Doctolib au temps du COVID : les leçons d'un CTO

0:05 Bonjour, je suis Philippe Vimard, directeur adjoint de Doctolib. Je vous retrouve tout de suite. Bonjour à tous, je m'appelle Philippe Vimard, je suis le directeur général adjoint de Doctolib. Je suis très heureux d'être ici avec vous aujourd'hui pour vous faire un retour sur une période extrêmement intense et extrêmement riche en apprentissage, la période du COVID, les 18 derniers mois, l'implication de Doctolib. Un mot à propos de moi avant de commencer. Donc, je suis Canadien. Je suis en France depuis maintenant quatre ans, responsable de la technologie, de la sécurité et du service client chez Doctolib. J'ai eu la chance de travailler en Amérique du Nord et en Europe dans plusieurs pays sur plusieurs sujets.

1:06 Et tous ces apprentissages, je pense, m'ont aidé à faire face à tous les challenges qu'on a rencontrés avec toute l'équipe de Doctolib au courant de ces deux dernières années. D'abord, un mot sur Doctolib, pour ceux qui ne le connaissent pas. Donc, Doctolib, on s'est donné trois missions. Première mission, améliorer l'accès aux soins de santé pour les patients. Améliorer le quotidien des professionnels. de santé en leur fournissant des services performants et aussi créer une équipe d'entrepreneurs avec une mission sociétale forte pour résoudre un problème ou trouver des solutions à des problèmes importants autour de l'accès à la santé. Aujourd'hui, il y a plus de 300 000 professionnels de santé qui utilisent les services de Doctolib, surtout en médecine de ville, mais aussi dans les hôpitaux, avec un fort taux de satisfaction. Et ça a été une aventure croissante depuis toutes ces dernières années. Et du côté des patients, des utilisateurs peut-être comme vous et moi, on a plus de 60 millions de patients français, italiens et allemands qui utilisent nos services avec un fort taux de satisfaction.

2:12 Plus de 95% d'entre eux recommanderaient le service à leurs proches. Maintenant, ce qui nous amène aujourd'hui, et une fois que ça a été dit, on se retrouve durant la période COVID. Période de COVID qui, chez Doctolib, s'est découlée en quatre temps forts que je vais vous présenter aujourd'hui, mais aussi les leçons qu'on a apprises à travers ces différents moments. Si on revient un peu en arrière tous ensemble, il y a des moments comme ça où on se rappelle où on était à un certain moment, à une certaine heure. Et le 16 mars 2020, face à nos téléviseurs ou à nos plateformes numériques, on se retrouve devant le président qui nous rappelle 14 fois plutôt qu'une que nous sommes en guerre. Nous sommes en guerre face à un virus qu'on ne comprend pas, auquel... Les impacts sont encore à découvrir. Et surtout face à une situation où tout va changer. La première chose qui a changé, bien évidemment, chez Doctolib, mais chez l'ensemble d'entre nous, ça a été le fait que c'est retrouvé confiné à la maison avec des mesures sanitaires,

3:16 de nouvelles mesures sanitaires mises en place, de nouvelles restrictions et finalement un grand vide par rapport à savoir comment les choses allaient se dérouler. Donc, chez Doctolib, les choses se sont relativement bien passées. On avait déjà expérimenté dans les mois précédents sur une espèce de formule de travail hybride. Et donc, toute la partie logistique de pouvoir travailler à distance, c'était bien mis en place. Mais bon, il y a eu quand même le moment, je le vois très bien, fermeture du bureau, faire le tour de l'ensemble des plateaux pour envoyer tout le monde à la maison et en ne sachant pas à quel moment on allait pouvoir se revoir. Situation exceptionnelle pour nous, bien évidemment, mais situation aussi exceptionnelle pour les professionnels de santé. Parce que rapidement, de retour à la maison, on se dit, bon, voilà, c'est bien, qu'est-ce qu'on fait? Parce que nous, on peut continuer à travailler, nous, on peut continuer à développer nos produits, nos services pour nos utilisateurs, mais eux, les professionnels de santé. Les spécialistes de première ligne, les psychologues, les médecins généralistes, comment eux vont continuer à offrir le service à leurs patients et comment les patients vont pouvoir continuer à se soigner.

