. C'est très compliqué. Il y a des contraintes qui font que ce que je prévois, ça saute. Il y a des équipes que j'ai prévu de voir depuis six mois et que je ne suis pas allée voir. Voilà, ça c'est très important de garder ce lien-là. Mais voilà, c'est compliqué à faire. Il faut que j'arrive à trouver la recette qui fait que peut-être que je me garde deux jours dans le mois ou deux jours dans la semaine pour aller faire ça et que ça ne bouge pas et que ça soit vraiment sanctuarisé. Est-ce que tu as cette notion? de planning sur ta semaine où tu as créé des grandes zones, comment tu gères un petit peu ton temps ? Parce que tu as ton activité interne vis-à-vis des équipes et tu as la présence auprès des clients pour faire rayonner le côté technologique d'Octo.

18:12 Comment tu établis cette balance entre les deux? Quand on fait du conseil, c'est très compliqué d'avoir effectivement un planning qui ne bouge pas, qui est très ritualisé d'une semaine à l'autre. J'essaye de le faire un maximum. J'ai des rituels qui ne bougent pas. Par exemple, mes rituels avec la direction. Ça, c'est toutes les deux semaines, mardi matin. Je sais que c'est calé, ça ne bouge pas. Pareil sur le contenu, j'ai un rituel le lundi matin, toutes les deux semaines aussi, une semaine sur deux, ce n'est pas la même semaine, où on traite des événements qu'on fait à l'extérieur, des publications, on fait venir aussi des équipes pour parler du cloud, de la data. Ça aussi, ça ne bouge pas. C'est essentiel pour amener la boîte là où il faut et traiter des sujets qui sont essentiels pour nous, creuser les bons sujets, etc. Ces deux choses-là ne bougent jamais. Après, aller voir les pépites qui sont en train de monter parce que je sens qu'il y a trop de doutes ou les personnes n'arrivent pas à évoluer, il y a des obstacles. Aller discuter avec ces gens, aller essayer de mettre un peu d'huile dans le moteur, etc.

19:16 C'est les choses avec lesquelles... C'est un peu les variables d'ajustement. J'essaie, quand j'ai un client et que c'est important, et que c'est structurant, il faut y aller. Et quand j'arrive à me garder un peu plus de mou, j'arrive à aller voir les équipes, à aller voir les futures tribus, parce que j'essaie... Quand il y a une tribu qui va émerger, il faut les aider à travailler. Du coup, c'est variable. Si tu avais une baguette magique, qu'est-ce que tu changerais? C'est une bonne question. Je m'en rajouterais plein de temps. Et puis, il y a quelque chose sur laquelle je me heurte. C'est une des principales problématiques que j'ai, c'est communiquer dans une boîte qui fait 600 personnes. Je ne sais pas, je n'ai pas trouvé encore la recette magique. J'aimerais trouver un moyen d'atteindre 600 personnes en un temps, comme je te parle maintenant. Leur parler à tous et donner cette finalité-là dont je parlais au début, pourquoi on fait les choses, donner du sens, et que ça soit compris, qu'on arrive à les atteindre vraiment, et savoir ce qu'ils pensent aussi.

20:19 Je te rassure, je crois qu'on est tous à la recherche de cette baguette magique. Qu'est-ce qui t'empêche de dormir aujourd'hui? Il y a deux choses qui me réveillent même la nuit. C'est quand je sais qu'il y a quelque chose dans le système qui fait que les gens sont trop engagés. Et qui vivent mal une mission. Donc il y a quelque chose dans ce qu'on a créé qui fait que les gens vivent mal quelque chose. Ça, ça me réveille la nuit. J'ai envie que les gens prennent du plaisir, apprennent, grandissent tout en faisant leur travail. Donc quand je sais qu'il y a des projets où les gens souffrent, et ça ne nous arrive pas beaucoup heureusement, mais ça arrive, ça c'est quelque chose qui peut me réveiller la nuit. Et la deuxième chose, c'est la recherche des indicateurs qui font qu'en fait, on n'a pas raté un sujet important pour Octo qui est stratégique. Et ces indicateurs-là, ça fait un an que je travaille dessus, j'essaie de trouver. C'est vraiment une question marrante parce que... Être au courant qu'on a raté quelque chose, c'est déjà connaître cette quelque chose qu'on a raté. C'est une question assez intéressante.

