S03E06 · Se positionner envers ses équipes tech lors d'un rachat ou d'une levée de fonds

0:00 Le reconditionner, pour le coup, on était très bien positionnés, à la fois pour le réveil écologique, j'ai envie de dire, de la population, mais aussi le besoin de s'équiper à pas cher. Aujourd'hui, c'est vraiment comment on arrive à pousser les gens à avoir une conduite un peu plus vertueuse, à maintenir un peu la voiture, notamment ce qu'on appelle l'autosolisme. On a embardé plus de 100 personnes pendant le premier confinement, des personnes qui n'ont jamais vu leur collègue de travail. Donc toi-même, tu dois rassurer les gens tout en ayant une pression très très forte et en gardant un peu le poker face. Aujourd'hui, on propose plus de 25 moyens de se déplacer sur le court, on a vraiment évolué. Bonjour à tous, je suis Noémie Coget, directrice adjointe de Tech.Rocks. Et comme le podcast entre Julien Delon et Hugo Venturini vous a plu, nous avons décidé d'en refaire un avec deux invités. En l'occurrence, j'accueille Cyril Morcrette et Quentin Le Brouster. Bonjour messieurs. Bonjour. Bonjour. Alors, du coup, on va passer à la phase de présentation. L'idée, c'est que vous vous présentiez chacun. Donc, on commence par Cyril, puis Quentin, on te laissera la parole.

1:03 Bonjour Noémie, bonjour Quentin, moi je suis Cyril Morcrette, je suis le CTO de Mappy, un pionnier d'internet, mais on a un assus renouvelé. Aujourd'hui je manage à peu près soixantaine de personnes, l'équipe technique c'est un peu ça, qui est en croissance en ce moment. On a été racheté il y a quelques mois pour vraiment garantir notamment dans tout ce qui est mobilité. Pour me présenter un peu, moi, ça fait un petit peu de temps que je suis dans la direction technique et CTO. Je suis parti aux Etats-Unis après mes études, où j'ai pu être au MIT. Là-bas, je suis allé au contraire du monde et on a fait une start-up aux Etats-Unis. J'ai commencé très tôt ma carrière de CTO. Après, je suis passé dans le monde des télécoms, du média. Et puis, pour finir, j'ai une aventure technologique sur ma vie. Super Cyril, merci. Et Quentin, si tu peux te présenter en quelques mots également. Oui, bien sûr. Bonjour à tous.

2:04 Du coup, moi, je suis Quentin Le Brouster. Je suis un des trois cofondateurs de la société Back Market et le directeur technique en charge aujourd'hui de la partie tech et produits chez Back Market. Back Market, c'est une entreprise... Marketplace dédié à la vente de produits reconditionnés. Donc l'idée c'est vraiment de prendre tous les produits électriques et électroniques et de leur redonner une seconde, une troisième, une quatrième vie au travers de la plateforme. On est très international, on est ouvert dans une douzaine de pays aujourd'hui avec la volonté d'en ouvrir neuf de plus cette année. Donc beaucoup d'enjeux. Voilà, et puis après en termes d'équipe, on est à peu près 450 employés, dont 150 sous ma direction à la tech et aux produits. Ok, super. Merci beaucoup à vous deux pour ces précisions. Je me permets d'en apporter une également. Alors, je précise que les points de vue que vous allez développer sont les vôtres, pas nécessairement ceux de vos sociétés respectives.

3:09 Alors, on avait une question notamment concernant 2020. L'idée, c'était de savoir un petit peu comment vous aviez traversé cette année, une année finalement de stop and go, notamment autour du confinement, sur le retour éventuel au bureau, etc. Comment ça s'était passé pour vous et vos équipes côté de Mappy et de Back Market? Je peux commencer? Comme tout le monde, je pense que c'est le bon terme. Nous, ça a été particulièrement compliqué parce qu'on a changé de groupe. Et dans le groupe d'auparavant, ils se sont pris quand même la crise Covid vraiment en pleine tête. Ça a été très violent. Et donc du coup, on a même dû mettre en place, chose que je n'avais jamais fait auparavant, du chômage partiel. Parce qu'on était dans l'inconnu total et en termes de... Puis tu vois, tes ventes t'arrêtaient immédiatement, puisqu'on était vraiment dans la publicité, notamment locale. Les commerces étant fermés... Ils ont préféré aussi arrêter immédiatement tout ce qui était publicitaire. Donc ça a été vraiment un truc un peu étrange.

