Gérer une équipe distribuée

0:11 Alors, notre prochain invité prend le sujet de l'efficience sous l'angle du management d'une équipe distribuée. D'ailleurs, il a choisi d'incarner son propos en étant lui-même distribué, distribué de l'autre côté de l'Atlantique, dans une ville qui m'est très chère, parce que c'est la ville de Grey's Anatomy. Donc c'est Seattle, il est en direct de Seattle avec nous. Et ce matin aussi, Luc Julien en parlait, puisqu'il parlait de Microsoft, qu'il appréciait beaucoup. Donc je vous propose d'écouter David Catuhe, qui est partenaire groupe ingénieur de Microsoft. David, comment ça va? Ça va très bien, bonjour à tous. Bonjour David, on va bientôt vous voir. Voilà, génial. À vous de jouer. Bonjour à tous. Très bien. Je suis ravi d'être là, effectivement. Donc, je suis à Seattle. Alors, il faut savoir que Grey's Anatomy, hélas, a été tourné en Californie. Oh non, ne dites pas ça, David. Je comprends, c'est une horreur. Donc bonjour à tous, je m'appelle David, il est 7h du mat pour moi, donc excusez par avance si je fais beaucoup d'anglicisme, j'ai appris l'anglais il y a 40 ans.

1:19 Merci David! Et du coup, voilà, ça risque d'être un peu... Je m'excuse auprès de ceux qui font les sous-titres, ça risque d'être un peu un mélange de Jean-Claude Van Damme et de David Catus. Alors, je vais... Je vais faire mon maximum pour rester en français. Du coup, aujourd'hui, je voulais vous parler de quelque chose qui est ma vie de tous les jours, à savoir la gestion d'une équipe distribuée. Et pour parler rapidement de qui sont mes équipes, je gère deux produits chez Microsoft. Le premier, c'est Microsoft Stream, qui est tout ce qui est vidéo au sein des services Microsoft dans Microsoft 365. Et en parallèle, je gère une seconde équipe qui s'occupe d'un moteur 3D. Donc, il n'y a aucun rapport entre les deux. Le moteur 3D qui sert massivement à accélérer la majorité des produits Microsoft internes, mais également, vu que c'est open source, des projets externes. Le sujet n'est pas vraiment là aujourd'hui. Le sujet est que j'ai en gros directement ou directement à peu près 500 personnes réparties sur le globe. Alors justement, on va regarder à peu près où est-ce qu'ils sont. C'est à peu près le dispatch actuel des personnes de mes équipes.

2:20 Donc ça va partir de Vancouver au Canada jusqu'à Brisbane en Australie. Donc en gros, on couvre à peu près l'intégralité du fuseau horaire. Et la première question qu'on pourrait se poser quand on voit ça, c'est mais pourquoi donc? Il faut savoir qu'avant le Covid, Microsoft était plutôt très centré sur Seattle, Redmond précisément. Et on avait bien sûr des groupes qui se situaient dans tous les pays, mais la partie engineering était vraiment sur Seattle. Deux problèmes à ça. Le premier problème, c'est qu'à Seattle, par exemple, on vient de se manger 50 jours de pluie d'affilée. Donc, il faut être prêt à ça. Et tout le monde n'apprécie pas forcément. C'est une sorte de sous-Bretagne, Seattle, si vous voulez avoir une image. Et du coup, moi, j'adore ça. C'est ouvert, mais ce n'est pas pour tout le monde. Recruter des talents dans ce contexte-là, c'était quelque chose qui était assez difficile, parce que les gens ne voulaient pas se déraciner, n'avaient pas forcément envie de venir à Seattle. Du coup, on avait des difficultés à recruter les meilleurs. Puis on a un deuxième problème avec Microsoft Stream, c'est que c'est un service que Microsoft fournit.

3:26 Et ce service doit fonctionner 24 heures sur 24 avec un support 24 heures sur 24. Et quand votre équipe engineering est sur une seule zone géographique, ça force vos ingénieurs à travailler jour et nuit quand ils sont de garde, puisqu'ils peuvent être bipés en cas de problème et ce bip peut arriver à 3 heures du matin. Et ça aussi, ça va dans la liste des choses avec les 50 jours d'affilée de pluie qui ne sont pas super intéressants pour les ingénieurs. Et du coup, on n'arrivait pas à recruter à cause de ça. Le Covid est arrivé, ça a ouvert les chakras à tout le monde. Et du coup, on s'est décidé finalement à franchir le pas et avoir des équipes d'engineering localisées. Du coup, on a vraiment franchi le pas, puisque durant les quatre dernières années, on a ouvert tous ces postes pour mon groupe. Et ça serait parfait au pays des bisounours, mais effectivement, je ne serais pas là si c'était simple. Et du coup, on a rencontré de très nombreux problèmes. Le premier problème, évidemment, c'est les time zones. Quand il est midi à Seattle, il va être à peu près 3h du mat en Inde et je ne sais plus quelle heure en Australie.

4:27 Donc, c'est tout simplement des fûts horaires. ne sont pas compatibles si vous voulez avoir une vie normale. La deuxième, c'est qu'il est très difficile de garder une culture d'équipe, vraiment un sentiment d'appartenir à un grand tout, quand on est autant réparti qu'on se voit physiquement peut-être une fois par an et encore. Suivi d'activité est aussi quelque chose qui est un point clé dans ce genre de gestion d'équipe distribuée, puisque vous devez, on fait confiance aux gens, bien sûr, mais il y a toujours des petits malins, et donc il est nécessaire d'avoir un suivi d'activité où les gens ne sont pas sous vos yeux. Mais vous devez quand même voir ce qui se passe et comment ça se passe. La synchronisation entre les équipes, c'est aussi quelque chose qui est une problématique qui est associée essentiellement, évidemment, avec la time zone. À cela, on va ajouter la complexité d'une grosse entreprise comme Microsoft. On est quand même 200 000, donc ça fait une grosse machinerie avec beaucoup de process. Et ces process, quand vous avez les gens sous la main, c'est plus simple de les mettre en place. Quand ils sortent à 8 000 km ou à 16 000 km de vous, ça devient déjà plus compliqué. Il y a un dernier problème, hélas, c'est la solitude que crée la distribution.