4:22 Et là, on entre dans un monde complètement différent. Et donc, une des choses qui nous vient en tête immédiatement, c'est la vidéoconsultation, la téléconsultation. C'est un service qu'on avait déployé il y a un an avant le COVID. Suite à des changements réglementaires où les vidéos consultations étaient remboursées par l'État. On avait développé le produit, on l'avait déployé auprès de 1500 praticiens. Et juste pour un rappel, la vidéo consultation chez Doctolib, c'est quoi? C'est la possibilité de parler avec son médecin à travers l'application Doctolib et le médecin chez lui. C'est la possibilité pour le médecin de transmettre une ordonnance électronique, donc de pouvoir prescrire. un médicament et que vous puissiez par la suite aller le récupérer à la pharmacie. C'est la possibilité aussi d'échanger des documents avec son médecin. Le challenge, c'est qu'après un an de travail sur la téléconsultation, on avait 1500 professionnels de santé qui l'avaient adopté. Ce qui était déjà très bien parce que c'est un changement d'usage, c'est un nouveau paradigme, changement pour les patients, changement pour les médecins.

5:23 Mais en prenant un peu de recul, on se dit 1500 médecins, professionnels de santé qui utilisent la vidéoconsultation, ça n'aura qu'un impact très limité à l'entrée de cette crise pour être capable de soigner les Français ou tout au moins poursuivre le soin de certaines personnes qui ne peuvent pas se permettre d'être à l'arrêt pendant des semaines, des mois. Ou plus. Et donc, un an pour faire 1500 médecins, pour déployer le service auprès de 1500 médecins, on se dit, pour avoir un impact, on identifie les médecins généralistes, les psychologues, toutes les différentes spécialités pour lesquelles ça devrait avoir un impact, on en identifie 40 000. On se dit, Il ne faut pas attendre des mois ou des années pour que ceux-ci puissent mettre à disposition ce service auprès de leurs patients. On s'est donné un challenge de deux semaines. Et donc, un an pour installer 1500 médecins, deux semaines pour en installer 40 000. Et c'est là finalement que le rôle du CTO et le rôle de toutes les équipes techniques entrent en jeu. Parce que bien évidemment, face à un problème qui semble insoluble, il y a une seule chose à faire, il faut changer le problème.

6:28 D'abord, ce qu'on a fait, Et ça, ce n'était pas très technologique, mais c'était plutôt efficace. On a décidé de rendre le service gratuit. Parce qu'à un moment donné où on est en crise sanitaire, on n'est pas dans une logique commerciale, on n'est pas dans une logique, bien évidemment, de rentabilité, dans une logique où il faut faire quelque chose, il faut avoir de l'impact. Donc, on se dit, le produit, on va le rendre gratuit. Comme ça, ça va aider les médecins qui sont en perte de revenus, qui n'ont pas nécessairement les moyens en ce moment d'aller se payer des services supplémentaires, d'adopter le service. Là où la technologie entre en compte et entre en jeu, c'est qu'on se dit qu'un des problèmes qu'on a, c'est qu'aujourd'hui, lorsqu'on installe la vidéoconsultation, on déploie nos équipes commerciales sur le terrain, ils vont voir les médecins, ils installent le produit, ils les aident donc à prendre en main ce nouvel outil. On n'a aucune chance avec 40 000 médecins de pouvoir le faire de cette manière. On n'a pas assez de commerciaux, on n'a pas assez de personnes disponibles pour y arriver. Donc, les équipes technologiques se mettent au travail et se disent, si on ne peut pas installer les médecins, Il faut que les médecins s'installent eux-mêmes.

7:31 Donc, la logique de développer un produit de self-onboarding, un produit où les médecins vont eux-mêmes mettre en place la vidéoconsultation chez eux, accompagné. Donc, un développement très rapide, immédiat, en l'espace de quelques jours pour transformer le produit, pour que le produit devienne finalement autoportant pour les médecins. Troisième chose qu'on fait, on se rend bien compte que si les médecins et les professionnels de santé doivent installer eux-mêmes le produit, ils vont rencontrer toutes sortes de problèmes. Leur métier, ce n'est pas des professionnels de la santé. des technologies d'information, ce sont des professionnels de santé. Et donc, tous nos commerciaux qui ne sont plus sur la route, on les équipe avec des outils pour qu'ils puissent, à distance, appuyer les médecins dans leur dommage d'installation. Donc, tous nos commerciaux rejoignent le service client temporairement pour aider finalement à cette adoption. Donc, on a une énorme transformation globale de l'ensemble de nos opérations pour être capable de déployer ce nouveau service de manière très rapide. Et donc, deux semaines plus tard, 38 000 médecins étaient outillés partout en France pour offrir la vidéoconsultation.

