Fail cheap !

0:00 Personne n'est parfait et surtout pas la tech avec les nombreux échecs parfois qui constituent aussi votre parcours itératif. Alors si on décidait de se reconnecter un peu au début de la tech, quand on était un peu plus low, c'était un peu moins coûteux pour développer aussi toutes ces applications, retourner back to the roots comme ça, c'est un peu le management de la contrainte dont parlait ce matin aussi Luc Julia. Alors pour nous en parler, je vous demande d'accueillir Rachel Dubois, qui est Senior Agile Product Coach à Spotify. Rachel, et ce talk sera en français. Rachel? Rachel. Eh bien, allons-y. C'est OK, Rachel? Vous avez des slides, peut-être?

1:00 Vous voulez la petite télécommande? C'est peut-être ça. Excusez-moi, c'est de ma faute. Le vert et le rouge, comme d'hab. Je suis excessivement à la droite. D'habitude, j'ai un casque sur la tête. Donc là, j'ai deux trucs dans les mains. Je ne sais pas ce qui va se passer. On va explorer ça ensemble aujourd'hui. Et c'est parti. Alors, je pense que vous êtes tous au courant de ce qui se passe chez nous. Et je ne peux pas répondre à tout ce qui se passe chez nous en question. Donc je préfère faire un disclaimer au départ. Comme ça, c'est évacué pour la question-réponse. Moi, je vous parlais d'innovation et d'innovation cheap et du rôle que la R&D et la tech, vous, dans cette innovation dans les entreprises. Alors la première chose, merci. Je voulais remercier les organisateurs et les sponsors de l'événement, parce que c'est un super événement. Moi, j'ai adoré tout ce qui se passe ici, la qualité du programme, et je suis vachement fière d'être devant vous aujourd'hui.

2:05 Donc, merci beaucoup. Puis comme ça, on fait un petit cours de suédois, on passe à Ange. Je m'appelle Rachel, je suis coach agile et coach produit chez Spotify depuis un peu plus de deux ans et demi. Et je suis aussi les mains dans le cambouis parce que je suis aussi product manager à la R&D, je suis partie à la partie R&D de l'ingénierie. Et je suis product manager pour Anchor, qui est notre design system sur la partie mobile et Android. Mon parcours dans la tech commence à la fin des années 90, début des années 2000, dans les toutes premières entreprises, la bulle dot com française. Et puis, dans mon parcours, je vais aller dans pas mal d'autres boîtes et startups. Et je pense que comme pas mal de personnes ici, aujourd'hui, je suis très influencée par tout le mythe autour des startups. Ces entreprises qui commencent dans un garage sur une idée complètement révolutionnaire vont pivoter, explorer et vont trouver leur market fit.

3:12 Et vont croître, vont générer de la croissance et de la réussite. Je suis un peu impressionné là devant vous aussi, donc vous l'entendez dans ma voix évidemment. Comme beaucoup de gens aussi, je me suis très inspirée par tous les livres. Et dans les livres qui marquent, il y a tout ce qui est autour du Lean Startup. Je pense que vous les avez déjà lus, c'est des classiques du genre. Et ces livres-là vous proposent un peu des recettes de cuisine pour répliquer la success story de ces entreprises. Donc avec des choses comme on va itérer, on va innover, on va dérisquer par l'expérimentation, par le pivot, on va apprendre, on va s'améliorer et au final on va trouver la grande idée et générer beaucoup d'argent. Donc, Anka, je choisis celle-là. Pourquoi? Parce que SpaceX, ça a vraiment disrupté un secteur d'activité qui n'était pas forcément candidat à ça.

4:19 Les lanceurs, je travaille aussi pour Defense and Space, donc ça... Un, deux, trois, quatre. Merci de votre bienveillance. Je l'ai choisi parce qu'il illustre vraiment l'apport de l'ingénierie dans l'innovation technologique. Non seulement il a chamboulé le marché des lanceurs, il est arrivé en nouvel acteur sur une scène qui n'avait pas changé depuis plus de 50 ans. Il a révolutionné techniquement en ayant des lanceurs qui réatterrissent. Il a changé aussi au niveau de l'approche industrielle, en forçant ses équipes à lancer, lancer, lancer, lancer, en n'étant pas prêts, c'est pas grave, on lance. On peut cramer du budget, on va lancer, on va apprendre, et au final, on va réussir. Il y a beaucoup de modèles de licornes, dont je fais partie, qui sont basés sur cette approche-là.