21:23 Mais moi, j'ai la hantise de me dire, il y a un truc qui est énorme, c'est l'éléphant dans la pièce et je ne l'ai pas vu peut-être. Et du coup, c'est pour ça que la question des tribus, qui sont un peu notre organe d'innovation par excellence, combien de tribus émergent, sur quels sujets, est-ce qu'on a des gens qui sont en train de préparer les sujets de demain, pour moi, c'est essentiel. En fait, quelque part, on est renifleur, j'ai envie de dire, pour sentir ce qui se passe. C'est les tribus majoritairement? C'est beaucoup les tribus. Et c'est les individus dans les tribus qui viennent me parler de sujets qu'ils ont vus, qui pensent que c'est hyper important qu'on porte ce sujet-là chez Octo parce que c'est en train d'émerger, etc. On en discute. Et c'est ça qui me permet de dire, effectivement, Octo est en train d'évoluer dans le bon sens et c'est très bien. Le côté bottom-up, c'est notre avenir et c'est ce qui marche le mieux chez Octo. Cette autonomie-là, elle est géniale, c'est un outil, c'est quelque chose de super. Et ça ne marchera pas autrement, ça ne peut pas marcher autrement. À 600, on ne peut pas être le seul à dire, il faut aller sur tel sujet, il faut créer une tribu sur ça, ça ne marche pas.

22:26 Il faut que ça émerge et j'ai envie qu'on garde un système et une culture, une organisation qui fait que les gens qui ont envie de créer, d'entreprendre, de s'engager sur un sujet, puissent le faire simplement. Et moi, je suis là juste pour aider, pour enlever les obstacles, pour leur redonner confiance. Mais à 600, justement, ce process d'émergence, le fait que les gens viennent te parler, ça se fait de manière informelle ou tu as ritualisé le fait que les gens puissent venir te voir ou n'importe qui peut venir et débarquer? Alors, c'est là où c'est un peu la limite aujourd'hui. C'est-à-dire que... Aujourd'hui, c'est très informel. Je suis hyper connectée avec plein de gens et je sais quand il y a quelqu'un qui a des idées sur un sujet, je le connecte avec un autre parce que je sais que c'est à peu près proche et que c'est intéressant. Donc j'arrive à orienter un peu les sujets comme ça. Mais c'est vrai que ça reste très informel et ça repose pas que sur moi, parce qu'on a quand même des relais, il y a quand même les leaders de tribus, etc. Mais ça reste, Octo, c'est très informel. Il y a beaucoup cette culture de la discussion, de l'informel, etc.

23:30 Et quand on arrive à la soutenance de création de tribus, en fait, moi, je sais déjà tout sur la tribu. Je trouve ça génial. Je suis là pour encourager les gens. Et il y a la direction, bien sûr, qui est là aussi pour écouter. Mais on a déjà bien travaillé le sujet avant qu'on arrive à la soutenance de création de tribus. Donc il y a les rituels, n'importe qui peut venir dire, on est quatre, on a envie de créer une tribu, on vient soutenir ça, et c'est très bien. Mais c'est vrai que dans les faits, on discute beaucoup, mon rôle c'est aussi de challenger. C'est bien parce que dans la courbe de la motivation, on a... Des gens qui ne sont pas motivés quand on n'a pas du tout de challenge. Et quand on a une peur bleue d'entreprendre, il n'y a pas de motivation non plus. Donc mon objectif, c'est de garder les gens pile au milieu, c'est-à-dire avec la dose de challenge nécessaire et intéressante pour que ce soit motivant pour les gens et que ce soit motivant pour nous aussi. Mon rôle aujourd'hui, c'est vraiment ça. C'est accompagner les gens qui viennent me voir, qu'on arrive à détecter.