8:36 Et ça, ça a été rendu possible justement en pivotant. À 100% le modèle qu'on avait en place et en adressant un problème qui semblait insoluble en changeant le problème. Donc, une des leçons qui a été forte pour nous dans cette première étape, dans ce premier temps fort de Doctolib, ça a été de se dire, face à un problème qui semble inaccessible, insoluble, il faut changer le problème. Et je vous encourage tous à réfléchir à ça. On a tous l'occasion au quotidien de faire face à ces problèmes qui, dans ce cas-là, il faut faire 25 fois plus en 25 fois moins de temps. Donc, il faut absolument réfléchir à la question de manière complètement différente. Et je pense que c'est une des grandes responsabilités du CTO. Et des équipes techniques d'apporter cette perspective différente auprès du business pour imaginer des solutions qui semblent impossibles au premier abord avec des solutions novatrices. Ça, ça a été un premier temps fort chez nous. Et ça a permis de changer les usages. Aujourd'hui, il y a des dizaines de millions de vidéos consultations qui ont été faites en France.

9:37 Les patients ont adopté ce mode de fonctionnement. Les professionnels de santé l'ont intégré dans leur réalité. Et aujourd'hui, ça fait partie d'un des moyens de plus de se faire soigner en France. Deuxième et moment fort durant la crise du COVID chez Doctolib, on se retrouve donc à Berlin, Noël 2020, le 24 décembre. où l'État de Berlin prend la décision d'ouvrir de méga-centres de vaccination pour vacciner toute la population. Et à l'inverse de ce qui s'est fait ensuite en France, où il y a eu des milliers de centres de vaccination qui ont été ouverts, Berlin a plutôt pris l'approche d'ouvrir de centres très, très gros et de donner la responsabilité à chacun des centres, à différents organismes. Typiquement, la Croix-Rouge s'occupait d'un des centres. Vous avez un regroupement de pompiers qui s'occupait d'un autre centre. Et chacun de ces groupes, finalement, avait comme mission de mettre en place toute la logistique de la vaccination, mais aussi tout le protocole de prise en charge de rendez-vous de gestion des doses.

10:43 Et donc, l'État de Berlin, le Sénat, nous contacte en disant,« Docteur Libre, est-ce que vous pouvez nous aider? » On a quand même besoin d'avoir ce portail unique pour pouvoir offrir la prise de rendez-vous pour la vaccination. Mais après ça, ça sera déployé dans ces six méga-centres. Donc nous, bien évidemment, c'est une opportunité d'aider durant la crise, c'est totalement en lien avec notre mission sociétale et donc on se lance avec beaucoup d'enthousiasme dans le projet pour se rendre compte que ça devient rapidement un énorme, ça devient un projet très, très complexe. Pourquoi? D'abord parce que notre produit, à la base, il n'a pas été fait pour équiper des méga-centres qui ont peu d'agenda. Mais des dizaines et même des milliers de... créneaux en parallèle sur un seul agenda. Typiquement, aujourd'hui, quand vous allez chez votre médecin généraliste, il a son agenda et il reçoit ses patients aux 15 minutes, donc il a des créneaux séquentiels. Là, on se retrouve dans une autre logique complètement de gestion du temps. Et deuxièmement, dépendamment avec lequel des centres on fonctionne, ils ont pris des approches différentes.

11:48 Gestion des doses, liste d'attente, accès au site, identification des patients à l'entrée. Donc, une logique totalement différente. Et donc, nous, nos équipes terrain, nos équipes produits se déploient sur le terrain pour aller voir un peu comment on ajuste notre produit rapidement pour pouvoir le faire. Et ils nous reviennent avec des requirements qui sont très, très loin de ce que le produit peut faire. Maintenant, face à une situation comme celle-là, toute l'équipe technique se dit« on va se mobiliser, on va faire ce qu'il faut, on va ajuster le produit rapidement pour rencontrer le besoin». Parce que c'est nécessaire. Malheureusement, il y a un moment où on ne peut pas faire entrer des ronds dans des carrés sans conséquence. Et on se rend compte que d'un point de vue performance, d'un point de vue gestion, configuration, ça devient rapidement une usine à gaz et très, très, très complexe. Pour gérer chez nous, chez Doctolib, mais aussi pour les centres. Et après plusieurs discussions, aller-retour de ce qui est possible, ce qui n'est pas possible, les discussions remontent jusqu'au Sénat et à la sénatrice de Berlin, qui est responsable de l'initiative santé, où on leur dit, où moi je leur dis, écoutez, aujourd'hui, dans le mode de fonction actuel, on ne peut pas rencontrer le...