5:32 Je vais revenir un petit peu sur tous ces problèmes que l'on a rencontrés et justement comment on a essayé de les fixer. Notre première priorité, alors là je fais le malin parce que c'est quatre ans après, autant vous dire que ce n'est pas arrivé d'un coup, mais là c'est plus un bilan. Aujourd'hui, notre priorité, c'est la circulation de l'information. Alors, le premier niveau, c'est le reporting. Comment est-ce qu'on fait pour que tout le monde soit à peu près au courant de comment le groupe évolue, où est-ce qu'on en est et qu'on ne crée pas des bulles d'isolation? Les premières idées qu'on a eues, c'est tout simplement de faire un rapport hebdomadaire à chaque groupe. On va parler de groupe autour de 10 personnes. En gros, on a des petites unités de 10 personnes. Ces unités vont, on leur demande une fois par semaine d'envoyer à tout le monde un petit rapport hebdomadaire très court de ce qui s'est passé la semaine passée, de ce qu'ils espèrent faire la semaine d'après et leur top of mind. On nous demande que ce soit concis, parce qu'on sait que lire des emails, c'est compliqué, et que ce soit partagé entre tout le monde. Ça, c'est dans le pays merveilleux où tout se passe bien, et je ne sais pas si c'est pareil en France, honnêtement, mais pour... Pour nous, personne ne lit leurs emails. L'email, c'est has been, c'est so 2000.

6:35 On ne lit plus les emails. Du coup, c'est un problème dans notre histoire, puisque le reporting, les gens se plaignent de ne pas savoir ce qui se passe. Parce que la majorité du temps, il y a tellement d'emails qu'il est difficile de faire surnager l'information. Donc, on s'est dit, OK, on va plutôt basculer vers un mode où on va faire des meetings de temps en temps. Donc, on a créé les circles of reach, qui sont quatre cercles, en fait, où on définit, en fait, où est-ce que les gens doivent aller quand il y a un meeting. Donc, si vous êtes dans une équipe d'une dizaine de personnes, vous avez un feature meeting qui est à peu près quotidien. Entre vous et les deux ou trois personnes de votre groupe qui travaillent avec vous sur la même fonctionnalité. Donc ça, c'est vraiment quelque chose, c'est ad hoc, ça arrive tous les matins, et c'est juste pour être sûr qu'on avance sur le même projet quand on est trois ou quatre. Au-dessus de ça, il y a le team meeting qui va apparaître une fois par semaine avec votre manager d'équipe, l'engineering manager. Puis après, on fait des town halls une fois par mois. Donc là, on fait toutes les équipes techniques sur un sujet. Et puis après, on fait les all hands qui vont aussi inclure les PM et les design.

7:35 Et finalement, tout le groupe auquel on appartient, c'est souvent nos corporate vice-présidents qui présentent les all hands. Ça fait des meetings, ça fait pas mal de meetings. Et le problème, c'est que, comme toujours, on s'est dit, les emails, ça ne marche pas, on va faire des meetings. Les meetings, il y en a eu trop. Et surtout, encore une fois, la time zone est un mur infranchissable. Comment est-ce qu'on fait un meeting quand vous devez faire en sorte que vous avez... Monde, Belgrade et New Delhi, qui ensemble vont faire un meeting. L'idée qu'on s'est dit au début, c'est un peu ce que je fais pour vous maintenant. C'est-à-dire qu'il y en a quelqu'un qui va se lever tôt, il y a quelqu'un qui va se coucher tard. Là, vous voyez un exemple, quand il est 7h ici, pour moi, à la Redmond, il est 7h du soir à New Delhi et à Belgrade, il est 4h de l'après-midi. On se dit que c'est acceptable. Et du coup, dans mon Circle of Rich précédent, les meetings mensuels et les meetings trimestriels, on fait souvent ça. On essaie que les gens soient là, virtuellement et physiquement dans le meeting. Et donc, on essaie d'adapter là. Mais ici, je ne vous ai pas mis l'Australie. Parce que si j'avais rajouté l'Australie, pour eux, il était 2h du matin.

8:38 Et du coup, dans ces cas-là, même si on essaye de demander à tout le monde de faire un effort, deux heures du mat, ce n'est juste pas acceptable quand vous avez une vie de famille ou même quand vous avez une vie tout court. Et du coup, ça ne suffit pas. Donc les meetings, on a essayé d'en faire les plus possibles en asynchrone. Donc un meeting asynchrone, qu'est-ce que c'est? C'est un meeting qui va se passer physiquement, comme je suis en train de faire avec vous, mais qui est également enregistré. Et ce qui permet aux gens pour qui l'heure n'est vraiment pas possible ou qui ne peuvent tout simplement pas joindre le meeting de pouvoir le suivre a posteriori. C'est souvent très efficace, il est possible d'attirer l'attention des gens en mettant un« at» dans le chat. Par exemple,« at Robert», n'oublie pas de ça, si Robert n'était pas dans le meeting. Ça permet surtout quelque chose qui est magique, que j'adore et qui aujourd'hui a changé ma vie. C'est les meetings récap. Meeting recap, qu'est-ce que c'est? Alors, vous entendez AI, je ne sais pas si vous avez beaucoup entendu parler pendant ces deux jours. Alors nous, on est en plein dedans. On met de l'intelligence artificielle partout. Et cet exemple-là est formidable. Que fait l'AI dans ces cas-là?