4:13 Et puis, il y a eu tout ce process de reprise. Ça a donné effectivement un élan différent, parce que là, ça a été... Il a fallu qu'on remette du monde en place pour faire avancer des choses. Et puis, ne serait-ce que de travailler avec... ceux qui s'intéressent à nous. Du coup, on a relancé la machine. Une fois que le confinement était terminé, il a fallu encore gérer le retour au bureau, les allers-retours, et surtout découvrir les aléas de tout ce qui était full remote quand ce n'est pas dans ton ADN, un peu comme beaucoup de monde. Soudain croître et rencontrer plus des facteurs des problèmes humains plutôt que des problèmes techniques. Ok, et juste question par rapport à ça, Cyril, tu disais, vous, vous n'étiez pas... Habitué chez Mappy, au full remote. On avait eu une petite séance d'entraînement avec les grandes grèves de décembre. On a passé quand même pas mal de trucs en France, c'était rigolo.

5:14 Donc on était entraînés, mais on avait la compétence technique pour le faire. Le passage en remote, ce n'était pas très compliqué. Par contre, on était toujours à essayer de faire venir les gens pour se rencontrer. On avait toujours des process agiles qui demandaient quand même de la présence physique. Et voilà, on n'avait pas toute l'animation et puis tout, comme je le disais, le rapport humain et managérial pour pouvoir gérer du full remote. Techniquement, pas de problème. Humainement, c'était un peu plus difficile. Ok. Et du coup, toi, Quentin, chez Back Market, comment ça s'est passé justement en 2020? 2020, ça a été une année pour le peu étrange, effectivement. Nous, ça a pas mal... Dès l'annonce du confinement, on s'y était un peu préparé. Les salariés n'étaient plus là depuis deux jours. Ils avaient déjà tous récupéré leurs ordinateurs. Passer en full remote était évidemment la seule option qu'on avait. L'avantage, c'est que... Déjà à la tech, nous, on avait une culture assez forte sur le remote puisque n'importe qui à la tech, mais aussi dans la société, pouvait déjà faire deux jours de télétravail par semaine.

6:16 Donc, on était globalement équipés, pas forcément à scale. Nos 15 premiers jours ont été un POC sur Meet pour voir si Google Meet pouvait l'emporter sur Zoom. Malheureusement, ils n'ont pas réussi à l'emporter. On a ouvert une petite enveloppe budgétaire, l'histoire d'équiper tout le monde pour être sûr qu'on puisse travailler dans des conditions à minima correctes en termes de qualité visuelle, parce que c'est vrai que la fatigue visuelle d'enchaîner les Zoom meetings, c'est assez compliqué. Nous, côté de la boîte, le premier confinement a été plutôt prometteur, puisque... Tous les foyers en France, mais aussi dans les pays où on a été ouvert, avaient besoin du jour au lendemain de s'équiper un device par membre de la famille. Parce que quand on a trois enfants, un ordinateur familial ne suffit pas pour suivre trois niveaux de cours en parallèle. Et c'est vrai que le reconditionné, pour le coup, on était très bien positionné, à la fois pour le réveil écologique, j'ai envie de dire, de la population, mais aussi le besoin de s'équiper à pas cher.