5:21 Donc ça fait rêver, évidemment. Je ne vais pas parler que de trucs américains. En Europe, on n'est pas en reste sur les belles histoires de réussite. Vous en retrouverez quelques-uns, vous en connaissez quelques-uns. Blablacar, Backmarket, Revolut, etc. Et Spotify. Spotify, c'est une belle histoire aussi. Parce que qui aurait parié qu'une toute petite boîte en Suède, la Suède, c'est un marché à l'époque, c'est un marché de 10-12 millions de Suédois. Va révolutionner une industrie aussi ancienne que l'industrie musicale, conquérir le monde, et aujourd'hui adresser 600 millions d'utilisateurs actifs. On adresse tous les jours 7% de l'humanité. Je ne sais pas si vous vous rendez compte du chiffre, Et sur ces 7%, il y en a 2%, un peu plus maintenant, qui payent pour ça.

6:26 Et c'est européen, ce n'est pas américain. C'est assez chouette pour ça. En revenant à nos moutons, ces livres-là, je voudrais que vous arrêtiez de les lire. En fait, c'est très toxique, c'est des livres très dangereux, parce qu'à cause de ces livres-là, il y a beaucoup de gens qui échouent. Alors je le sais de source sûre, parce que je suis au moins responsable d'une bonne dizaine d'échecs. C'est comme ça que j'ai appris mon métier. Je suis un très très bon product manager, parce que j'ai raté souvent. Si on applique les recettes de ces livres-là à la lettre, on est presque sûr de se planter. Parce qu'en fait, en les lisant de façon superficielle, ou en les interprétant un peu trop vite, on peut avoir des interprétations dangereuses. Par exemple, l'innovation, elle est drivée par le produit. Ou par le business. Par exemple, il faut aller très très vite.

7:30 Et très très vite, des fois, ça donne des choses comme ça. Prenez tous les risques. Il faut prendre des risques. Prenez tous les risques. Repoussez vos limites. Il n'y a pas de limite, poussez-les, ça fait mal, c'est douloureux. Ce n'est pas grave, allez-y, ça fait partie du principe. Pivotez, pivotez, pivotez. Vous n'êtes pas prêts, ce n'est pas grave, allez-y quand même. Elle hésite toujours, encore et encore et encore. Ça, quand c'est pris vraiment à la lettre, ça a des conséquences qui sont quand même assez dangereuses. Petit trait d'humour, évidemment. Les principales conséquences, c'est les conséquences financières. Parce que l'innovation mal faite, c'est une innovation qui coûte très cher. On ne peut pas vraiment se permettre de jeter autant que ça de projets, de sujets. Ça va drainer toutes vos ressources matérielles, immatérielles de votre entreprise. Ça va vous mettre en danger pour ça. Et souvent, si vous êtes obnubilé par le fait d'adapter votre business model, de changer, de pivoter,

8:37 vous pouvez passer à côté de véritables opportunités. Vous pouvez passer à côté d'un vrai deal, d'un vrai market fit, parce que vous êtes tellement concentré sur vous-même que vous n'êtes plus à l'écoute de ce qui se passe sur le marché. Ça risque de cramer vos employés. Quand vous leur demandez d'innover, d'innover, d'innover, d'innover, burn-out. Ça risque aussi d'endommager votre image publique, parce que de l'extérieur, on ne comprendra pas forcément ce qui se passe. Vous pouvez perdre des deals clients, et puis ça peut aussi un peu rendre frileux ou stresser les marchés et les bourses financières si vous êtes en bourse, ou si vous voulez y rentrer. Le monde d'aujourd'hui, malheureusement, a changé. On n'est plus dans l'euphorie dès la fin des années 90 et des années 2000. Et le monde d'aujourd'hui est beaucoup plus violent. La pression financière s'est vraiment accrue.