9:40 Elle va produire pour moi plusieurs choses. Donc, imaginons que ce growth plan qui était ce meeting-là, je n'ai pas pu y accéder. L'AI va me préparer en fait plusieurs résumés. Le premier que vous voyez, c'est ce qu'on appelle les speakers au niveau de la partie basse de l'écran, qui va me dire, voilà, Jason a parlé avec des petits points bleus, David a parlé, Thomas a parlé, etc. Et sur la droite, on va avoir... un transcript de ce qui s'est passé. En plus du transcript, donc vraiment, comme notre Vélotypique, il y a actuellement les sous-titres automatiques qui sont en train de se faire, c'est une AI qui fait ça. Alors, elle le fait plus ou moins bien, mais c'est relativement acceptable en anglais. Et surtout, on a Copilot qui va nous produire les meeting notes et un résumé de la situation. Ce qui fait que je n'ai pas pu assister à ce meeting qui a duré 30 minutes. Je vais pouvoir regarder les meeting notes qui ont été produites automatiquement par AI. Qui va également me dire qui a parlé et quand. Je peux cliquer sur qui a parlé et quand et aller voir ce qu'ils disent en live. Puisque c'est copilote, c'est une AI, c'est impressionnant, mais elle n'est pas parfaite, elle peut ne pas avoir exactement compris ce qu'était. Donc, je peux aller voir le moment précis qui m'intéresse.

10:41 Et ça me permet de faire un meeting asynchrone. C'est-à-dire que je n'ai pas pu assister au meeting, ce n'est pas grave, j'aurai quand même accès à l'information. Et ça, ça a changé la vie de beaucoup de nos employés. On a noté une inflexion majeure de la satisfaction des employés après l'introduction du meeting récap, parce que justement, ils ne se sentent plus forcés de se lever à 2h du mat pour assister à un meeting s'ils veulent entendre des informations importantes. On peut leur amener un sommaire, un résumé du meeting à postériori. Donc ça, c'est un point essentiel. C'est de vaincre le meeting. Deuxième point que l'on a dû franchir, c'est conserver une culture globale. Espérer que chaque employé de l'équipe se sente partie d'un tout. Dans un environnement extrêmement compétitif comme est la tech aujourd'hui, le but pour une compagnie comme Microsoft, c'est de garder ses employés, les talents, et qu'on ne se les fasse pas voler. Et il y a plusieurs raisons pour ça, bien sûr, il y a plusieurs solutions à ça. Une des solutions, évidemment, c'est de bien les payer, de les respecter, mais c'est aussi de leur donner un sens, ce qu'on appelle le meaning, je ne sais pas en français, un sens de pourquoi est-ce qu'ils font les choses, et de garder une culture globale, qu'ils appartiennent à un groupe et qu'ils en soient fiers.

11:48 Et garder cette culture globale, quand on est justement globalisé sur le globe, c'est compliqué. La première chose que l'on fait, c'est qu'on utilise un outil qui s'appelle OKR Viva Goals, qui permet en fait au PM de définir des très hauts niveaux, ce qu'on appelle des objectifs key results. Donc, il y a des objectifs et des résultats clés associés. Par exemple, ici, Jake, un de mes PM, a défini que nous voulons que la satisfaction de nos utilisateurs soit de moins de 3,5 sur 5. À partir de ça, il va associer à cet objectif des key results, donc des résultats clés qui vont être transmis aux développeurs. Et on va leur dire, voilà, tu travailles sur cette fonctionnalité parce que l'on veut augmenter le niveau de satisfaction de nos utilisateurs. Alors, ça peut paraître idiot, mais en fait, donner un sens à pourquoi quelqu'un fait quelque chose, ce sens permet à tous les développeurs de notre globe de pouvoir se sentir attachés au produit. Ils ne font pas juste une fonctionnalité, ils font une fonctionnalité parce que. La deuxième chose sur laquelle on s'est concentré et qui était clé, on appelle ça le happiness oriented management, c'est de se concentrer sur l'humain.

12:56 C'est de dire, oui, on a des développeurs, effectivement, on peut nous les chipper, effectivement, un partenaire peut les payer plus cher, mais s'ils se sentent heureux là où ils sont, ils y réfléchiront peut-être à deux fois. Est-ce que l'herbe est tellement plus verte chez le voisin? Du coup, on a créé en fait ce Happiness Oriented Management pour justement dire, OK, on va avoir comme objectif que les gens soient heureux et on va avoir des résultats clés pour mesurer cette satisfaction-là. Et en parallèle de ça, on va aussi mesurer la vitesse de développement pour voir justement si cette corrélation qui paraît logique existe vraiment. Pour ça, on utilise un second outil qui s'appelle Viva Insight. Alors Viva Insight, en fait, ça me permet à moi et à tous les managers qui sont dans mon groupe de suivre des résultats clés que l'on a définis ensemble qui permettent de sentir si les gens sont heureux ou pas, en fait. Du coup, la première chose que l'on a évité, parce que quand on a justement des gens à Seattle et à Brisbane, en Australie, la collaboration hors de vos horaires, c'est quelque chose qui va exploser.