24:30 Avec qui je discute, vers les leaders de demain. Par contre, c'est assez marrant ce que tu dis, parce qu'un cabinet de conseil, on s'attend à ce qu'il y ait beaucoup d'écrits, ISO 9001, il y a plein de choses qui résonnent comme ça. Et là, tu dis que c'est très informel. Comment ça se gère au quotidien? C'est culturel, c'est comme ça. Je ne dis pas qu'il ne faut pas s'améliorer, je pense qu'il y a plein de choses qu'il faut qu'on apprenne à écrire. On a toujours été adeptes du minimum de process nécessaire pour que la boîte fonctionne. Très ligne, en fait. Mais on est 600 aujourd'hui. On a été racheté par le groupe Accenture il y a 4 ans maintenant. Et on a donc une partie des équipes digitales d'Accenture qui nous a rejoints. Et pour eux, c'est une culture différente. Et je pense que c'est un peu compliqué, cette culture de la transmission orale, Il y a des processus qui ne sont pas écrits. Je donne un exemple. On a sur des publications d'articles, par exemple, en fait, on n'a pas de vérification particulière. C'est juste qu'on demande à ses pairs, on envoie sur une mailing list, sur un article, on demande un perfection game.

25:34 Et on intègre les retours qui nous semblent pertinents et puis après, on publie. C'est écrit nulle part, mais c'est transmis. Ça se fait comme ça, en fait. Voilà, ça se fait comme ça depuis des générations et ça ne s'invente pas. Donc, il y a des gens qui arrivent et qui ne savent pas comment ça marche et qui publient un article sans passer par ça. Forcément, nous, c'est un standard chez nous. Pas écrit, mais un standard quand même. Donc voilà, c'est là où on se pose des questions en se disant, ok, mais c'est ce qui aide pas notre côté informel. Il faut qu'on garde ce côté naturel, les gens se parlent naturellement, etc. C'est hyper important. Mais l'écrit a quand même quelques avantages. Donc on structure davantage maintenant notre documentation. On essaie de faire écrire aux tribus, c'est pas facile aussi, leur mode de fonctionnement, toute la capitalisation qu'elles font, parce qu'il y a énormément de capitalisation, il y a pas mal de vidéos qui sont faites sur plein de sujets, etc. Mais on essaie quand même de structurer un minimum notre R&D, notre capitalisation. On n'est pas bon là-dessus. La capitalisation d'une mission à l'autre. Le nombre de mails que je vois sur« Ah, mais est-ce que quelqu'un a déjà fait une mission sur ça?

26:38 »« Comment vous avez... » Enfin, je trouve ça j'ai fini. Moi, ça fait 12 ans que je suis là. J'arrive à des fins de cycle aussi. Donc, une question comme ça, je l'ai vue peut-être 50 fois. Donc à chaque fois, je me dis, c'est incroyable qu'on n'ait pas écrit ça. Au niveau de l'accueil des nouveaux, justement, est-ce que vous avez un process d'onboarding, en fait, pour leur permettre? Oui, ça par contre, c'est bien géré. En fait, c'est marrant parce que c'est un mix des deux. C'est-à-dire qu'on a un process avec des choses écrites, un petit livret de bienvenue. La DCI les accueille avec comment on fait pour son Mac ou son ordinateur, ses outils, etc. Il y a plein de choses. Il y a un séminaire d'intégration de deux jours avec plein d'informations qui sont données, etc. Mais il y a aussi un parrain ou une marraine qui est là pour accompagner dans l'écosystème, dans tout ce monde informel aussi. Il y a le manager, bien sûr, qui est là pour aider à grandir et tout. Donc, c'est un peu les deux. C'est-à-dire qu'il y a les éléments de culture, les éléments de l'historique d'Octo, les anecdotes qu'on se raconte.

27:40 Ça, ça s'écrit. Enfin, on ne l'a pas écrit. Mais ça se transmet par cette marraine ou ce parrain qui est là pour faire découvrir l'écosystème octo. Et il y a après une information un peu plus formelle sur comment tu fais pour déclarer ta feuille de temps, ta feuille de présence, ce genre de choses. Je pense que ça va intéresser plein de monde. Tu as dit qu'il y a 4 ans, vous avez été racheté par un grand groupe. Comment vous réussissez à garder votre culture au bout de 4 années et à continuer à la faire vivre quelque part? C'est une très bonne question. Il y a 4 ans, effectivement, on a été racheté. On est passé par une phase assez compliquée, des questionnements identitaires assez forts. De positionnement, etc. Mais je pense que ce qui nous a aidés, donc on a deux choses qui nous ont aidés. La première chose, c'est la façon dont ça a été fait. Le groupe Accenture, comme le fondateur de l'époque, donc François Iskian, rétrospectivement, je trouve que les accords ont été plutôt bien faits.