9:40 On est en récession. On le sent moins, nous, en Europe, mais aux États-Unis, c'est quand même assez palpable. La géopolitique est très particulière et ça, ça fait énormément de contraintes sur les compagnies aujourd'hui. Vous en savez quelque chose, vous êtes les leaders de la tech, vous ressentez aussi ces vibes du marché. on voit un pivot des organisations plus vers la recherche de profitabilité, d'efficacité ou de performance financière que sur la recherche d'innovation produit ou d'innovation d'expérience client. Et ça, ça se traduit par le delivery over over le discovery. Voire même dans certains cas sur des projets R&D complètement gelés, des services R&D complètement démantelés, et un frise complet des budgets d'innovation. Le problème, c'est que c'est mon hypothèse. Je crois vraiment que si une mauvaise innovation est toxique et dangereuse, ne pas innover du tout, je pense que c'est un péché mortel.

10:48 C'est quelque chose qui va nous bloquer, nous mettre en stase, accumuler du retard. Et ce retard-là, on le sait, c'est quelque chose qui n'est pas facile à rattraper. Donc il faut changer un petit peu de paradigme. Il faut proposer quelque chose de nouveau. Et j'aimerais vous proposer une autre approche. Je vous propose de créer une culture du fail cheap. C'est volontairement provocateur, mais j'y crois vraiment. Je pense qu'on peut faire mieux. Et je crois fondamentalement que c'est nous, la tech, l'ARD, l'ingénierie, qui sommes exactement à la bonne place pour rêver ça. Alors, qu'est-ce qu'il faut? Il faut changer le mix. Oh, il y a un pain de visuel. On va changer notre mix. Dans notre mix, qu'est-ce qu'on veut? Premièrement, on veut de l'expérimentation low cost. Parce qu'on veut pouvoir innover beaucoup, expérimenter beaucoup, avoir du volume, tout en ayant des impacts chez nous les plus petits possibles.

11:54 Donc on veut du low cost, on veut du jetable, pas cher, pas dangereux. On veut aussi éviter les... Le côté exceptionnel ou sporadique de l'innovation, parce que ces dernières années, j'ai vu beaucoup de boîtes qui confient leur innovation en externalisation à des bureaux de consulting ou des extérieurs. Vous allez prendre des consultants souvent assez chers qui vont guider votre innovation, on va vous faire des off-sites, vous allez investir beaucoup, et comme vous investissez beaucoup, vous ne pouvez pas le faire très souvent. Et ça, moi je propose que ça soit plutôt changé pour quelque chose qui est des micro-habits, et pour que vous puissiez le faire très constamment, très fréquemment, tout au long de l'année. Et je fais le pari que la meilleure innovation, elle est organique. Elle vient de l'intérieur, elle vient des gens chez vous, et c'est que comme ça que vous pouvez vraiment avoir un véritable grip sur votre croissance.

12:56 Chez nous, il y a quelque chose qui incarne exactement ça, vous en avez peut-être entendu parler, ce sont les hack weeks. Alors, qu'est-ce que c'est ? Ce sont cinq jours chaque année. De pure créativité en autonomie et de façon non diluée. Je vais expliquer chaque mot, parce que chaque mot a son importance. Non diluée, c'est-à-dire que pendant ces cinq jours, vous ne faites absolument rien d'autre que de l'innovation. Il n'y a pas de meeting, tout le quotidien, toute la prod, tous les projets sont laissés de côté, stoppés pendant cinq jours, et personne ne va se mettre en travers de vous là-dessus. Créativité, parce que vous êtes vraiment libre d'explorer toutes vos idées, sans aucune contrainte, sans aucune obligation. Vous avez une idée un peu crazy, un peu out of the box, vous pouvez l'amener, vous pouvez la tester.

13:59 Et autonomie, parce que personne ne vous dira comment le faire. Personne ne vous dira avec qui le faire. Quels outils utiliser. Ou quels résultats obtenir. Alors, comme tous les plans de conquête de l'univers ont trois étapes, celui-ci en a trois aussi. En cinq jours, première étape, on va se retrouver. C'est quelque chose qui est propulsé par la R&D chez nous, qui a été l'initiateur de ce projet-là et qui est toujours le driver aujourd'hui. Mais ça touche maintenant les 8000 employés de Spotify. Première étape sur Backstage, qui est notre outil interne de gestion des projets que vous connaissez parce qu'on l'a externalisé en open source récemment. On a un outil qui s'appelle Skill Exchange, qui est une bourse qui va mettre en relation deux choses. Les idées d'un côté et les compétences de l'autre. Vous avez une idée, un algorithme que vous voulez optimiser, une nouvelle techno que vous voulez tester, un nouveau cas d'usage utilisateur.