14:01 On l'a vu au début, c'est justement un des premiers points catastrophiques sur lesquels on s'est frotté, c'est que les gens veulent travailler ensemble, bien sûr, mais ne peuvent pas forcément se lever à 2h du matin pour aller faire la revue d'une pull request. Du coup... Ils se mettent à travailler au-delà de leur horaire de travail. Donc, on a demandé à chacun de définir dans l'outil Et moi, je définis que mes horaires de travail, alors les miens par exemple, c'est de 8h à 5h. Avec une pause, parce que je suis français, de 1h entre 1000 et 2. Ça, ça choque les Américains. Eux, c'est plutôt 3 secondes devant l'ordinateur, mais moi, voilà, c'est ma manière de travailler. Du coup, le système va mesurer que je ne fais pas des meetings ou que je n'envoie pas des emails. Alors, ce n'est pas punitif, bien sûr, c'est juste indicatif. Là, par exemple, vous voyez, c'est le mien, c'est mon insight. J'ai passé quand même 2,4 heures à faire de la collaboration hors de mes horaires de travail. C'est bien, j'ai perdu, avant c'était 3,6 heures, vous voyez, j'ai une baisse, donc c'est mieux, je suis plus content. L'objectif pour les managers, c'est évidemment de discuter après avec les employés, de leur dire, bon, tu vois, tu as beaucoup travaillé hors hour, after hour, est-ce que c'est... David. Pour nous, c'est important que tu saches que si tu n'as pas besoin de le faire, il ne faut pas le faire.

15:04 Tu peux décider parce que c'est un mois de devis. Vous connaissez les développeurs, ils commencent plutôt vers 11h du matin, ils finissent plutôt vers 3h du matin. Si ça leur va, ce n'est pas un problème. Mais on veut être sûr que ça rentre dans ce qu'eux ont défini comme leurs horaires de travail. Ensuite, ce sont des développeurs, mais comme tout créatif, ils ont besoin d'être focus. Donc, il est compliqué d'arriver à cette zone où on est focus, parce que ça prend du temps. Donc, on cherche à ce qu'il n'y ait pas de temps, trop d'interruptions. Et ça, ça arrive très vite avec Teams, ça arrive très vite avec les emails et les meetings. Vous avez posé trois heures pour bosser sur une fonctionnalité, puis entre les deux, vous avez un petit meeting, ça va vous casser complètement votre rythme et vous allez monter dans votre zone d'efficacité, complètement être délogé de la zone d'efficacité, il va vous refaire du temps pour y revenir. Donc on a mesuré que notre vélocité était importante, c'était extrêmement lié à ça. Du coup... On mesure combien de temps par semaine ils passent en étant non interrompus. Alors pour moi, vu que je suis manager, effectivement, j'ai beaucoup d'interruptions, c'est normal, c'est attendu, mais on vérifie que les développeurs passent 80% de leur temps sans qu'on leur casse les pieds avec des métiers.

16:12 On cherche également, bien sûr, à mesurer le temps qu'ils passent à collaborer. Alors, ça dépend. Si ce sont des juniors ou des seniors, des architectes ou des managers, on va avoir des mesures différentes. Et ça nous permet d'être sûr que le système fonctionne. On évite, comme la peste, les meetings qui font trois heures, où il y a 4000 personnes et qui servent à rien. Donc, on mesure qu'on n'a pas de meeting de plus d'une heure où il y avait plus de huit personnes. Dans mon cas, encore une fois, c'est un peu différent. 10 heures, c'est beaucoup trop. Et c'est la maladie des grosses boîtes comme Microsoft. On tente de fixer les problèmes en faisant un meeting pour parler du problème. Je pense que vous connaissez aussi ça. Donc voilà, cette mesure nous permet de... Je ne reconnais pas encore, mais ça baisse. Vous voyez, j'ai perdu 2,3 heures, c'est plutôt pas mal. Après, je vous vois combien de temps je passe dans les meetings récurrents. Encore une fois, c'est plutôt une indication pour les managers pour être sûr qu'on fait bien les one-one avec nos équipes et que les gens ne sont pas laissés tout seuls. Après, autre chose extrêmement importante, surtout pour nous Français, c'est de joindre à l'heure.

17:13 Ça, les Américains, ça les rend débiles. Nous, on a plutôt cette tendance à arriver avec le petit quart d'heure de retard. Du coup, ça fait perdre du temps à tout le monde, ce n'est pas bon. Donc, on essaie de vérifier que le pourcentage de temps où un meeting où j'étais a démarré dans les heures, dans les temps. Vous voyez que c'est que 44%. Donc, je peux clairement m'améliorer. Après, pour les développeurs, on évite qu'ils multitask, qu'ils restent focus. Du coup, combien de temps on a fait autre chose pendant qu'on était dans un meeting? Genre, chatter ou faire un email pendant que vous êtes en train de faire un meeting. Encore une fois, ce n'est pas pour punir les gens, c'est juste pour vous, à titre indicatif, la plupart du temps, cette information-là. Tu as fait beaucoup de multitasking. Si ça se trouve, c'est comme ça que tu aimes travailler, pas de problème, mais en tout cas, on te l'indique. Après, moi je passe beaucoup de temps en meeting, donc ça c'est ça. Ce n'est pas de problème, c'est normal pour un manager, on évite que ça soit trop haut pour les développeurs. Et le temps que je passe en one-one, en moyenne, je passe 32 minutes avec chacun de mes directs, ce qui est à peu près ce qu'on attend par semaine pour un manager, c'est à peu près 30 minutes.