7:17 Et donc, on a eu un gros boost de croissance pendant le premier confinement sur tous nos accessoires, ordinateurs, webcams, claviers, etc. Donc ça, c'était intéressant. Après, on a eu un revers sur le business puisqu'on a eu une crise de l'offre et de la demande parce que tous les ponts aériens étaient fermés, les produits ne circulaient plus. Et comme en France, on ne récupère qu'un seul million de produits et qu'on en vend deux de notre côté, il nous manquait des produits à vendre. Pas manquer d'imagination en tout cas pour réussir à les trouver et à faire en sorte de continuer l'année dans des conditions sereines. Un gros big up aux équipes parce que tout le monde s'est creusé le cerveau. a réussi à rebondir à chaque fois qu'on avait un petit pépin. On a même aussi pu glisser des petites évolutions produits qui nous faisaient marrer, toujours dans l'identité de back market. C'était un peu, je me souviens, lors du premier confinement, par exemple, il y avait...

8:20 Il n'y avait plus de stock de papier toilette dans les grandes distributions et on a autorisé les gens à payer avec du papier toilette sur le site. Donc ça, ça nous faisait bien marrer dans le funnel. C'était l'histoire de dédramatiser. Tant que tu ne fais pas de la recyclage de papier toilette, ça va? Exactement. Donc voilà, et puis après... Au cours de l'année, nous on est une boîte, même si on était déjà culture remote, on aime bien, on aime bien faire les fêtes, on aime bien se voir, se rencontrer, partager. Ça a été très compliqué puisqu'on a onboardé plus de 100 personnes pendant le premier confinement, des personnes qui n'ont jamais vu leurs collègues de travail. Donc très vite, on a redemandé aux gens de... De revenir lors du déconfinement au bureau au moins une journée par équipe pour continuer de créer ce lien et que les personnes voient finalement un minima leurs collègues. Et c'est quelque chose qu'on n'aura pas lâché même avec le second confinement. On tenait vraiment à ce que les premiers jours des nouveaux salariés se fassent au bureau avec leur manager pour qu'ils ne soient pas perdus. Parce que c'est vrai que commencer un nouveau travail, quand on est chez soi en pantoufles devant un Zoom, c'est quand même un peu moins excitant que...

9:27 Que de découvrir les nouveaux bureaux, la culture. de l'entreprise et autres. Donc voilà, on a pas mal privilégié la rencontre dès que c'était possible dans les normes de sécurité qui nous étaient autorisées. On a eu le même problème, si je peux reprendre, on a eu le même problème, nous, et les nouveaux qui sont arrivés, on n'a pas pu transmettre, enfin on n'a pas... C'est un truc qu'on est en train de faire évoluer justement, ça nous a obligés à nous faire évoluer sur tout ce qui est la culture et les valeurs. Ce n'est pas fini, c'est encore un process qui est en cours, mais on s'est rendu compte que c'est un process qui est en cours. On a rendu compte qu'il y avait des gens qui arrivaient qui ne se comprenaient pas. Avec les diverses personnes qui arrivaient dans les équipes, on a eu un peu de turnover. Et en fait, à distance, ça passait difficilement. Et le jour où on a pu remettre les équipes, on a dû insister parce qu'il y avait un peu le syndrome de la cabane. Après le premier confinement, les gens étaient bien chez eux, surtout à la tech. Beaucoup moins tous les gens qui faisaient de la conception, par contre, ils avaient envie de revenir, ils avaient envie de se revoir. Par contre, à la tech, pas obligatoirement.

10:28 Donc, il a fallu un peu les secouer pour dire, si, si, vous venez. Et ça a débloqué plein de situations. Le fait de se voir en vrai, même en termes de... En termes d'efficacité dans le travail technique, ça a vraiment aidé. Les gens se comprenaient alors que par mail, ils ne faisaient pas un zoom à chaque fois. Par Slack ou par échange à travers les guides, c'est des choses que les gens ne comprenaient pas. Et du coup, même s'ils s'engueulaient, alors qu'en une journée, on a réussi à débloquer un nombre de situations incroyables. C'est pour ça qu'on a vraiment aussi insisté pour que les gens reviennent, jusqu'à ce qu'on ne demande plus de venir. Mais voilà, comme quoi l'humain est encore très, très important. Même dans nos travails technologiques. Complètement. Et du coup, c'est marrant parce que, Quentin, tu parlais du fait de rebondir. Et je crois que pour tous les deux, il y a eu quand même un gros rebondissement pendant l'année 2020. Donc, je propose que vous nous en parliez un petit peu. Il me semble que vous avez connu un grand changement dans vos sociétés respectives. Cyril, de ton côté, donc Mappy s'est fait racheter.