15:00 une expérience, vous le proposez là-dessus. En fait, il y a des gens qui vont se porter volontaires en disant« moi je sais faire ça, moi je sais faire ça» et par une espèce de darwinisme des projets, les besoins et les idées, les compétences vont se rencontrer. Ça va donner lieu à la création organique, de nouvelles équipes, des équipes temporaires, juste pour les cinq jours, qui vont complètement s'affranchir des silos organisationnels, des silos par line management, qui vont se rencontrer par affinité. Il y a aussi de la cross-pollinisation des idées au sein de l'entreprise, qui vont se mettre à travailler avec des gens qu'ils ne connaissent pas, pour résoudre un problème ensemble. Et pendant cinq jours, ils vont avoir accès à tous les moyens de l'entreprise. Les salles, les ordis, les services, les outils. Tout ce qu'on leur demande, c'est que quel que soit le résultat de leur projet, le cinquième jour, le vendredi, ils se réunissent, ils viennent les présenter.

16:04 C'est fini, tant mieux. C'est pas fini, tant mieux aussi. Vous avez réussi votre pari, super. Vous avez raté? Ce n'est pas grave, on a appris que ça ne marchait pas. C'est dans le thème, tant mieux. C'est à côté du thème, tant mieux aussi. La seule chose qu'on vous demande, c'est de venir raconter et partager avec tout le reste de l'entreprise ce que vous avez compris, fait, pourquoi, comment. Et vous allez... recevoir du feedback par les gens de l'entreprise, qui vont vous dire c'est cool, c'est pas cool, j'aurais fait comme ça, etc. Donc il y a aussi un partage à ce niveau-là des idées qui ont été faites. On utilise aussi cette fête interne pour crowdsourcer les meilleures idées. Avec du voting un petit peu fun, on va identifier les superbes idées auxquelles on croit. Et pour notre C-Level, c'est aussi une place de marché pour identifier les projets qui seront porteurs de sens, porteurs de croissance, et sur lesquels on va pouvoir faire des company bets. Ça, c'est tellement cool.

17:05 On l'utilise aussi tout au long de l'année. On a un format beaucoup plus court qui s'appelle les Hack Days, auxquels toutes les équipes de la R&D ont accès, deux jours par mois. Pareil, de mini-hacks, vous pouvez hacker sur tout ce que vous voulez. Quel est l'intérêt de faire ça? Alors déjà, qui c'est qui utilise Spotify ici ? On fait un mal... Ouais! Merci. Donc sur votre homepage, vous avez une fonctionnalité, je suis sûre que vous la connaissez, qui s'appelle Discover Weekly. Discover Weekly, ça vient d'un hack week. Et ça a généré plus de 2 milliards d'heures de streaming, donc autant de revenus. Ok? Continuez. Hop! Vous connaissez RAPT, qui vient de sortir? Yes! C'est aussi une idée qui est issue du Hack Week. Et chaque année, le RAPT, comme vous le savez, il est augmenté de nouvelles expériences utilisateurs, de nouveaux contenus, qui sont très souvent issus de ce Hack Week.

18:16 Et une dernière, ça c'est un peu un teasing parce qu'il n'est pas connu en France, mais c'est public, mais ce n'est pas connu en France. C'est AIDJ, qui est une expérimentation par nos équipes autour de l'intelligence artificielle, qui vient d'une idée un peu saugrenue. De se dire, bon, le streaming c'est cool, mais c'est un peu froid en termes d'expérience utilisateur. Ça me manque le côté sympa et humain d'avoir un DJ de radio qui fait des sélections et qui les enchaîne avec des blagues, des fois pas toujours super, mais avec une humanité. Et l'idée c'était d'utiliser une IA pour reproduire cette sensation-là. On lui a donné une vraie... voix d'un vrai collaborateur à nous qui s'appelle Xavier. Et si ça vous intéresse, vous pouvez venir me voir après, je vous ferai une démo, c'est assez rigolo. Donc évidemment que pendant le hack week, on n'a pas un résultat qui est prod ready. Très souvent, il va y avoir du retravail, il va y avoir de la consolidation, on va mettre du polish, on va industrialiser.