18:19 Pour vérifier justement encore qu'une fois, les gens ne sont pas laissés tout seuls de côté. Et finalement, on mesure une dernière chose qui est très récente, c'est qu'on s'est aperçu que, voilà, apparemment, j'ai six personnes qui sont sous moi, qui eux-mêmes dirigent des équipes et qui eux-mêmes dirigent d'autres équipes. Si je vais à un meeting, est-ce qu'il y a vraiment besoin que les gens qui me reportent soient là? Est-ce que c'est vraiment nécessaire? Ce qu'on appelle ça, c'est une co-attendance. Donc, 22% des meetings où je vais, il y a aussi des gens qui travaillent pour moi qui y sont. Du coup, est-ce qu'on ne perd pas tous du temps? Parce que normalement, il n'y a pas de valeur ajoutée à ce que j'y sois s'ils y sont et vice-versa. Donc ça, c'est tout récent. Et encore une fois, vous comprenez l'objectif général, c'est de garder les développeurs focus et de faire en sorte qu'on ne perd pas trop de temps en meeting ou en collaboration inutile quand on a des outils qui peuvent faire ça autrement. Et bien sûr, pour mesurer tout ça, ce qu'on fait, c'est qu'on fait des polls de temps en temps, on fait des enquêtes d'opinion. Donc, on a notre outil qui s'appelle LiveApple, cette fois, que j'envoie une fois par mois. Je demande aux développeurs de manière anonyme, bien sûr, qui me donnent une note entre 1 et 5, comment est-ce qu'ils sont stressés, qu'est-ce que l'on pourrait changer.

19:20 Ça, c'est super important. Il faut vraiment goûter le gâteau de temps en temps. Pour être sûr qu'il n'est pas moisi. Et ça, la seule solution, c'est vraiment de demander aux gens, et de manière anonyme, comme ça, ils peuvent parler et vraiment vous donner une... À partir de là, ce que je peux vous dire, après quatre ans, c'est que ça a été une vraie réussite. Et aujourd'hui, c'est même le modèle global chez Microsoft. Le modèle global chez Microsoft n'est plus le travail localisé sur Edmond, mais c'est clairement le travail en remote. Donc aujourd'hui, nous avons une vaste majorité de nos équipes d'ingénierie qui sont en remote. Avec justement des talents un peu partout. Je parle de talent, des gens, mais... Si je voulais être vraiment honnête, il y a aussi le coût des gens. Ce n'est pas quelque chose qu'il faut cacher. Si j'embauche des développeurs au Brésil, ils seront moins chers que si j'embauche des développeurs aux États-Unis. Ça fait aussi partie de l'équation. Donc au final, on a réussi à créer des équipes globalisées qui se font justement full of sun. Donc on n'a pas besoin d'avoir des gens qui travaillent la nuit pour faire du support.

20:22 Et on est capable d'embaucher les gens là où ils sont, s'ils ont envie de rester chez eux et de ne pas joindre Seattle. Et du coup, on a résolu à peu près la globalité de l'équation. Ceci dit... Tout n'a pas été rose. Je ne voudrais pas que vous croyez que ça a été rose. Tout d'abord, il y a quelque chose qui est très, très dur, c'est que les juniors ont d'énormes difficultés avec ce principe-là. Quand vous prenez quelqu'un qui sort d'une université et que vous le mettez chez lui direct, il n'a aucune notion de l'entreprise pour laquelle il travaille. Il n'a pas... Potentiellement la maturité nécessaire pour se contrôler. Et pour être honnête avec vous, il y a des gens, même qui ne sont pas juniors, qui ne sont tout simplement pas faits pour rester chez eux, et il faut arriver à le détecter. J'ai eu l'exemple d'une employée qui, sur deux ans, pendant le Covid, s'est pris des reviews vraiment terribles. Elle était... Elle n'était pas heureuse chez elle. Elle était déprimée. Du moment où, après le Covid, on a pu permettre aux gens de revenir au bureau, elle a fleuri, il n'y a pas d'autre mot.

21:26 Et c'est probablement une de mes meilleures employées aujourd'hui. Alors qu'honnêtement, On a plusieurs fois pensé qu'il était temps de la virer parce que pendant le Covid, ce n'était pas du tout ça. Donc, il y a vraiment des gens qui ont besoin de cette connexion sociale. Et du coup, il faut vraiment en tenir compte. Un autre point qui est vraiment essentiel, je redis ça, je ne sais pas si vous avez déjà découvert ça, moi ça a été vraiment une révélation parce que je suis plutôt quelqu'un qui utilise beaucoup les emails. En fait, personne ne lit les emails. Vous pouvez envoyer un email à quelqu'un, vous avez probablement 80% de chances qu'il ne le lise pas. Donc il faut accepter ça, parce que j'ai essayé de changer les gens, ça ne marche pas. Après, il y a des différences culturelles. Par exemple, la manière de parler anglais d'un Serbe et d'un Américain. C'est intéressant parce que le serbe a une manière très directive, il laisse très peu de temps aux autres pour répondre, et c'est culturel. C'est assez proche de nous, les latins aussi, les français, quand on parle, on parle, on parle, et puis on pose une question, et puis on n'attend même pas forcément la réponse, parce que c'est la manière dont on a de communiquer.