11:29 Et toi, Quentin? Back Market, me semble-t-il, a fait une levée de fonds très importante, voire très très importante de 110 millions d'euros. Donc je vous propose justement de nous parler un petit peu de comment vous avez vécu ça de l'intérieur et de nous faire un peu vos retours sur ce type de changement de votre point de vue. Ok, oui ça a été un gros changement pour nous parce que nous, ma fille, ça faisait deux ans qu'on travaille sur la révolution de la mobilité qui est en cours, alors qu'elle a été un peu ralentie avec la crise sanitaire. Mais il faut voir qu'aujourd'hui il y a beaucoup de choses qui ont changé, même si les gens ne s'en rendent pas compte. Tout ce qu'on appelle la mobilité servicielle, qui fait partie de la loi maintenant. Ce n'est pas juste un concept délirant. Aujourd'hui, c'est vraiment comment on arrive à pousser les gens à avoir une conduite un peu plus vertueuse, à prendre un peu la voiture, notamment ce qu'on appelle l'autosolisme, ce qui arrive beaucoup dans les grandes métropoles. Où tu vas à Toulouse, il y a des bouchons sans fin, etc.

12:29 Mais on ne parle même pas de Paris. Il y a l'arrivée de tout ce qui est les ZFE, donc l'interdiction dans les centres-villes d'avoir des voitures polluantes. Et donc, du coup, comment on peut commencer à mixer les transports, les déplacements, et toutes les plateformes qui sont autour de ça, notamment les plateformes qu'on appelle MAS, Mobility as a Service. Et nous, ça faisait un petit moment qu'on travaillait dessus. On a commencé à proposer pas mal de choses, notamment sur Mappy, on a toujours une image de cartographe uniquement, mais en fait, nous, ça fait depuis très longtemps. qu'on a viré sur le déplacement. Aujourd'hui, on propose plus de 25 moyens de se déplacer sur le court ou le moyen de distance. Donc, on a vraiment évolué. Et ça nous a demandé vraiment beaucoup de choses au niveau algorithme, au niveau performance. Et ça, on avait commencé à le présenter un peu partout. Et ça a été remarqué par plusieurs sociétés, notamment, qui avaient besoin d'accélérer. Parce que là, aujourd'hui, ça y est, le marché déjà, maintenant, qui est en train de se regrouper, est en train de se... s'agréger autour de gens comme Uber qui ont racheté des sociétés de vélos ou de trottinettes, c'est pas un hasard, ou même Blacar qui aujourd'hui fait de la trottinette.

13:36 Donc c'est vraiment les gens qui commencent à dire qu'on va commencer à avoir de la multimodalité, voire de l'intermodalité, c'est-à-dire combiner les moyens de transport et puis surtout commencer à vendre les billets et dans une seule application avoir la vente du billet et l'ensemble des billets pour tout un trajet, non pas juste sur un mode de transport en particulier. Comme on a pas mal été actifs de ce côté-là, Et puis pendant le premier confinement, effectivement, la RATP qui avait besoin d'accélérer un petit peu de ce côté-là. s'est rapprochée de nous. Il y en avait d'autres qui en ont profité. Étrangement, c'est une période où on pourrait se dire que tout s'est arrêté. En fin de compte, je crois qu'on en a parlé pas mal dans Tech.Rocks. Il y a eu pas mal de gens qui ont commencé à se rapprocher, à voir qu'il y a eu des changements de fond. Il y a eu beaucoup de sociétés qui se sont dit que c'était peut-être le moment de bouger. Et ouais, donc du coup, c'était un process un petit peu long parce que... Voilà, la RATP, ils ont des règles un peu fortes, donc ils ont vraiment sondé pour savoir si Mappy était vraiment ce qui leur permettrait d'accélérer sur le MAS.