19:17 Mais l'idée, l'essence du projet est là. Et là, c'est que trois idées. Mais chaque année, on en génère des centaines. Cette année, par exemple, c'est plus de 960 projets qui ont été finalisés en une semaine. C'est aussi quelque chose qui nous aide, qui nous entraîne à être meilleurs, la prise de décision collective basée sur de la donnée et du résultat effectif. Donc ça, ça a une valeur incroyable. Ça a aussi un impact très important sur des choses qui sont complètement invisibles, parce qu'il y a une grosse partie... Je vous ai présenté des hacks qui sont frontales d'utilisateurs, mais ça peut être aussi des choses comme des optimisations BigQuery. On utilise énormément de choses. Énormément, BigQuery, ça nous coûte très cher. On se comprend. Des optimisations sur ça, c'est quelque chose qui a énormément de valeur. Ça peut être des nouveaux algos, ça peut être des intégrations de nouvelles technos. Nous, on a accéléré, par exemple dans mon équipe, on a accéléré l'utilisation de Jetpack Compose sur Android grâce à des actes qui ont été faits comme ça.

20:30 C'est un impact incroyable pour attirer les nouveaux talents, et pas qu'à l'ingénierie, les garder. Surtout, c'est fun. Ça fait du bien. En ce moment un petit peu difficile. Vous voulez faire ça chez vous? C'est super facile, je vais vous donner quelques clés. Premier, gardez votre argent. Arrêtez de dépenser en des consultants extérieurs. Arrêtez d'aller faire des off-site, arrêtez d'externaliser votre innovation, gardez votre argent. Utilisez vos propres outils et vos propres infras. Cherchez le volume plus que la perfection. C'est dans le volume que vous allez trouver les pépites. Créez un endroit qui est sécurisé pour vos employés, pour expérimenter, pour vraiment tester, pour vraiment apporter des choses de nouvelles, en avoir une forme de fierté. Et pour ça, malheureusement, ça va vous toucher, vous êtes obligés d'y aller vous-même. Je vous encourage vraiment en tant que leader, CTO, VP, de sortir de vos routines aussi qui sont un peu enfermantes pendant cette semaine-là et de vous autoriser vous-même

21:45 à vous remettre derrière des claviers, à tester des choses, à être un simple contributeur dans vos équipes. Ça fait beaucoup de bien à vous et à eux et à l'innovation de l'entreprise. Chez nous, ça fait 10 ans que ça dure. C'est quelque chose qui est maintenant pérenne, qui est organique. On lui a créé une identité visuelle, ça a une marque, on peut communiquer dessus, on a fait des t-shirts aussi. Des fois, on lui donne des thèmes, comme vous voyez, on a eu un thème en 2015 qui était le Fix It Week. On n'a jamais réglé autant d'aides techniques et de bugs dans cette semaine-là. C'est incroyable, ça a énormément de valeur. Et s'il fallait résumer ce petit talk, Malgré tout ce qui arrive, gardez de l'innovation. Sans l'innovation, on ne pourra pas survivre. Ne croyez pas ce qui est écrit dans les livres, ne croyez pas ce que les coachs vous racontent.

22:50 Soyez pragmatiques, faites-le chez vous et à votre façon. Je vous recommande vraiment d'embrasser cette approche de fail chip en interne et de vraiment comprendre que vous, la tech, la R&D, vous êtes les drivers de cette innovation in-house, faite avec vos propres outils, ressources, infras. Comme ça, vous pourrez les industrialiser après, plus facilement, avec vos propres équipes, en privilégiant toujours la quantité plus que la perfection. Est-ce que ça va être facile ? Non. Parce que tout ce qui est tout simple comme ça, ça n'est pas facile. Ça va vous demander de changer pas mal de choses. La première chose que vous allez devoir changer, très probablement, c'est votre relationnel avec votre counterpart côté business, côté produit. Et c'est vraiment important parce que si le CPO, le CTO, le CEO ne se donnent pas la main, ne montrent pas l'exemple, ne font pas les choses eux-mêmes, personne ne le fera.