28:44 Octo a gardé sa marque. Il y avait une attention particulière à garder cet état d'esprit-là, ce côté innovation. Qui est très cher à la fois à Octo et à Accenture. C'était vraiment important de le dire dès le départ et de faire un peu un check régulièrement de est-ce qu'on est encore dans cette intention-là de préserver Octo, préserver la culture, préserver les gens. Ensuite, deuxième truc, c'est nos valeurs. On teste nos valeurs dans les moments difficiles. On dit tous qu'on a des valeurs, qu'on est franc-tireur, qu'on est tout ça, mais en fait, ça se teste dans les moments compliqués. Et là, je trouve que nos valeurs nous ont sauvés parce qu'à plein de moments, on se disait, OK, on est dans ce groupe-là. Est-ce qu'on peut se permettre de continuer de faire comme ça ou pas? Mais on garde nos valeurs. Donc on va faire comme ça. Et on va voir. Et en fait, ça nous a quand même obligés à continuer à faire une communication plutôt franc-tireur, à rester sur nos valeurs, y compris sur du business. On a un go-to-market qui est plutôt, pareil, préservé. Donc, les missions sur lesquelles on s'engage et les sujets de R&D et la façon dont on fait les choses sont...

29:51 Plutôt pareil qu'avant. Maintenant, il faut qu'on rentre un peu plus, je trouve, dans cet écosystème Accenture, qui peut nous amener aussi des opportunités. Il faut qu'on arrive à travailler avec une culture qui est différente de la nôtre. Et c'est là-dessus qu'il y a nos challenges aujourd'hui. La marque Octo, les consultants Octo, la façon de faire Octo, je trouve qu'elle a été plutôt bien préservée et je pense que c'était nécessaire. Et c'est bien. Maintenant, il faut qu'on découvre un peu plus ce monde Accenture qui s'ouvre à nous, un monde international, des sujets qu'on ne faisait pas forcément. On est très IT, peut-être arriver à avoir des interlocuteurs un peu différents aussi, adresser le marketing, on n'a jamais réussi à le faire. Peut-être qu'avec Accenture, on arrivera à le faire. Ce genre d'opportunités aussi qu'on essaie d'explorer. Et de tester. Quelle est ta plus grande fierté? Je pense que ma plus grande fierté, c'est cette équipe Nouvelles Architectures des Données, donc le sujet du Data Engineering, que j'ai porté et que j'ai proposé, que j'ai amené pendant trois ans à bon port.

30:59 Ça a été très dur parce que créer une tribu, c'est un peu comme entreprendre, parce qu'on s'engage sur le business et sur le fait de grandir les équipes. Et ça, c'était vraiment une expérience incroyable pour moi. Donc j'ai managé des gens, j'ai managé même une équipe, elle faisait 25 personnes quand je l'ai quittée, ce qui était quand même une... Une grosse équipe. Et puis, tester des choses sur le management, sur le fait de déléguer plein de choses, des principes un peu de sociocratie, ce genre de choses. Un principe qui était fort aussi, c'est que tout le monde est formateur, et c'est la façon dont on devient expert. On n'est pas expert dans le sujet si on n'a pas réussi à former d'autres là-dessus. C'est des principes que j'ai réussi à tester. Donc toujours ce parcours entre le moment où je prends l'équipe et le moment où elle fait 30 personnes, etc. Certes, il faut faire en sorte que l'équipe marche, qu'il y ait du business, que les gens grandissent et tout. Mais il y a aussi prendre du plaisir personnellement à tester des méthodes de management, tester une organisation différente, tester des rôles dans l'équipe qui sont différents.