13:00 On ne peut pas offrir le service. Par contre, si vous voulez avoir un système de prise de rendez-vous efficace, voilà comment ça pourrait fonctionner. Voilà comment ça pourrait être utilisé. Voilà comment sur le terrain, le protocole pourrait être adapté pour que toutes les pièces du puzzle fonctionnent. Et donc, la leçon 2 de cette crise qui a été très importante, il n'y a jamais aucun requirement, jamais aucun besoin qui est 100% immuable. Et c'est le rôle du CTO, selon moi, et des équipes techniques de challenger le besoin commercial, de challenger le besoin terrain et d'y apporter un angle technologique pour simplifier parfois le processus, mais aussi pour s'assurer que les solutions technologiques qui sont à disposition puissent avoir le meilleur impact. Et même lorsque face au Sénat, face à une sénatrice qui a énormément de stress, qui a énormément de pression politique pour faire arriver cette campagne de vaccination, il faut avoir le courage, il faut avoir aussi la conviction de mettre de l'avant les éléments nécessaires pour arriver à des solutions techniques qui sont fonctionnelles.

14:04 Donc, je vous encourage à le faire. Ça n'a pas été toujours facile, mais ça a été, après ça, très impactant en amenant des solutions qui ont permis la vaccination de plus de 5 millions d'Allemands. Autre moment fort, important, qui nous a tous touchés ici, on se retrouve début janvier. Donc, après l'exemple de l'Allemagne qui a déjà mis en route sa campagne de vaccination, la France aussi se met prête dans les starting blocks pour la vaccination. Et donc, le 11 janvier 2021, Doctolib reçoit l'appel en disant, pouvez-vous participer à un appel d'offres pour offrir une solution de vaccination, de prise de rendez-vous de vaccination à travers le territoire français, avec d'autres joueurs qui avaient été aussi sollicités. Et donc, Doctolib est retenu le 11 janvier pour organiser cette campagne de vaccination. Le challenge, c'est que... qu'elle doit commencer 48 heures plus tard. Et donc, on se retrouve encore une fois, quelques semaines après Noël, dans une situation où on se dit, bon, très bien, allez, comment on fait?

15:10 Parce que bien que Doctolib a déjà beaucoup des atouts pour pouvoir le faire, un usage du côté des patients, des professionnels de santé qui sont adeptes du produit qu'ils utilisent au quotidien, là, on parle quand même d'un scénario différent. On parle d'équiper. 2000 centres de vaccination à travers tout le territoire. On parle aussi de créer quelque part un nouveau produit. Les notions de première dose, deuxième dose, le délai minimum entre cette première dose et la deuxième dose, ce qui peut être mélangé ou pas mélangé en termes de type de vaccin, c'était inexistant sur Doctolib jusque-là. Et donc là, on a 48 heures pour créer un nouveau produit. Approcher 2000 centres pour leur installer le produit, les former à l'usage et leur mettre à disposition l'engin de prise de rendez-vous. Et bien sûr, dans une situation comme celle-là, que ce soit le gouvernement, ses prestataires, zéro droit à l'erreur. Tout le monde est en attente à ce qu'une solution soit rendue disponible pour qu'on puisse tous enfin se faire vacciner et reprendre une vie normale.

16:11 Et donc, toutes les équipes se mobilisent, bien évidemment. Tu travailles 24 heures sur 24, que ce soit les équipes tech, les équipes produits, mais aussi les équipes terrain qui se sont déployées sur l'ensemble du territoire français pour aller à la rencontre de ces nouveaux centres qui étaient en construction au même moment où nous, on préparait le logiciel pour être prêts. 48 heures plus tard, 3 millions de rendez-vous ont déjà été pris. Donc, la machine est lancée. Mais la chose sur laquelle on s'est rapidement rendu compte, c'est que ces 48 heures se sont transformées en 48 jours et plus, où finalement, des ajustements constants sur notre produit, sur l'interface d'Octolib, sur les règles entourant la vaccination, qui évoluaient au fur et à mesure des découvertes sanitaires et des expérimentations, ont amené des changements récurrents et ont déstabilisé nos opérations à l'interne en termes de développement. Pour vous donner un exemple, l'approche qui a été prise au tout début pour bâtir ce nouveau produit ou adapter le produit d'Octolib pour les centres de vaccination, ça a été d'aller chercher les quatre ou cinq personnes clés dans l'organisation qui travaillaient sur différents produits, sur différentes équipes, pour leur faire faire des modifications.