22:27 Les américains trouvent ça très, très choquant. Et du coup, quand vous avez des meetings et que vous avez un serbe qui va parler à un américain, c'est vraiment les deux opposés du spectre. L'américain peut être choqué, il peut se sentir agressé, et le serbe peut penser que l'américain est complètement con parce qu'il met des heures à lui répondre. Du coup, il faut aussi intégrer ça dans l'équation. Ce n'est pas juste à partir du temps, à partir du focus, c'est aussi qu'il y a des différences culturelles. On parle tous anglais, mais alors, on parle tous un anglais. Moi, je parle franglais, le serbe, il va parler serbe-anglais. L'américain du Texas, il va parler une sorte d'anglais que personne ne comprend. Bref, l'anglais est une langue unique, mais elle n'est pas parlée par tout le monde de la même manière. Et vraiment, on a été obligé de mettre en place des cours de différence culturelle, et je ne rigole pas, où on explique aux gens de chacun des pays pourquoi les gens de notre pays parlent ou agissent de cette manière. Et que ce n'est pas contre eux, que ce n'est pas une agression, c'est juste que culturellement, ils sont différents. C'est difficile à accepter, comme tout changement, mais ça a été un point important pour notre réussite.

23:32 Plus les outils ne font pas tout, hélas. J'adorerais, mais la partie humaine reste essentielle. Le dernier point que je voudrais réinsister, même si on en a parlé un petit peu plus tôt, c'est que le multitâche est vraiment à combattre. Quand on est dans un meeting, physiquement, tout ça, si dans une pièce, c'est assez dur de faire du multitâche sans passer pour un des villes. Alors que quand vous êtes chez vous, vous pouvez avoir World of Warcraft lancé sur un écran pendant que vous faites une conférence, personne ne le verra. Et du coup, c'est vraiment à combattre parce que ça n'amène que des mauvais résultats au final. Alors mes recommandations, vous avez envie de faire ça, je vous ai convaincu, let's go, allons-y. La première chose, c'est qu'il faut que vous mesurez votre baseline. Nous, ce qu'on a fait, c'est que quand on a commencé, on a demandé aux gens comment ils se sentaient et quels étaient les problèmes principaux qu'ils avaient. Typiquement, tous les juniors disaient« je vais mourir tout seul chez moi». d'autres personnes qui disaient j'adore être peinard à la maison, etc. Donc on a mesuré un peu une baseline pour justement établir sur quoi il fallait qu'on travaille, et c'est ce qui nous a permis d'établir... les insights, les résultats clés que vous avez vus précédemment dans Viva Insights.

24:35 Je vous disais que les outils ne font pas tout, c'est vrai. On a des buddies, ce qu'on appelle, c'est des gens responsables, vraiment sociaux, qui aiment aider les autres, qu'on a mis dans chacun des zones géographiques et qui peuvent venir voir les gens, même chez eux, si besoin est, mais surtout, comme on a des bureaux physiques, on peut leur permettre de dire, OK, vous allez tous vous rejoindre à Sao Paulo ensemble cette semaine, comme ça, au moins, il y aura une interaction. Ça va permettre de faire... de l'onboarding, d'amener les juniors qui sortent de l'université à ne pas déprimer directement. Ensuite, honnêtement, au début, même si on a essayé, il ne faut pas faire de full remote pour les juniors. Franchement, ça ne marche pas. Il faut faire des poules locaux, si vous pouvez. Alors nous, en Microsoft, on a cette chance. J'ai des bureaux dans à peu près tous les pays et presque toutes les villes du monde. Donc, je peux arriver à avoir un petit bureau pour 4 ou 5 personnes et avoir les juniors plus un ou deux buddies qui sont là. Et la première année, en fait, ce qu'on fait aujourd'hui, ce qu'on ne faisait pas au début, mais aujourd'hui, ce que l'on fait, c'est qu'on ne laisse pas les juniors tous les heures chez eux. Ils viennent dans les bureaux, quand c'est possible. Et donc, trouver des champions locaux qui vont justement connaître la culture locale, qui vont savoir pourquoi certaines personnes disent ça, quels sont les...

25:41 Les traditions locales aussi qu'il faut respecter et surtout qu'ils vont avoir un œil sur les juniors ou les personnes qui ont du mal à rester chez eux pour être sûr qu'il n'y a pas de problème et qu'on puisse prendre une action avant que ça devienne un problème. Et puis, vous savez quoi? Ce qui gagne, c'est les incentives, c'est l'argent. Donc, ce qu'on a fait, c'est que dans tous les commitments de tous les employés, on a écrit tout ça. On a dit, voilà, vous serez jugé à la fin de l'année, bien sûr, sur votre vélocité, sur le nombre de bugs que vous avez fixés, etc. Tout le travail d'un ingénieur. Mais ce n'est que deux tiers de leur salaire. Il y a un tiers de leur salaire qui va venir de ce qu'on appelle la culture, à savoir tout ça. Vérifier que les copains vont bien, ne pas multitask, être focus sur la qualité, garder un œil sur les juniors, etc. Tout ça, c'est également... Dans leurs commitments pour avoir leur salaire à la fin de l'année et leur bonus. Du coup, si je devais résumer, dans cette dernière minute qui me reste, je dirais, le but pour vous, votre mesure principale, c'est la satisfaction des gens. Le temps de focus est vraiment une métrique, c'est quelque chose qui est essentiel.