32:09 Tester même. de partir avant à un moment donné pour que l'équipe retrouve sa propre organisation et puisse se débrouiller quand je ne suis pas là. C'est tout ça qui était intéressant pour moi. Comme tu l'as accompagné dans sa croissance, cette équipe, est-ce qu'à un moment donné, tu as créé quelque part une ligne de management particulière? L'organisation de l'équipe qui s'est faite sans ligne spécifique? Non, il y avait une ligne. Moi, je manageais cinq personnes en direct. Et puis après, c'est eux qui manageaient, pareil, des personnes. Ça a émergé petit à petit. Au début, j'avais les quatre personnes qui étaient dans l'équipe. Et puis au fur et à mesure, en grandissant, c'est ce qu'elle n'est pas. J'avais dix personnes à un moment. C'était très compliqué. En fait, ma ligne directrice, c'était je ne veux pas faire que du management. Je ne veux pas être juste le manager de l'équipe. Je veux être manager de l'équipe. Je veux avoir des liens forts avec mes clients. Je veux avoir des liens forts avec la direction d'Octo. Je veux rayonner sur un sujet aussi. Et c'est la raison pour laquelle je me suis orientée vers un management. délégués.

33:10 Et puis ça permet aux gens aussi de grandir et de prendre de la place et de l'ampleur. Quel conseil tu donnerais à des tech leaders? J'en ai un qui m'a beaucoup servi dans ma vie, c'est celui d'éviter d'essayer de protéger l'équipe. Au maximum à tout prix. Quand on devient manager et quand on prend un rôle de leader, un réflexe naturel, c'est je vais prendre moi et en fait, je vais protéger l'équipe. Et je pense que ce n'est pas très sain et je l'ai compris très vite parce que Un, on infantilise un peu l'équipe. Et de deux, on n'est pas fait pour prendre tous les coups tout seul. Et on se retrouve seul et ce n'est pas bien. Ce n'est pas sain comme situation. Ça m'est arrivé des dizaines de fois. Et du coup, j'ai compris que ce qui marche le mieux, c'est comme on est transparent avec les clients, avec tous les gens avec qui on travaille, on est transparent aussi avec l'équipe. Quand il y a des difficultés, il faut les partager. Il ne faut pas essayer de faire un mois un plan d'action et on va le suivre et vous allez le suivre. Plutôt réfléchir collectivement, mais comment est-ce qu'on peut s'en sortir?

34:14 Quel engagement on peut prendre tous collectivement? Et c'est comme ça qu'on va avoir aussi l'engagement des gens. Donc, premier conseil, ne pas essayer d'infantiliser les gens et de les protéger, même si ça part d'un bon sentiment. Il faut partager avec toute l'équipe. Et deuxième chose, c'est qu'il faut savoir choisir ses renoncés. Il faut savoir renoncer à des choses. Effectivement, on a parlé du code au début. J'ai mis du temps à assumer que je ne code pas beaucoup et qu'en fait, ce n'est pas grave. Donc, choisir, c'est renoncer. Il y a mille trucs que j'ai envie de faire, mille sujets que j'ai envie d'investir. L'intelligence artificielle, les réseaux de neurones, j'ai envie de faire ça pendant des semaines. Mais non, mon rôle, c'est de situer au docto. On ne fait pas grandir les gens et ce n'est pas de coder tous les jours et ce n'est pas ce qu'on attend de moi. Donc il faut savoir faire le deuil aussi d'un certain nombre de choses, sinon on ne tient pas et sinon on n'est pas bon sur les sujets sur lesquels on doit être focus. On a parlé de tes rituels tout à l'heure, mais est-ce que tu as des outils ou d'autres routines que tu juges indispensables dans l'exercice de ton métier de sitio aujourd'hui?

35:25 Oui, j'aime bien parler des outils parce que c'est important. Et en fait, à la limite, moi, c'est le moins d'outils possible. Je me bats au quotidien contre la sur-sollicitation qu'on a tous les jours, tous. Et je trouve que c'est un vrai problème parce qu'on a tous des dizaines de mails qui nous arrivent par jour. On a tous Slack, on a tous plein d'outils comme ça qui sont plutôt une communication synchrone. Et en fait, ce n'est pas de la création de valeur pour moi. Donc, répondre à ses mails, être hyper présent sur Slack, c'est bien. On va être connecté, on va donner de l'information, on va communiquer. Mais on ne doit pas faire que ça. Moi, je ritualise ça, je minimalise le temps que je passe à répondre à mes mails et à communiquer sur Slack, etc. Je déteste ça en plus. J'essaie de mettre le moins de temps possible, une fois le matin, une fois l'après-midi, et j'essaie de ne pas faire plus que ça. Mon premier outil, c'est être discipliné sur... Je ne consulte pas mes mails toutes les heures parce que c'est important de voir que ma chienne m'a envoyé un mail.