14:40 Et donc, c'était une période assez étrange parce que c'était, comme je l'ai dit, une période où il a fallu gérer l'incertitude en termes de vente et de budget. Et donc, il continuait malgré tout à avancer. Et puis, soudain, il y a ce process de... Les gens s'intéressent à vous et commencent à vous demander de faire du due diligence. Pour ceux qui ne savent pas, c'est... Des audits, extrêmement poussé, mais je pense que Quentin l'a eu les mêmes avec l'élevé de fonds. On ne donne pas 110 millions d'euros comme ça. Après, il a fallu mobiliser un peu les gens. Et malheureusement, on ne peut pas trop leur dire ce qui se passe. On est obligé de leur dire qu'il y a des choses qui arrivent, qu'il y a des gens qui sont prêts à investir. Beaucoup de choses sont confidentielles. Beaucoup de choses sont confidentielles. Tu es obligé de les... Le CTO ne peut pas porter tout. Il n'a pas toute l'expertise, même si on est très intelligent. Mais non, en fait, c'est les équipes qui les portent. Donc, au final, quand il y a des experts en face, vous mettez les experts à toi. Mais ça rend les trucs un peu compliqués. C'est-à-dire qu'il ne faut pas dire qu'il y a en face. Donc, il faut organiser les choses.

15:42 Et puis, à un moment, on disparaît en plus. C'est ça qui est très dur. C'est-à-dire que le process était un peu long. C'était quelques mois quand même. Et il a fallu réorganiser la boîte parce que moi et la directrice générale de Malapie, on passe en mode sous-marin. Et malgré tout, il faut quand même piloter la boîte. Donc, il faut beaucoup, beaucoup plus déléguer, ce qui était plutôt pas mal. Et puis après, c'est bien préparer cette arrivée de l'autre côté pour nous. Mais bon, à la rigueur, j'en parlerai un petit peu plus tard, parce que je crois que tu as d'autres questions, puis je vais laisser un peu Quentin raconter son histoire à lui. Juste pour rebondir, Cyril, rapidement, mais donc, ce que tu nous disais par rapport à tes équipes, Donc, tu les mettais au courant ou c'était juste, voilà, ils savaient qu'il y avait quelque chose qui se préparait, mais parce que j'imagine que quand tu délègues, forcément, les gens doivent se douter qu'il se prépare. Il y a quelque chose. Voilà, et puis il faut lutter contre Radio Moquette également. Encore une fois, on était dans un groupe qui prenait vraiment très cher vis-à-vis du Covid, qui a dû se réinventer un peu à ce moment-là.

16:42 Donc il y avait aussi une peur que c'était quelque chose de plus grave. Nous, il fallait qu'on explique qu'effectivement, on était en ce moment avec des discussions sur... Des gens qui allaient investir de l'argent dans ma pique. Il y avait plein de choses qui étaient ouvertes. Mais je crois que la phrase qu'ils ont le plus entendue, parce qu'ils nous disaient, mais ce process-là, où il en est où? Je crois qu'on a dû raconter, ça avance à peu près 843 fois. Et ouais, c'est super frustrant parce que beaucoup de choses sont basées sur la confiance. Et là, tu leur expliques pourquoi tu ne peux pas le faire et pourquoi tu ne peux pas expliquer ce qui se passe. Et malgré tout, tu dois lutter contre les rumeurs, les ragots, les peurs. Bien sûr. Et en plus de ça, toi-même, tu as une grosse, grosse, grosse pression parce que j'ai vu ça sur d'autres boîtes qui se sont vendues. Le fait que tu sois tellement impliqué dans ce process, tu es obligé d'arrêter plein de choses. Et si ce process s'arrête, parce que voilà, je ne sais pas, à un moment, l'acheteur décide d'arrêter, il y a un vrai risque pour la boîte. Donc toi-même, tu dois rassurer les gens tout en ayant une pression très, très forte et en gardant un peu le poker face. En gardant le cap. Voilà, c'est ça qui n'est pas facile.