26:42 Il faut mesurer souvent, parce que ça change très très vite. Là, avec la guerre en Ukraine ou les problèmes entre Israël et le Hamas, les gens d'Europe ou proches de cette zone-là ont vu leur morale baisser. C'est influé par l'extérieur, on ne le contrôle pas, mais ça doit se mesurer. Outillez-vous, évidemment. On a aujourd'hui des AI qui peuvent vous résumer un meeting. Encore une fois, c'est ouf. Moi, ça m'a révolutionné ma vie aujourd'hui. Je suis beaucoup plus heureux aujourd'hui grâce à Copilote parce que je peux ne pas avoir des meetings à 3 heures du mat et tout en étant autant impactful que si j'y avais été. Et mon dernier takeaway, avant que l'on passe aux questions, c'est que vous savez quoi? Ça, ça marche même localement. C'est-à-dire que même si vous n'avez pas une équipe distribuée, la majorité de ce que je vous ai dit marche localement. On a effectivement des groupes, par exemple au Japon, qui sont isolés parce qu'ils travaillent sur des features qui sont secrètes. Donc, ils n'ont pas de connexion avec le reste des équipes, mais on a quand même appliqué ces règles avec eux et on a quand même vu un impact majeur sur la vitesse d'exécution et la satisfaction générale des employés. Je vous remercie beaucoup. J'ai baissé le volume. Hop là, sorry. C'est Siri qui fait n'importe quoi.

27:44 Et je vous remercie tous. Bravo David, merci beaucoup. C'est vrai, en fait, on remet l'humain au cœur des process de décision. C'est plutôt pas mal ça. Le côté well-being aussi, ça aide. Ça nous a au moins permis de focusser là-dessus, les histoires de Covid, pour être très honnête. C'est la bonne chose. Pardon, dites-moi. Non, je disais, je suis d'accord avec vous, c'était la bonne chose qui est sortie du Covid, c'est qu'on s'est recentré sur l'humain. Exactement, après m'avoir flingué mes rêves de grès d'anatomie, je vous remercie d'être d'accord avec moi pour démarrer cette première salve de questions que j'espère nombreuses. On a à peu près 8 minutes, comme ça je vous préviens un peu aussi David pour le temps. Ok, je vais essayer d'être... Le plus efficace possible pour vous. On a une première question. Est-ce que vous voyez un peu la salle ou pas? Oui, je vois la salle, bonjour. Denis Pilote, peut-être vous levez, comme ça vous pourrez voir, David pourra vous voir directement. Je vais vous voir depuis devant.

28:45 C'est bon? Il y a iContact ou pas? Bonjour David. Je vais essayer de ne pas regarder l'écran en même temps. J'ai une question, tu as beaucoup parlé de l'efficacité de la réalisation des tâches. J'ai discuté avec quelqu'un qui a fait une étude dans une entreprise, je n'ai pas le droit de citer le nom. Ce qu'il a vu sur la partie RIMO, etc. C'est effectivement les gens sont efficients, ils bossent, par contre ils deviennent moins bons. Comment est-ce que tu fais dans ton organisation pour maintenir la curiosité, la collaboration, les petits projets sur le site qui font que les gens vont bosser ensemble, ils vont se challenger, ils vont s'améliorer et toute la partie culture tech, meet-up, formation? C'est une très bonne question. On a trois initiatives sur le sujet. La première, c'est ce qu'on appelle les Sparkle Week. Donc, une Sparkle Week, c'est à peu près tous les deux mois.

29:47 On fait une semaine où tous les développeurs de mon groupe se mettent ensemble et on décide d'un sujet. La plupart du temps, c'est fixer des bugs. Donc, ils se mettent tous ensemble dans un grand meeting virtuel. Et pendant la journée, Ils s'échangent des bugs, ils les fixent ensemble, ils s'assoient ensemble virtuellement et ils ont tous un objectif commun. De baisser la tête technique, c'est souvent le cas, mais ça peut être également avec l'arrivée de l'AI, il y a un an de ça, On a décidé de passer une Sparkle Week entière à s'amuser avec ce qu'on avait à l'époque, chaque GPT-3.5, et de voir ce qu'on pouvait faire dans nos produits, d'avoir des idées. La deuxième chose que l'on fait pour garder ça, c'est qu'on appelle ça le Friday No Meeting. Tous les vendredis, en fait, il n'y a pas de meeting, il n'y a pas d'activité sur Teams, et les développeurs sont libres de travailler sur quelque chose qui reste. Ils ne vont pas faire du woodworking, bien sûr, mais de faire quelque chose qui est en relation avec le sujet. Donc, ça peut être... expérimenter, faire encore une fois quelque chose qui, ou juste apprendre par exemple React, la dernière version de React, ou ce genre de choses, pour justement rester affûté.

30:52 Et après, ils font des partages avec des Lighting Talks. Et puis le dernier point, c'est ce qu'on appelle FHL, donc Fix Hack Learn. Donc c'est deux fois par an, pendant une semaine, et c'est au niveau de Microsoft, où on prend tous nos employés et on leur dit vous faites ce que vous voulez. Vous vous fixez un bug, vous hackez quelque chose, vous apprenez quelque chose, vous êtes libre pendant ces deux semaines dans l'année de faire quelque chose. Et de ça, sont énormément de produits. Par exemple, le meeting récap que j'adore, c'est quelque chose qui d'abord a été testé par des gens qui se sont dit, tiens, pourquoi est-ce que j'ai besoin d'aller à un meeting alors qu'on a des AI maintenant? Est-ce qu'on ne pourrait pas filer les transcripts à une AI et elle me fait un résumé? C'était juste une idée d'un gars qui a... Ça fait ça pendant un meeting. Et ça nous permet de garder, comme tu disais, cette notion de curiosité. Donc, tous les vendredis, puis une semaine par tous les deux mois, et puis cette grosse fête, c'est vraiment une grosse fête, honnêtement, sur les campus, on a des chapiteaux, on a des vendeurs de tacos, c'est vraiment une fête pour justement qu'on remette la curiosité au sein et au centre du sujet.