36:27 Mais plutôt deux fois par jour et ça suffit très bien. Parfois, le soir, je regarde aussi pour essayer d'être à zéro inbox. Et quand tu dis deux fois par jour, c'est en gros, tu arrives et tu purges ta boîte mail? C'est variable. Si, par exemple, j'ai le temps le matin parce que je ne démarre pas à 8h30, oui, je fais ça le matin et ça se passe bien. Et puis après, à midi, avant d'aller déjeuner, et pareil l'après-midi. Ou alors, c'est tout simplement à midi et le soir en fin de journée. Et puis, j'ai traité les messages. Et en fait, je me dis si c'est très urgent, les gens m'appellent. Et du coup, j'ai beaucoup moins d'appels que de mails. Donc, je me dis que ça ne doit pas être si urgent que ça. En fait, c'est très asynchrone et voire... C'est du pour information déguisé. C'est ça. Donc ça, c'est un truc important pour moi dans les outils. Après, l'agenda, forcément, c'est indispensable. C'est un truc essentiel pour moi. Et effectivement, je regarde toujours si dans mon agenda, comme je te disais tout à l'heure, je me suis gardé du temps pour déjeuner avec les équipes, si je me suis gardé du temps pour aller voir un client, pour

37:33 donner de la vision, si j'ai travaillé avec l'équipe de direction pour les influencer sur un sujet, les RH, etc. J'essaie de voir. Si je suis cohérente par rapport à mon rôle, ce que je dois faire doit se voir sur mon agenda, sur le temps que je passe à faire les différentes activités que je dois faire. Je sais que mon rôle, comme je l'ai expliqué tout à l'heure, c'est trois choses. C'est la visibilité, la communication et la vision. Et ça doit se voir sur mon agenda. C'est sur mon agenda. Pendant le mois dernier, il y a de la mission. Il y a des rituels pour travailler sur des tribus ou sur l'organisation d'octo, etc. Et il y a des moments d'échange avec les équipes, avec les projets, etc. Ça doit se voir. Si ça ne se voit pas, ça veut dire qu'il y a un problème. Est-ce qu'il y a des lectures, une ou des lectures qui ont été inspirantes et particulièrement importantes pour toi dans ta carrière? Oui, il y en a eu. Déjà, quand on fait du conseil, moi je fais du conseil depuis 12 ans, donc c'est un peu mon activité principale.

38:34 Et on ne peut pas faire ce métier, on ne peut pas durer dans ce métier, je pense, si on n'a pas lu Getting Naked. C'est un livre qui explique un peu les différentes peurs qu'on peut avoir quand on est face à un client et quand on est consultant. Et ça donne des outils pour les dépasser. Et je trouve que c'est essentiel d'avoir ça parce qu'à deux titres, le premier, c'est« mais quelle personne je veux être? » face à un client. La question d'authenticité, de la transparence, quelle relation de confiance, quelle relation je veux avoir avec mon client. Et c'est essentiel, il faut se les poser très vite, sinon on ne dure pas dans ce métier. C'est très compliqué. Donc, premier livre qui m'a vraiment structurée dans ce métier-là et qui m'a rassurée aussi dans les valeurs que j'avais chez Octo. On était en phase sur ça aussi. Ensuite, un deuxième livre, c'est The Manager's Path de Camille Fournier, qui m'a marquée l'année dernière. En prenant le rôle de CTO, il y a... Des relations de management qui changent, des relations avec la direction qui changent. Même si je connais Octo par cœur et que ça n'a pas été une grosse découverte pour moi à l'entreprise, comme il y a peut-être des gens qui prennent un rôle de CTO dans une nouvelle organisation.