23:56 Vous avez cette responsabilité-là. Au début, vos employés ne vous croiront pas. Ils ne croiront pas qu'ils ont cette opportunité-là, cette liberté-là, cette sécurité-là. Et le seul moyen de leur montrer ça, c'est d'être consistant, de répéter, congruent en français, de répéter ça et de leur montrer par la répétition et la pérennité que c'est possible. Et ça, c'est un peu votre boulot, en fait. De leader tech, c'est votre mission. Merci. Un autre petit mot. Pour la petite blague, c'est des super livres, vous pouvez vraiment les lire. En plus, j'en connais un des auteurs, donc ce ne serait pas sympa de lire ça. Donc lisez-les. Et puis si vous voulez d'autres livres, il y en a plein d'autres qui sont assez sympas à lire sur ces sujets-là. J'espère que ça vous a intéressé et que vous nous écouterez sur Spotify. Merci. Rachel, si vous êtes d'accord, on va faire une session de questions-réponses, parce que j'imagine qu'il y en a pas mal.

25:07 Je voulais choisir l'endroit. Vous voulez quoi? Un canapé? Plutôt debout? Je reste debout avec vous, alors. Merci beaucoup. Et ce n'était pas un petit talk, si je puis me permettre. Vous allez dire, je vais résumer ce petit talk, c'était un grand talk. C'était un petit talk. Oui, vous auriez pu faire beaucoup plus, merci beaucoup. Alors, les questions, vous voyez, deux mains, trois, quatre. Bonjour, merci pour votre tour. Ma question va porter sur la dernière partie, sur l'embarquement des employés. On va bien évidemment avoir des moteurs, mais on peut aussi avoir des collaborateurs qui vont être plus résistants. Est-ce que vous pouvez donner peut-être plus de conseils pour vraiment cette hard nut, comment le briser de l'embarquement, l'engagement des collaborateurs, notamment, on va dire, un peu plus âgés ou plus seniors? Ne forcez pas les choses. Ce qui marche le mieux, c'est l'invitation. C'est la stratégie de la porte ouverte. C'est-à-dire que votre hack week doit être sur la base du volontariat. C'est-à-dire que vous allez, en tant que dirigeant, vous autorisez 100% de vos collaborateurs à le faire.

26:14 Mais vous ne les obligez pas à le faire. Au début, il y en aura peu, les gens qui sont précurseurs, moteurs, les gens qui ont de l'investissement. Et ces gens-là, parce qu'ils vont ensuite communiquer leur expérience en interne, C'est eux qui vont driver le fait que l'année d'après, vous en aurez plus, et plus, et plus. Et par exemple, nous, aujourd'hui, on arrive à un stade où c'est tellement intégré dans notre culture qu'on l'attend avec impatience. Il y a déjà les sujets qui sont déjà pris pour mars l'année prochaine, sur le Skill Exchange. Et on n'a pas besoin de forcer les gens. Presque, il ne faudrait pas te les retenir. Merci beaucoup. Il y avait une deuxième question pas très loin. Vous pouvez juste lever la main, qu'on vous identifie. Si vous avez le micro, super. Donc c'est en haut à gauche. J'avais une question sur... Ça fait 10 ans que vous le faites. Donc j'imagine en 10 ans qu'il y a eu des évolutions. Oui, en haut à gauche. Et que... Je suis là. J'aimerais savoir qu'est-ce que vous avez changé depuis 10 ans dans la formule?

27:18 Quelles leçons vous avez tirées entre les différentes étiers? que vous avez pu faire ? Alors, il y a des changements qui sont très visibles. Par exemple, depuis... Au tout début, c'était fait dans un Spotify qui était tout petit, qui était peut-être 200-300 personnes, et qui était fortement colocalisé à Stockholm. Alors aujourd'hui, on est 8000-9000, et on est fortement délocalisé partout dans le monde. Du coup, ce côté en présentiel, dans un seul espace-temps donné, ce n'est plus possible. Donc on a gardé la contrainte de temps, c'est la même période, mais on utilise maintenant des plateformes digitales pour se retrouver. Donc c'est beaucoup par du remote ou par de l'hybridation, grâce aux hubs locaux, on va se retrouver en personne et on va utiliser ça. Et après, pour la fête du vendredi, on utilise des grandes plateformes virtuelles qui permettent d'avoir des virtual boosts pour les équipes, de présenter leurs sujets, de pouvoir voter. Donc de l'extérieur, ça a changé. On a aussi, au début c'était fortement R&D, je pense dans la topologie, si je me souviens de la topologie, et maintenant on a beaucoup plus embarqué le business, le produit, le design,