17:43 Il y a des vrais enjeux aussi derrière. Ah oui? Et toi, Quentin, justement, est-ce que tu peux nous faire ton retour aussi et nous parler un petit peu de ton ressenti, comment tu l'as vécu sur cette levée de fonds, donc je répète, de 110 millions d'euros de back market? Oui, une levée de fonds. C'est la continuité de l'histoire, j'ai envie de dire, parce qu'on est toujours dans une démarche de croissance, d'acquisition des marchés, de pénétration des marchés, etc. Donc nous, ce n'est pas la première, on en a déjà fait quelques-unes avant. Celle-là, évidemment, le montant est record. Pour nous, déjà, comment ça se vit de l'intérieur, une levée de fonds? On dirait qu'est-ce qui trigger une levée de fonds? En moyenne, on essaye toujours d'avoir... 18 mois de cash d'avance. Si on en a moins, le risque, c'est justement de ne pas réussir à lever des fonds et de ne pas avoir une bonne valeur parce que finalement, chaque jour qui passe, quand vous n'avez plus de trésorerie, ça fait que la valeur de votre boîte va baisser et qu'on vous fera une offre un peu au rabais. Donc l'idée, c'est toujours de trouver le sweet spot entre maximiser la valeur de la boîte et en même temps anticiper un minimum pour être sûr d'avoir de la trésorerie de vent en cas de no deal.

18:53 Donc nous, c'est toujours quelque chose qu'on suit de près, qu'on trigger et après, on va essayer d'être... Quand même relativement transparent avec la société. Donc, on va annoncer à tout le monde qu'on part en roadshow, qu'on va chercher des fonds et on explique à tous les salariés le processus, comment ça se passe, comment on séduit des fonds, comment on les rencontre. Puis le processus, effectivement, tu en parlais, de la due diligence, de tout ce qui va se passer et cette énième frustration de... Tant que rien n'est signé, quand bien même les discussions sont bien avancées, on ne peut rien dire parce que même le jour où on a une date de signature, le deal peut... s'arrêter en pleine nuit. Donc on a bien appris toutes ces choses-là et on évite de vendre la peau de l'ours avant de l'avoir tué. Cela dit, on fait quand même énormément de pédagogie pour que les gens n'aient pas de toxicité ou d'inquiétude et qu'on puisse les rassurer sur ce processus. Et aussi, comme on a donné des actions à tous les salariés, qu'on leur explique leur impact pour eux, pour leur BSPCE, la valeur qu'elles vont prendre, etc. Ils sont toujours ravis de voir le multiple avant et après la signature.

19:59 Donc ça, Là, c'est important de la transparence pour nous, l'explication de la pédagogie. Derrière, il y a quand même le but, et Cyril, tu le disais vraiment à juste titre, le but, ce n'est pas de créer du défocus en interne. On va juste chercher un chèque. On n'est pas en train de revoir la stratégie business, produit, etc. On est toujours... En itération, en train d'avancer et on ne va pas changer le cap, c'est juste vraiment la continuité de l'histoire et s'opoudrer, j'ai envie de dire, d'une grosse pointe d'ambition qui va avec le chèque. Donc ouais, quelques personnes, on a une team qui est dédiée au lever de fonds, qui vont effectivement de la finance aux opérations en passant par la tech, continuer le process et répondre éventuellement aux questions. Moi, sur la partie tech, j'ai l'impression quand même qu'il y a un prisme de pragmatisme, c'est-à-dire qu'on n'est pas vraiment challengé sur la partie tech avant la due diligence parce qu'une boîte qui marche, on suppose que l'intendance suit derrière. Et donc, la tech et tout tourne en fait et qu'il n'y a pas vraiment de problème.

