Alan, un modèle de management sans managers

0:02 En fait, on a très tôt décidé de prendre le rôle de manager et de le séparer finalement en plusieurs rôles, de telle sorte qu'en tant qu'ingénieur, je puisse grandir sans forcément devenir un ou une manager. Tous les feux ne doivent pas être éteints. On doit prioriser là où on peut avoir le plus d'impact. Bonjour à tous et bienvenue sur le podcast Tech.Rocks. Je suis Benoît Patra, situé au CIO Advize, et aujourd'hui j'ai le plaisir d'accueillir Alexandre Gerlic, VP Engineering chez Alan. Bonjour Alex, est-ce que tu peux te présenter? Salut Benoît, salut Tech.Rocks. Du coup, je m'appelle Alexandre, j'ai 38 ans et je vis à Paris. Et je suis en charge de l'équipe engineering chez Alan, qui est environ de 100 personnes aujourd'hui. Et le but d'Alan, c'est de permettre à chacun d'agir sur sa santé physique et mentale en alliant le meilleur à la fois de la prévention et de l'assurance au sein d'une expérience unique, construite autour et pour nos membres.

1:05 Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ton parcours et comment tu en es arrivé là? Oui, bien sûr. Dans un premier temps, j'ai fait mes études à l'EPITA, dont j'ai été diplômé en 2008. Et à la suite de mes études, je suis rapidement rentré dans l'univers des startups. J'ai rejoint une startup qui faisait de l'intelligence artificielle, à l'époque, qui s'appelait Virtuose. Et ça m'a permis d'avoir... Une première expérience au sein de cet environnement-là qui m'a énormément plu. Après quelques années chez Virtuos, j'ai rejoint Exalid, qui faisait un moteur de recherche sur Paris, qui avait construit une énorme stack technique avec des ingénieurs absolument fabuleux, que j'ai accompagné jusqu'au rachat par Dassault Systèmes. Et à la suite du rachat, avec un collègue d'Exalid, on a décidé de monter notre propre entreprise dans la dématérialisation. Donc, on a quitté Exalit pour se lancer tous les deux et prendre le chemin de l'univers entrepreneurial.

2:07 On a énormément appris. Et à la suite de ça, quand ça s'est terminé, j'ai pris un peu de temps pour voir ce que j'allais faire par la suite. J'ai fait un peu de freelance, j'ai donné des cours au sein d'un programme qui s'appelle Le Wagon pour les personnes sans baguette technique, mais qui souhaitent aussi apprendre à coder pour la plupart du temps monter une entreprise. Et après quelques temps, avec le cher qu'elle allait être ma prochaine étape, j'ai changé de pays, changé d'environnement. Je suis parti en Irlande, à Dublin pour être précis, pour rejoindre une société qui s'appelle Intercom et dont j'étais un utilisateur à l'époque. Le produit me plaisait énormément. On va tenter le coup. Je ne connaissais personne en Irlande, je ne connaissais personne chez Intercom. Et tout ça, C'est bien passé, du coup, je les ai rejoints, j'y suis resté trois ans. Trois ans qui ont été exceptionnels d'un point de vue professionnel et personnel.

3:09 J'ai appris beaucoup de choses. Après trois ans, pour principalement des raisons familiales, j'ai souhaité me rapprocher de la France pour éviter les allers-retours entre l'Irlande et Paris. Et là, j'ai rejoint une entreprise qui avait été fondée par des Français aux États-Unis, qui s'appelle Front, qui faisait un client e-mail pour les entreprises. Et avec la mission d'ouvrir un bureau engineering à Paris. Donc vraiment un peu le zero to one, mais cette fois d'une entreprise qui était déjà bien avancée. Donc là, mon rôle a été un mix entre office manager et responsable de l'infrastructure. C'était très sympa. Et puis après, j'ai eu mon chemin à croiser celui de Charles Gorentin, le CTO d'Alan. Et c'était il y a maintenant quasiment cinq ans. Et j'ai rejoint Alan avec le but de voir finalement si les choses que j'avais pu apprendre durant mon parcours sur comment faire grandir des équipes techniques, comment