28:32 les sales, le marketing, même le légal. Les gens du légal sont des gens qui sont fortement créatifs, contrairement à ce qu'on pense. Donc cette topologie-là a changé. On a aussi essayé, est-ce qu'on fait libre ou est-ce qu'on fait avec thème, comme vous avez vu, on n'a pas encore trouvé. Des fois, on a des... des fois on n'en a pas. Et ce qui a changé aussi, c'est qu'on s'est un peu professionnalisé là-dessus, c'est-à-dire que maintenant on a une équipe de passionnés volontaires dont le boulot c'est aussi de communiquer en interne, d'animer, de brander, de créer un logo, une expérience. Donc là-dessus, ça s'est aussi professionnalisé. Ce qui est intéressant, c'est que ça casse aussi les représentations des silos dans les métiers. Ce que vous disiez est très juste sur le légal. Jean-Michel Delaconta, il a aussi plein d'autres qualités. Quand il les met, je prends la boutade exprès, mais c'est sûr. J'ai une petite question. Est-ce que vous pouvez éventuellement changer le prénom de Xavier sur le DJ et mettre Francis?

29:33 Non, il s'appelle X. Ah, il s'appelle X, ok. Donc ça ne peut pas être F. On a juste pris sa voix, mais si vous l'écoutez tout à l'heure, vous comprendrez pourquoi on a sélectionné. On a un DJ quand même dans les fondateurs de Tech Rocks, donc je pense que ça peut être intéressant de le souligner. Il y avait une autre question, deux autres, ok. Il nous reste trois minutes. Oui, bonjour. Nous, chez Mythique, ça fait à peu près huit ans qu'on fait ce genre de choses à Quick. On appelle ça des agences. Des aussi, ça dure deux jours, on en fait plusieurs fois par an. Un truc qu'on n'a pas réussi à résoudre, et ça m'intéresse votre feedback là-dessus, c'est comment est-ce qu'on part d'une idée qui émerge dans Hack Days et que ça arrive en prod. Concrètement, un truc qu'on a buildé en deux jours, ça ne tient pas à la prod. Ce n'est pas fait pour aller en prod. Donc après, il faut investir du temps, d'une équipe, d'une feature team pour builder la feature for real. Et ça, à un moment donné, comment on décide que cette idée-là, on décide de capitaliser dessus, il faut un sponsorship du leadership, il faut aussi que ça s'inscrive dans une stratégie qui est la stratégie de l'année.

30:34 Et je suis d'accord, on n'est pas à la brique, une bonne idée vient d'un développeur, mais elle ne s'inscrit pas toujours dans une stratégie qui a... Non mais je veux dire, voilà, et des fois on a des idées qui sont très out of the box, qui ne s'inscrivent pas du tout dans la stratégie de l'entreprise. Et donc comment vous faites pour décider ça, d'amener en prod des idées qui sortent? Alors très souvent, alors déjà c'est sur 5 jours, et 5 jours c'est intéressant parce que 5 jours ça laisse vraiment le temps de peaufiner des trucs. Ça a l'air très court 5 jours, mais en fait c'est assez long. Et le degré de finition de ce qui sort du hack week est très poussé. Très souvent le code est déjà très propre, parce qu'on a une culture d'ingénierie très forte. Avec son test, on a aussi des analyses data. Oui, c'est tout. Xavier, tu fais quoi ce soir? On a aussi de la data. Très souvent, ils sont capables de présenter ça avec un pitch deck, avec un business case, avec des datas, etc. On utilise en un an. interne d'un framework qui s'appelle DIBB, Data Insights, Beliefs and Bets. C'est vrai que ça peut être un peu perturbant, Rachel, en fait, c'est Tommy Dossigne, voilà, on va supprimer bien mieux.

31:40 En plus, c'est super drôle, c'est super drôle, vraiment, merci, j'adore. En utilisant ce framework-là, on part de la data. Tous nos projets, nos hacks, partent de la data. On va essayer de sélectionner dans la data qu'on a les éléments qui sont pertinents pour nous. On va observer des patterns et des insights. On va modéliser ces insights. Et basé sur ces insights, on va formuler des hypothèses business. Sur ces hypothèses business, la réponse du hack est une réponse aux hypothèses business qui ont été formulées. Et business, pour moi, ça inclut la technique. Je suis légèrement en désaccord avec vous. Je pense vraiment que l'ingénierie est moteur d'innovation. Je pense qu'un développeur est tout à fait capable de disrupter le business model d'une boîte et d'apporter de l'innovation. Quand on va présenter ça le vendredi, on va le présenter à tous les gens de l'entreprise, ce qui va permettre aussi de tester la traction. Donc ça, c'est vraiment intéressant.