21:03 Sur la partie tech, on a été vraiment plutôt consulté lors de la due diligence pour vérifier qu'il n'y a pas de trou dans la raquette ou pas de cadavre sous le tapis, mais ce qui n'était pas vraiment le cas. Et après, effectivement, on va mettre les experts en face pour pouvoir assurer les investisseurs et répondre à toutes leurs questions. Mais c'est un exercice de plus, j'ai envie de dire. Voilà, après nous, ils le savent. On leur dit, tu vas rencontrer un investisseur, voilà pourquoi, etc. se passe relativement bien. Donc voilà, et puis après, une fois que la due deal est passée, Il reste cette fameuse date de la signature. Et c'est vrai que pour nous, c'était une sacrée expérience parce qu'on voyait une discussion avancer courant février. On voyait le confinement pointer le bout de son nez au fur et à mesure. Et on a signé quasiment la veille du confinement. Donc pour nous, c'était un peu stressant. On avait peur qu'il y ait un deal breaker parce qu'on savait que derrière un confinement, il y aurait une chute de la bourse. Et une chute de la bourse, c'est évidemment nos investisseurs qui sont en première ligne, qui vont subir les dégâts.

22:06 Et il est possible à ces moments-là que... D'ailleurs, c'est un peu ce qui s'est produit dans certains fonds, qui passent des consignes de friser les budgets, d'arrêter les investissements en attendant que ça se stabilise et de voir quel est le degré d'amplitude des dégâts qui peuvent se faire. Donc, on était ravis de signer. Tous un petit peu en se dévisageant et en dévisageant les gens qui avaient le nez qui coule en étant sûr qu'ils n'aient pas le Covid. Mais tout s'est bien passé, on n'a pas fait un cluster d'investisseurs ou quoi que ce soit, et on a réussi à signer à temps. Il nous a pas mal rassurés sur la suite, parce que contrairement aux autres, on a abordé la crise du Covid au moins avec du cash sur le compte en banque, ce qui était déjà un bon premier poids. On saupoudre d'intelligence collective, d'efforts et de talents. Et on a réussi finalement à naviguer entre ces eaux troubles. J'ai envie de dire. Oui, c'est super. C'était quand même un beau challenge et le timing était assez impressionnant.

23:07 Alors, il faut savoir que l'on arrive déjà à la fin de ce podcast. Donc, je vais quand même vous poser une dernière question au sujet de justement vos challenges actuels, si vous pouvez nous en parler un petit peu, parce que là, on a fait un tour de 2020. Je pense que ça pourrait être intéressant aussi de savoir comment va se passer 2021 pour vous, ce que vous avez à l'esprit et dans votre roadmap, chacun de votre côté. De notre côté, déjà, on a un grand groupe à intégrer qui connaît un petit peu le transport en commun. Donc, il va falloir qu'on accélère franchement de ce côté-là. Et puis, comme je disais tout à l'heure, il y a une révolution en marche. Mais en fait, c'est ça qui est un petit peu étonnant. C'est-à-dire que c'est un espèce de rouleau compresseur que nous, on voit, que les gens, encore une fois, voient un peu. Parce que quand on habite dans une grande métropole, on voit des nouveaux modes de transport qui arrivent, etc. Mais là, encore une fois, il y a vraiment beaucoup, beaucoup d'investissements qui se fait sur la convergence. Et c'est là où nous, on doit beaucoup travailler. C'est-à-dire qu'on doit travailler sur comment maintenant arriver sur faire des applications qui soient pour nous et pour la RATP, parce qu'on n'est pas tout seul.