4:17 soutenir des croissances des fois assez exceptionnelles, je pouvais l'appliquer sur une mission qui me tenait plus à cœur. Super, donc beaucoup d'aventures. Et parmi... De celle, si tu peux un peu tenter de synthétiser, qu'est-ce qui t'a le plus aidé pour te développer dans ta carrière ? Quels sont les éléments que tu retiendrais? Je pense que mon expérience chez Intercom a été vraiment un accélérateur. J'ai eu la chance de faire vraiment beaucoup de différentes choses là-bas. Je suis arrivé en tant que DevOps, alors qu'il y avait pas mal de challenges sur le scaling des bases de données. Et je me rappelle encore que, par exemple, la première semaine d'Astrain, la base de données tombait plusieurs fois par an. C'était vraiment horrible pour gérer la charge aux US. Enfin, plutôt parce qu'elle n'arrivait pas à gérer la charge aux US. À ce moment-là, au sein de mon équipe, il y avait des anciens de AWS, Facebook, Google. Et j'ai énormément appris auprès d'eux sur comment gérer ce type de challenge, comment avancer malgré les incidents qui se répétaient.

5:22 Après ça, j'ai eu la chance de démarrer ce qui deviendra le premier projet d'intelligence artificielle chez Intercom, à partir de zéro. Donc là, c'était vraiment une expérience assez unique de pouvoir bootstrapper un projet. Et à la suite de ça, comme la compagnie grossissait, j'ai eu l'opportunité cette fois de prendre un rôle de manager d'une petite équipe que j'ai eu l'occasion de faire grandir du coup au fil du temps et qui est devenue plusieurs équipes. Donc vraiment, en l'espace de trois ans, je pense que c'est la succession finalement de ces différentes opportunités qui a vraiment été clé dans mon développement. Donc, si on revient un petit peu plus sur ton poste actuel, tu as dit que ça va faire 5 ans que tu es chez Rennes. Quelles ont été tes principales étapes et quels sont tes enjeux actuellement? Alors, j'ai du mal à me dire que ça fait déjà quasiment 5 ans. Alors, en ce temps, ça fait 5 ans et je pense que ça a été très, très vite. Alan est sur une trajectoire assez exceptionnelle et effectivement, j'ai encore du mal à me dire que ça fait…

6:24 Ça fait cinq ans. Je ne sais pas si je peux vraiment avoir une structure très claire. différentes étapes que j'ai eues au cours de cinq ans, mais je dirais que déjà, il y a eu une phase d'onboarding qui a été très importante pour moi chez Alan. La culture était déjà établie et très forte au moment où j'ai rejoint Alan. Notre CEO, Jean-Charles, était en train de mettre en place les dernières updates sur nos leadership principles. Les valeurs étaient déjà... Déjà pleinement utilisé tous les jours. Et donc, du coup, cette phase d'onboarding sur comment est-ce que je mixe l'expérience que j'ai eue et cette culture vraiment spécifique à Alan a été un des moments très importants, en tout cas pour moi, pour appréhender ce rôle et de voir aussi ce que j'allais pouvoir. Apporté à une équipe qui était déjà finalement très senior au moment où je rejoins Alain. La deuxième étape, ça a été une partie de la raison de mon recrutement, c'était de voir comment est-ce qu'on allait faire grandir finalement l'engineering tout en restant très fidèle à notre culture.

7:28 Et donc, ça, c'était une étape très importante pour moi. Comment est-ce qu'on passe de 20 à 100 ingénieurs? Comment est-ce qu'on adapte les choses, mais on ne change pas ce qui fait d'Alan cet endroit assez spécial pour travailler en tant qu'ingénieur? Et un peu plus tard, je dirais qu'il y a eu une autre étape lorsque… Finalement, on a décidé avec Charles de vraiment avoir un focus sur l'intelligence artificielle. Lui a décidé d'y accorder la plupart de son temps. Et il l'a fait de manière très tôt, puisque c'était avant la sortie de ChatGPT. Donc là, il a fallu un peu revoir comment est-ce qu'on travaillait ensemble, comment est-ce que moi aussi, j'allais être capable de faire évoluer mon rôle avec finalement une équipe qui avait grandi. Et puis là, lui qui allait se dédier vraiment quasiment à 100% sur le côté intelligence artificielle. Donc là, il a fallu un peu, une fois de plus, réinventer vraiment mon rôle et voir ce que j'allais faire pour finalement être à la fois le plus présent auprès des équipes engineering et les aider à