39:42 Moi, je connaissais l'organisation, mais il y a quand même des codes qui changent quand on a un poste de direction, quand on est CTO, etc. Et ça m'a aidée à comprendre ce que je ressentais à ce moment-là par rapport au management, par rapport au rôle de direction. Donc, c'est vraiment un livre que je conseille. Après, un petit troisième. qui est Team of Teams, qui est un peu plus sur l'organisation. Et ça m'a accompagnée dans la réflexion d'organisation. Donc, je n'ai pas fait ça toute seule, évidemment, on était beaucoup. Mais voilà, ce livre m'a accompagnée pendant la période où je me demandais si c'est vraiment une bonne idée ce que je suis en train de faire, ce que je suis en train d'imaginer, ce qu'on est en train de faire, est-ce que c'est vraiment bien. Et ouais, j'en garde un très très bon souvenir. Et bon, j'aime pas beaucoup les... Les références par rapport à, par exemple, à des huskies dans l'armée, des choses comme ça. C'est vrai que c'est une analogie qui n'est pas toujours très heureuse. Mais force est de constater qu'il y a des idées intéressantes aussi dans l'organisation de l'armée, dans la façon dont l'armée a évolué, l'armée américaine en l'occurrence, a évolué face à un danger qui a évolué aussi.

40:46 Donc des équipes qui sont devenues, un danger qui est devenu beaucoup plus distribué, beaucoup plus agile. Donc comment est-ce que cette organisation-là, qui est plutôt énorme, et comment est-ce qu'ils se sont adaptés à ce type de danger-là. Il y a quand même des apprentissages très intéressants. Comment on passe de quelque chose de très hiérarchique, où la base doit exécuter, à quelque chose où finalement la base est au contact du danger et peut l'attaquer directement. Et l'individu prend l'initiative de prendre des décisions. Et ça, c'est important. Est-ce que tu as une citation, quelque chose qui t'inspire au quotidien et qui te permet de redescendre sur la terre du CTO? Ou au contraire, décoller. Décoller. Je le disais tout à l'heure, je suis beaucoup dans l'apprentissage du bonheur. Le chemin est important. Prendre du plaisir dans le chemin. Pour moi, c'est la citation qui, je pense, caractérise aujourd'hui le plus ce que je cherche à faire. J'ai envie de prendre du plaisir dans cette évolution, dans mon rôle de sitio.

41:48 Ils essayent aussi de montrer l'exemple là-dessus, même si on n'est pas parfait à l'instant T. Ce qui compte, c'est le chemin. Et j'espère que les gens, les leaders de demain, d'Octo, vont s'inspirer de ça et chercher effectivement à s'améliorer sur leur chemin de leader d'Octo de demain. Donc ça veut dire qu'en fin de compte, finalement, tu n'as pas... Tu ne vas pas arriver à un moment donné au bout. L'idée, c'est que tu marches jusqu'au bout, quelque part. Il n'y a pas de bout. Après, il y a toujours une amélioration. J'espère qu'il n'y a pas de bout. Et le jour où je n'aurai pas la force de faire du chemin encore, je partirai. J'irai faire autre chose. Peut-être autre chose que l'informatique, je ne sais pas. Mais pour moi, ça n'a pas de sens s'il n'y a plus de chemin à faire. Est-ce que tu as un animal totem? Un moineau. Le moineau. Pourquoi? C'est une longue histoire. J'aime beaucoup la... Il y a quelque chose autour de la confiance qui est intéressante.

42:50 Et d'ailleurs, ça pourrait être une autre citation qui m'anime. Il y a un moineau sur un arbre, sur une branche, qui a l'air très serein et très confiant. Et il y a un renard qui passe par là, qui lui dit... Tu as l'air très, très serein. Pourtant, la branche n'a pas l'air très solide. Si ça se casse, tu sais, je peux te manger. Et le moineau qui dit, mais si ça se casse, moi j'ai confiance en ma capacité à voler et pas en la branche sur laquelle je suis assis. J'aimerais vraiment être ce petit moineau-là qui a confiance en sa capacité à évoluer et pas en l'écosystème dans lequel il évolue. Effectivement, si on était tous comme ça, ça limiterait les crises existentielles. Meriem, je te remercie beaucoup de nous avoir accueillis dans les locaux d'Octo pour ce podcast. Merci pour le temps que tu nous as accordé et pour tous les partages que je trouve super inspirants. Et si vous voulez échanger avec Meriem, retrouvez-nous sur les Meetup et le Summit de Tech.Rocks. Merci beaucoup. Merci Guillaume. Merci à toute l'équipe Tech.Rocks. Puis, c'est vrai que c'est une super communauté qui aide les tech leaders à grandir. Donc, bravo pour ce que vous faites.

43:52 À bientôt.