32:42 Et on va aussi, dans les gens qui seront là, il y a aussi nos execs, nos VPs, nos directeurs, qui ont cette connaissance aussi, cette vision plus long terme de ce que veut faire l'entreprise, et qui vont aussi voir ce qui matche par rapport à ça. Comme ils utilisent ce système très cadré d'IBB, Si une idée est perçue comme étant juteuse, on va l'apporter deux fois dans l'année. On a une opportunité de le prioriser au niveau de l'entreprise par ce qu'on appelle des company bets, qui sont des paris qu'on fait en entreprise, sur l'ensemble de l'entreprise. À partir du moment où quelque chose devient un company bet, par exemple AIDJ, par exemple des choses que l'on a fait sur la homepage, il va recevoir le bon niveau de priorisation, a.k.a. Le bon niveau de support, c'est-à-dire que les équipes en transverse vont pouvoir travailler dessus, on va allouer du budget, on va allouer du temps, on va aussi allouer des attentes, des expectations, et on va pouvoir le gérer comme un programme de mise en prône.

33:52 Le passage, comme ça, il se fait de façon assez fluide, parce que c'est un outil du quotidien. Et après, si on prend sur les plus petits jours, sur les hack days, qui sont deux jours, c'est des plus petits hacks, très souvent c'est des petits hacks qui sont locaux, c'est-à-dire dans le périmètre du produit ou la product area des équipes, et très souvent c'est des choses que l'équipe, comme nous on est en autonomie, nos développeurs vont jusqu'à la prod. Ils sont responsables bout en bout, et ils sont capables aussi d'amener en prod des innovations qui sont issues du hack. J'espère que ça répond à votre question. On avait une toute dernière question à droite. Et puis après, on s'arrêtera là, malheureusement, Rachel. De toute façon, vous restez. Tout à fait. Vous vous retrouvez au déjeuner. Tout à fait, je peux vous montrer le DJ. Super. Et puis surtout, la rétrospective de l'année qui arrive bientôt. Moi, j'adore ce moment-là. Elle est sortie la semaine dernière. J'ai pas reçu de notification. Elle est sur votre homepage, je vous montre. Je vais regarder ça tout à l'heure. On va discuter toutes les deux. Merci pour le talk super impressionnant. Vous avez parlé de 960 projets issus dans l'année.

34:53 De cette petite semaine, oui. De cette petite semaine. Comment on fait le vendredi pour présenter 960 projets, voter, prioriser? On fait du crowdsourcing, on fait confiance à la... On dit chez Spotify« embrace the chaos». On embrasse le chaos. Oui, on accepte d'aller danser avec le chaos. C'est chaotique, ce n'est pas contrôlé, ce n'est pas vraiment dirigé. On met tous les sujets dans la place, avec tous les gens dans la place, et pendant une journée, les gens vont aller voir les boosts virtuels, poser des questions, commenter,« Ah, mais moi j'ai fait comme ça». Très souvent, ils s'aperçoivent aussi que peut-être... La main droite de Spotify a eu la même idée que la main gauche là-bas, parce que comme on est en autonomie, on n'est pas à l'abri que deux entités de l'entreprise aient la même idée au même moment. Donc comme ça, c'est intéressant. Et puis on a des systèmes de voting, donc maintenant on est outillé au niveau digital, avant ça se faisait à main levée.

35:55 Et du coup, on peut sélectionner les meilleurs sujets. Il y a un côté sélection naturelle, en fait. Ça s'autorégule, c'est ça le chaos aussi. C'est très compliqué au démarrage, mais après, ça s'autorégule grâce à l'intelligence collective. Les mauvais sujets, ils n'attirent pas de gens. Donc déjà, ils ne sont pas faits. Et puis après, ce qui est réalisé, est-ce qu'il y a de l'attraction, est-ce qu'il n'y a pas de traction? Et si on arrive à créer de l'attraction dans 8000 personnes qui sont quand même aussi assez représentatives de notre public, on se dit que peut-être ça vaut le coup de regarder et de creuser. C'est très démocratique. Merci beaucoup, Rachel. Merci infiniment. C'est très bien. Je vous laisse repartir.