8:39 avoir le plus d'impact. Ok, super. Donc du coup, l'IA est au centre de préoccupation aujourd'hui chez Alan à la tech. Ça a aussi bousculé ton rôle à travers des nouveaux enjeux que vous avez. Exactement. Je dirais même que l'IA est au cœur de plus que la tech chez Alan. Et c'est peut-être ça qui nous rend assez spécifiques, c'est que l'intelligence artificielle est au cœur vraiment d'Alan, au cœur de la société. Et donc, pour être super précis, aujourd'hui, on a nos équipes marketing qui, maintenant, depuis longtemps, vont utiliser de l'IA générative, par exemple, pour créer les assets nécessaires pour les présentations de manière autonome. Donc, on a travaillé avec eux pour leur fournir les outils pour le faire. Et c'est uniquement un des outils. Mais tous les départements d'Alan aujourd'hui, aussi bien les plus tech, je dirais les moins tech-savvy, sont vraiment orientés sur comment l'intelligence artificielle va changer leur quotidien et comment ça peut les aider.

9:46 Moi, dans mon rôle, il y a eu cette étape-là où, effectivement, il a fallu que je revoie un petit peu comment je vois mon rôle et comment est-ce qu'on allait, d'un point de vue engineering, à la fois supporter les autres équipes et puis même nous en interne, qu'est-ce que ça veut dire finalement? Demain, d'être ingénieur, lorsque l'IA générative permet de créer du code de manière de plus en plus efficace, de plus en plus partageable avec d'autres personnes que les ingénieurs. À quoi ça ressemble demain le métier d'ingénieur et comment on se positionne par rapport à ça. C'est passionnant. Tu l'as dit quand tu as présenté tes étapes et tes enjeux sur la phase d'onboarding. C'est une place un peu particulière dans le monde de la tech. On dit qu'il n'y a pas de manager, mais qu'il y a quand même du management. Est-ce que tu peux me décrire un peu plus comment vous y prenez pour créer cette culture aussi particulière à la tech chez Alan? J'aime bien ta question sur il n'y a pas de manager, mais il y a du management.

10:46 En fait, je pense que tu as bien résumé un peu l'état d'esprit qu'on a chez Aral. En fait, on a très tôt décidé de prendre le rôle de manager et de le séparer finalement en plusieurs rôles, de telle sorte qu'en tant qu'ingénieur, je puisse grandir sans forcément devenir un ou une manager et pouvoir continuer à grandir sur mon expertise technique, grandir sur les choses qui m'intéressent le plus. Et à la fois, il y a beaucoup d'ingénieurs expérimentés qui sont intéressés par faire grandir des ingénieurs plus juniors. Ce n'est pas forcément un rôle. qu'il ou elle souhaite faire à temps plein, mais on souhaitait aussi avoir la possibilité d'avoir ces ingénieurs plus expérimentés qui aident des ingénieurs moins expérimentés de manière assez fluide. Et du coup, ce qu'on a fait, c'est de revoir vraiment la responsabilité de…

11:49 de l'engineering manager et finalement de voir comment est-ce qu'on allait l'implémenter un peu de zéro. Et pour ça, en fait, on est parti sur le fait que tous les ingénieurs sont considérés comme des tech leads chez Alan. Donc, ce que ça veut dire, c'est qu'on s'attend qu'en tant qu'ingénieur, ils soient capables d'identifier les pistes d'amélioration sur notre stack technique, sur aussi comment on va se connecter avec le business, puis se prendre l'ownership finalement de faire ces changements, que ce soit pour proposer une façon de changer un index dans notre base de données, d'adopter un nouvel outil, en fait, qu'ils se sentent vraiment capables de driver ce changement sans… avoir la nécessité de 1 ou 1, M plus 1 ou M plus 2 qui devraient absolument valider leur approche, mais plutôt qu'ils prennent l'ownership, ce qui fait connexion aussi avec notre valeur d'ownership distribuée, qui est très forte chez Alan, et du coup qu'ils soient capables de documenter et d'avancer.