31:56 David, vous travaillez chez Spotify ou pas? Moi, non? Non, parce qu'en fait, Spotify, ils ont la Hack Week, qui est un peu le même genre. Je pense qu'on n'a pas inventé ça. Les hackathons, c'est vraiment quelque chose qui... Nous, on appelle ça FHL, mais finalement, c'est des hackathons. Oui, on est d'accord. En tout cas, ça développe la créativité. Effectivement, ça permet d'être plus agile et puis d'arrêter les silos aussi, même dans les unités de développeurs. Donc, c'est pas mal. Oui, mais ça, c'est dur de les casser, les silos. Il y avait une autre question, je crois. Alors, on va essayer de faire également une prouesse technique, David. Voilà, pour que vous puissiez avoir le eye contact. Juste un petit eye contact éventuellement, parce que comme ça, ils vous voient. Bonjour. Merci pour l'échange. Moi, j'ai une question parce que j'ai connu un peu cette situation suite au rachat par une très grosse boîte américaine. Et tous ces petits outils de tracking étaient très mal perçus par les Français. Culture française, culture dev, voilà. Très enclin à être persuadé qu'on les surveille, qu'on veut...

33:00 Absolument tout contrôler. Comment vous avez réussi à faire en sorte que les gens comprennent l'intérêt et que ce soit vu d'une façon positive et pas juste à râler? Alors, le happiness-oriented management, sa source, en fait, c'est parce que je suis français et que j'ai vraiment la même tendance. C'est que dès qu'on me colle un truc dessus, j'ai tendance à me dire« Pourquoi tu me fais chier? Et du coup, partant de ce principe-là, ce qu'on a fait, c'est qu'on a fait, ce que je disais, une mesure d'abayement. On a d'abord demandé aux gens comment ils se sentaient. Et à partir de ça, en fait, avec les commentaires anonymes, on a dit, voilà, les gens ont majoritairement dit, je galère avec le multitâche, je fais trop de meetings, je n'arrive pas à focus, il y a trop de meetings, je déteste les emails, voilà, ce genre de choses. On a pris ça et on a dit, voilà. Voici les remarques qu'on a eues. Voilà les outils que l'on vous propose de mettre en place dans Viva Insight. Chez Microsoft, on a les commitments. J'en parlais un peu plus tôt. C'est une sorte de contrat qu'on écrit tous, chacun avec son manager une fois par an. Il dit, cette année, qu'est-ce que ça veut dire d'être successful pour moi? Je vais faire ci, ça et là.

34:01 Dans ces commitments, On n'écrit jamais aucun des insights qui ont été mis en place. Et c'est un deal qu'on a avec eux. On mesure ça, mais pour que vous soyez heureux. Le seul commitment que l'on met en place, c'est au niveau des managers. C'est que quand on mesure à la fin de l'année, en fait on le fait deux fois par an, donc le thriving impact, une sorte d'index qui demande aux gens combien ils sont heureux entre 1 et 5, en gros, si je devais simplifier. Les seuls qui ont un commitment, c'est les managers pour que ce chiffre soit supérieur à 80%. 80% des gens répondent qu'ils ne sont pas heureux. Ils sont plutôt contents. Et donc un manager ne prendra pas sa prime, son bonus à la fin de l'année, si ce chiffre n'est pas là où il faut. C'est le seul point. Alors, ça peut aussi être perçu par moi, par exemple, ou n'importe quel Français, comme une sorte d'angle un petit peu malicieux, mais il faut bien qu'on mesure et qu'il faut bien qu'il y ait une incentive. Donc, on est quand même parti là-dessus. Mais tous les insights que l'on a mis dans l'outil ont été construits avec les gens, avec les développeurs, en leur posant la question, qu'est-ce qui leur cassait les pieds? On a mis ces outils-là pour dire, voilà, on va le mesurer, pour que justement ça baisse, mais personne, si ce n'est pas le cas, Et les managers ne seront impactés là-dessus.

35:02 Et les managers ne seront impactés que sur un index global, qui est la satisfaction des utilisateurs, ici les développeurs. Merci beaucoup. En même temps, on vous précise un truc, David, c'est qu'on a Tommy Dessine qui croque comme ça depuis ces deux jours, tous les talks. Il y a une salle de dessin. On va vous les envoyer parce qu'il y a une salle de dessin qui vous concerne, qui sont assez truculentes. Une dernière question, il nous reste une grosse minute. C'était la même question, en fait. C'est la même question? Merci beaucoup. Bon, ben, parfait. Alors, je vais vous préciser un truc génial. C'est justement, je parlais de Tommy Dessine. Parce que vous qui venez de poser des questions, vous avez l'immense chance. L'immense chance. Voilà notre hôtesse merveilleuse, Noémie Cogé, très heureuse de vous présenter les... Géostratégiques, donc l'ouvrage de Tommy qui sera dédicacé pour ceux qui ont posé des questions. Et vous savez quoi, David, on va vous en envoyer un. Parce que vous l'avez bien mérité. Vous êtes levé super tôt pour être avec nous. Vous nous avez éclairé aussi sur le leadership distribué, justement.

36:04 Et puis, vous avez incarné les valeurs de Tech.Rocks. Voilà, on a été vraiment dans nos bullshits. Et on aime beaucoup aussi ça et beaucoup de transparence chez Tech.Rocks. Merci beaucoup, David. Je ne sais pas ce que vous allez faire maintenant. Comment va se passer le reste de la journée? Je vais aller lever ma petite fille, me faire un gros café et je vais commencer ma journée de travail. On offre un craft, non c'est ça? Vous allez démarrer en juin? Ah non, demain, demain. Moi je ne fais pas de multi-plates. Ça marche. Merci beaucoup David et à très vite. A bientôt et on vous envoie Géostratégique. Au revoir.