24:10 Pour nous, c'est un gros changement. Je veux dire, avant Mappy, on était un peu autonome dans le groupe, qui était beaucoup plus axé autour des PME. Et on était juste un média puissant, puisque nous, on fait 12 millions de visiteurs uniques tous les mois, malgré tout. Les gens qui viennent, ils aiment bien ma pille, ils ne repartent pas. C'est plutôt un gage de qualité, on est content. Et là, du jour au lendemain, on s'est retrouvé... au cœur du réacteur. C'est-à-dire que soudain, la RATP était assez active sur pas mal de choses, ce qui ne sont pas que des métros. C'est un groupe, ils sont à l'étranger, ils travaillent aussi sur cette course de la mobilité servicielle, qui encore une fois est une obligation pour les territoires. Il faut que tous les territoires doivent le fournir. Donc maintenant, soudain, du jour au lendemain, on a les territoires, les sociétés qui doivent maintenant aussi offrir des forfaits de mobilité à leurs salariés. Et du coup, c'est un sujet qui intéresse maintenant tout le monde. Donc, il y a une espèce de course. près de tous les opérateurs de mobilité. Et nous, on va devoir travailler sur les GPS, on va devoir travailler sur ce qu'on appelle toutes les algorithmes intermodaux, c'est-à-dire comment tu arrives à prendre...

25:11 Faire du calcul d'itinéraire, non pas uniquement sur du routier, mais en combinant du routier, du transport en commun, des mobilités douces, voire du long distance. Si je veux aller à Marseille, il faut que j'aille à la gare de Marseille, comment je me rends à mon point d'arrivée. Et tout ça en même temps avec des gens qui sont répartis partout et d'avoir un seul billet. Et un seul paiement. Tout ça pour nous, le paiement, nous on était vraiment des gens très balèzes dans tout ce qui était algorithme et big data. Et maintenant, il va falloir aussi qu'on se plonge avec nos nouveaux collègues dans tout ce qui est biéthique, paiement, et puis tout ce que connaît sans doute Quentin, parce que nous, on ne manipulait pas d'argent, on manipulait essentiellement des algorithmes. Soudain, c'est que, voilà, on commence à avoir... Alors, ce truc-là en place, c'est au niveau de la sécurité, au niveau de la qualité, parce que du SAV, c'est des choses que vous ne connaissez pas beaucoup et qu'il va falloir découvrir à vitesse grand V. Le grand projet 2021 de Cyril.

26:11 Et toi, Quentin, de ton côté, du coup? Chez Back Market? Oui, moi je dirais, à la louche, on a trois grandes priorités, plutôt d'un point de vue business, mais la tech est relativement proche des mêmes enjeux. Le premier, c'est Deus. On est vraiment en train de craquer le marché allemand et américain. Donc ça, c'est vraiment notre top priorité de cette année, c'est de faire grossir ces marchés aussi gros que notre marché français. La deuxième priorité, ça va être de planter des graines de nos futurs relais de croissance, donc ouvrir des pays. On a neuf pays à ouvrir cette année en faisant des grands écarts un petit peu sur les trois continents américains, asiatiques et européens. Donc ça, ça va nous prendre pas mal de temps. Et le dernier enjeu, c'est le care, tout ce qui est autour de la satisfaction client, comment améliorer la qualité des produits en accompagnant mieux les industriels dans leurs process, dans les pièces qu'ils utilisent, mais aussi comment on améliore l'expérience client, c'est-à-dire quand un client a un problème, finalement, il n'aura pas de problème.

27:13 Donc comment on leur permet de trouver des solutions à leurs problèmes, comment on réduit le taux de contact et comment on améliore le temps pour résoudre un ticket. Et puis après, sur la partie tech, les enjeux, c'est toujours le scale humain. On est 150 aujourd'hui. Le but, c'est de doubler l'équipe d'ici la fin de l'année. Et donc d'adapter la stack à cette équipe qui grandit. Pas mal d'enjeux, quoi. Programme chargé pour Back Market aussi en 2021. Super. Écoutez, merci beaucoup à vous deux pour ce podcast Tech.Rocks. On arrive donc à la fin. C'était vraiment un plaisir de vous avoir avec nous. Et encore une fois, je précise aux auditeurs et auditrices de ne pas hésiter à nous partager vos retours sur ce podcast. Et on se retrouve. La semaine prochaine pour un nouveau podcast. Super. Merci beaucoup. Merci.