12:53 On a le rôle aussi de crew lead, une crew pour nous c'est un peu une équipe pluridisciplinaire qui va avancer sur un plan. problème à résoudre. Donc là, le rôle de Kourlit, ça va être la personne qui est responsable de la délivrance, de s'assurer qu'on délivre des choses de qualité. Et encore une fois, ce n'est pas un rôle qui est full-time. Et le dernier rôle, c'est le rôle de coach. Le coach va être responsable finalement de guider et de supporter une autre ingénieure à voir quel est leur... Une next step dans leur carrière. Comment est-ce que je peux grandir en tant qu'ingénieur? Le coach est là pour m'aider et pour voir quelles sont les opportunités qui permettraient de grandir. Donc, parmi ces trois rôles que je viens de décrire, la partie qui est vraiment spécifique, c'est qu'il n'y a pas de rôle floutable. Donc, les ingénieurs peuvent, en fonction de leur aspiration, de l'exploration, leurs intérêts, se dire que, par exemple, je vais devenir coolie pour voir si c'est quelque chose qui m'intéresse, quelque chose où je peux apporter de l'impact à Alan.

14:02 Mais ce n'est pas une voie dans laquelle, en gros, je suis obligé de suivre pendant des années. Après quelques temps, peut-être qu'il y a un projet où… On souhaitait avoir un rôle peut-être plus de contributeur individuel. Nous, ce qu'on va faire, c'est voir comment est-ce qu'on facilite ce type de transition de manière assez régulière pour créer de la fluidité au sein de l'engineering, mais aussi éviter les silos. C'est un autre... Point qui est très important pour nous. C'est super intéressant, j'imagine que ça va aussi beaucoup intéresser les gens qui vont écouter ce podcast, puisqu'on a vraiment tous un peu ces questions-là. La question, c'est si on prend le point de vue assez héroïste, en termes d'avantages versus efforts, qui a plus valu finalement à créer des nouveaux mécanismes d'organisation, qui n'existent nulle part ailleurs, qui ne sont pas documentés, qui ne sont pas expliqués nulle part ailleurs. Est-ce que ce n'est pas un peu réinventer la route si on compare à un... un mécanisme plus traditionnel et c'est l'effort en plus.

15:03 C'est une bonne question et je te remercie de la poser, je l'ai de temps en temps. Et je me la pose aussi de temps en temps, je pense que c'est tout à fait normal de se dire est-ce que là où on passe du temps, est-ce que vraiment ça fait avancer les choses, est-ce que c'est important? Aujourd'hui, après à peu près cinq ans chez Alan, je pense que l'organisation que je viens de te décrire et la façon dont elle a évolué, ça a été, je pense, clé aujourd'hui dans le succès de Alan et aussi dans l'équipe qu'on a réussi à monter au sein de l'engineering. Je pense que notamment, pour être très concret, il y a des personnes qui nous ont contactés justement pour voir s'il y avait des possibilités de rejoindre Alan, qui avaient notamment des rôles dans le leadership autour de engineering director, ce type de rôle, ou des fois qui manageraient vraiment beaucoup de personnes. Et qui se disaient, je ne sais pas très bien quelle est la prochaine étape pour moi, Le rôle que j'ai aujourd'hui, je ne sais pas exactement si c'est ce que vraiment j'ai envie de faire.

16:08 La fluidité que je vois chez Alan, le fait que je vais être capable de finalement voir comment est-ce que je peux avoir le plus d'impact en peut-être mixant du pro-leading, du coaching, avoir cette possibilité de l'idée la tech sans avoir un rôle prédéfini, nous a permis d'attirer des talents exceptionnels. Et je pense que ça a posé d'autres challenges sur comment est-ce qu'on peut faire On fait grandir, on accompagne les coachs, etc. Mais je dirais que ça a été, en termes de héroïne, plutôt positif, même si je suis forcément biaisé sur le sujet. Un peu toujours dans la veine de la culture d'Alan, on entend, et j'ai pu le lire, que vous aimez vous concentrer sur des problèmes A+, des problèmes complexes. Ça, ça éveille pas mal ma curiosité. Je pense que ça éveillera celle aussi des auditeurs. Est-ce que tu peux nous présenter un ou deux problèmes complexes qui vous ont donné du fil à retordre? Oui, bien sûr. Déjà, sur le A plus problème, c'est vraiment pour tous les arènes.

17:09 C'est-à-dire qu'on a cette idée que tous les feux ne doivent pas être éteints. qu'on doit prioriser là où on peut avoir le plus d'impact. Et c'est une responsabilité de chacune des personnes qui rejoint Alan de se poser la question. Se poser la question de quelle est finalement là où je peux avoir le plus d'impact, quelle est la chose que je peux faire aujourd'hui qui va aider Alan à avancer. Même s'il y a d'autres choses qu'on aimerait faire et qui sont aussi importantes. Mais prioriser, c'est aussi choisir des fois de manière un petit peu compliquée. Et on a envie que ce soit la chose qu'on pousse dans toute l'organisation. Pour ce qui est de l'engineering, aujourd'hui, il y a eu des challenges assez récents, notamment sur l'ouverture de nouveaux pays. Aujourd'hui, Alan et... En France, en Belgique, en Espagne, bientôt au Canada. En fait, derrière tous ces pays-là, les systèmes de santé sont différents. Les partenaires avec lesquels on peut interagir sont différents.

18:14 La question qu'on avait de manière assez rapide, c'est du coup en termes de code, en termes de modèle de données, qu'est-ce que ça veut dire? Comment est-ce qu'on va être capable à la fois d'être proche des systèmes de santé locaux et à la fois, comment est-ce qu'on ne va pas la roue à chaque fois qu'on ouvre un nouveau pays? Qu'est-ce qu'on peut partager? Quelles sont les abstractions qui sont nécessaires pour aujourd'hui ouvrir un nouveau pays comme le Canada de la manière le plus rapide possible? Ça, c'est un des challenges qu'on a eu au cours des dernières années et auquel on continue à réfléchir parce qu'il y a toujours finalement des choses à repenser par rapport à ça. Donc ça, ça a été vraiment des challenges importants. Et deuxièmement, il y a vraiment cet aspect aussi de scalabilité pour s'assurer de rembourser très rapidement finalement nos membres. On doit être capable de traiter une quantité de documents très importante. La plus rapide possible, de la manière la plus automatisée possible.

19:17 Donc, c'est là où aussi l'aspect intelligence artificielle a été clé, parce qu'aujourd'hui, cette expérience-là, qui fait que je peux être remboursé de manière très rapide, très important pour nos membres et avait aussi des défis techniques pour s'assurer qu'on fait les choses de manière à ce qu'elles puissent scaler, de manière à ce qu'on rembourse de manière correcte nos membres. Et donc, c'était un deuxième A plus problème qu'on a eu à traiter là. Au cours des dernières années. Discutons un petit peu de technique. Alors, Alexandre, tu connais encore? C'est une bonne question. Ça dépend toujours de ce qu'on appelle coder. Ce que j'essaie de faire de manière assez régulière quand même, c'est de faire une pull request. Et de la déployer en production. Je pense que ça, c'est assez important pour moi de toujours être assez clair sur quelle est l'expérience vraiment qu'on a de développement.

20:20 Donc, du coup, des fois, ça va être juste une typo, ça va être un petit outil, ça va vraiment être quelque chose qui n'est vraiment pas sur le chemin critique. Mais je vais essayer vraiment de faire le end-to-end, jusqu'à déployer en production, de voir finalement comment ça se passe, de s'assurer que je n'ai rien cassé, pour avoir une bonne idée de quelle est l'expérience vraiment de développeur. Et j'ai l'impression que, en tout cas pour moi, c'est clé dans mon rôle. C'est clé pour continuer à être proche des équipes, de comprendre quelle est leur expérience. En plus de ça, je fais un peu, je pense comme toi, de la veille technique. Donc, je vais faire des get started, des nouveaux frameworks, des choses comme ça pour voir un petit peu dans quelle direction ça va et rester à jour de tout ce qui se fait. Ce qui n'est pas évident, surtout côté intelligence artificielle. Il y a tellement de choses qui sortent là tous les jours. Mais voilà un petit peu, j'essaie de garder un peu de temps chaque semaine, en tout cas pour faire ça. Des journées bien remplies, finalement une grosse expérience qui s'est cumulée aussi au fur et à mesure des années.

21:26 Est-ce que tu pourrais partager ce que tu pourrais considérer? comme un échec que tu as connu et ce que tu en as appris ? Oui, alors des échecs, je pense que j'en ai eu beaucoup. Je pense qu'il y a eu beaucoup de choses dont je pourrais parler. Celui qui m'a peut-être le plus marqué ou le plus fait grandir, Je dirais que c'est quand j'ai fondé ma société. J'ai fondé ma société ArchiveZen à la suite de mon expérience chez Exalide et je pense que ça a été très formateur. Parce qu'à ce moment-là, je dirais que j'ai abordé des challenges techniques absolument fabuleux. À l'époque, j'étais en discussion avec certains ingénieurs de chez Netflix sur comment est-ce qu'on allait être capable de faire scale une base de données distribuée entre plusieurs data centers. Donc vraiment des... Des sujets passionnants, des challenges aussi qui étaient très compliqués, où je me suis vraiment épanoui. La seule différence, c'est qu'on avait zéro client à l'époque.

22:28 Et il y a un moment où il a fallu un petit peu, quand on est dans l'entrepreneuriat, on n'a pas le choix, il faut relever un peu la tête et se dire, du coup, qu'est-ce qu'on a fait au cours des derniers mois? Et là, je me suis aperçu qu'il y avait quelque chose qui ne marchait pas correctement, qu'il fallait absolument changer ça rapidement. Donc ça, c'était une vraie remise en question sur moi à titre personnel. Qu'est-ce que j'ai envie de faire? Qu'est-ce qui me passionne finalement au jour le jour? Est-ce que c'était de rester finalement à dialoguer? avec les Netflix sans finalement avoir de vision sur l'impact que j'allais avoir ou plutôt de aller chercher des clients, comprendre leurs besoins, etc. Et ça a été une discussion qu'on a eue aussi avec mon cofondateur qui n'a pas été évidente. Puis on a décidé de faire un pivot et de partir sur quelque chose de moins technique mais qui répondait à un vrai besoin. Et je pense que ça a été un échec assez formateur sur le fait que C'est très important d'avoir des bases techniques et d'être passionné sur ces aspects-là, mais ça ne peut pas être suffisant dans un rôle d'ingénieur et de leadership.

23:40 On se dirige tranquillement vers la fin de cet échange. Et du coup, là, c'est le temps un petit peu, peut-être des conseils un peu plus pratiques. Est-ce que tu aurais des conseils pour les gens comme toi, pilotes des équipes techniques? Je ne sais pas si j'ai vraiment beaucoup de conseils. J'ai l'impression qu'en discutant avec toi et avec d'autres CTO, chaque organisation est spéciale. Je pense que peut-être ce qu'on peut choisir, c'est les problèmes sur lesquels on souhaite passer du temps et ceux sur lesquels on aimerait ne pas en passer. Et de mettre peut-être les choses en place pour qu'on arrive à avoir une organisation, des sujets, des challenges qui correspondent à les problèmes qui, en France, sont importants ou qui nous passionnent. Et comme ça aussi, pour passionner les gens avec qui on travaille. Je pense que ce serait le seul conseil que j'aurais vraiment à partager.

24:41 Pour le reste, je dirais qu'avoir la chance de discuter avec d'autres personnes, de leurs problématiques, etc., ou les discussions qu'on a eues ensemble, c'est aujourd'hui un temps précieux sur lequel j'aimerais avoir un peu plus de temps. Et je ne peux que conseiller aux autres. personnes qui nous écoutent, d'essayer d'avoir des contacts avec des peers pour échanger et voir peut-être l'organisation ou la technique qui va être peut-être déterminante dans les moments à venir. C'est super, Tech.Rocks c'est là pour ça. Merci beaucoup Alexandre, c'était un vrai plaisir d'échanger avec toi dans ces bureaux d'Alan qui sont vraiment super. Et on se retrouve très bientôt sur le podcast Tech.Rocks. Au revoir. Merci.