17:18 Face aux besoins de la vaccination. Et rapidement, on fait ça pendant 48 heures, ça va, on peut disrupter les roadmaps, on peut disrupter les plans de développement des différentes équipes. Toutes les équipes sont hyper motivées, tout le monde a l'impression de faire quelque chose qui a du sens, donc ça va, la motivation, elle est complète et totale. Mais jour après jour, quand de nouveaux besoins remontent, quand de nouveaux problèmes remontent, et quand les personnes qui abandonnent leurs équipes pour travailler ici et là sur des petits ajustements, des petits problèmes, il se crée de la fatigue, il se crée de la frustration, il se crée aussi un sentiment d'impuissance sur le fait qu'on n'arrivera jamais au bout de ce produit de la manière dont il doit fonctionner de manière optimale. Et donc, une des erreurs qu'on a fait, et qui est une des leçons aujourd'hui, c'est de ne pas avoir assez rapidement changé notre modèle opératoire, qui est de dire, ce projet, ce produit, c'en est un comme tous les autres. On doit créer des équipes dédiées sur une base continue, des gens qui auront comme seule et unique mission de faire que ça fonctionne aussi longtemps que nécessaire.

18:20 Donc, après quelques jours de, je dirais, d'efforts et de frustration des équipes, on a décidé de remobiliser ces 4, 5, 6, plus une dizaine de personnes dans des équipes dédiées autour de la vaccination. Et on a bien fait parce qu'un projet qui nous semblait temporaire, qui nous semblait à court terme, dure encore aujourd'hui. Donc, la leçon importante pour nous, ça a été de, un, changer le modèle opératoire, donc de prendre ces équipes qui étaient un peu, ces personnes qui étaient disséminées dans toutes les équipes et en faire des équipes dédiées, le même modèle que Doctolib utilise aujourd'hui pour développer l'ensemble de ses produits. Et l'autre chose, ça a été aussi d'être prêt à abandonner certaines de nos best practices, telles que tout le processus de qualité, tout le processus de déploiement, tout le processus de contrôle de qualité qui est très normé, qui est très cadencé, qui nous permet aujourd'hui chez Doctolib de faire des changements sur le produit trois, quatre, cinq fois par jour. On a fait ces changements pour être plus fluide, pour être plus flexible sur la vaccination.

19:25 Des choses qui vont complètement à l'encontre de nos modèles, de nos pratiques. quotidienne, mais il a fallu faire ces changements, l'accepter et aussi être prêt à en payer le prix. Ce que je veux dire, être prêt à payer le prix, c'est que rapidement, on s'est rendu compte que dans un mode où on reçoit un appel du gouvernement, où il faut changer les règles de dose, de combinaison de vaccins, on ne peut pas prendre trois jours, on ne peut pas prendre 24 heures, on ne peut même pas prendre cinq heures pour faire ce changement. Ça doit être fait là, maintenant, immédiatement. Et donc, tous ces changements qu'on a fait rapidement, tous les ajustements qu'on a fait à nos modèles de disponibilité, nos engins, le produit Doctolib qu'on a fait. dans les mains des patients, on a fait une longue liste de toutes les règles qu'on a enfreintes. Avec la garantie et avec le contrat qu'on s'est donné avec nous-mêmes, qu'on allait repasser sur toutes ces lignes qui avaient été, sur tous ces éléments qui avaient été faits de manière un peu rapide et cavalier dans certains cas, pour remettre les choses en ordre et pour revenir dans nos best practices. Donc, très important aussi de réaliser qu'il y a des moments où, malgré toutes nos bonnes méthodes de travail, malgré toutes nos règles qu'on s'est données, qui ont pris des années à mettre en place pour avoir quelque chose de prédictible,

20:31 de précis, de contrôlé, il faut parfois pouvoir les mettre de côté en situation de crise, sachant qu'on devra en payer le prix après et il faudra y revenir et remettre de l'ordre dans tout ça. Et donc, je vous encourage à y réfléchir. Moi, le premier, j'aime quand les choses soient bien structurées, soient bien ordonnées, mais sans cette flexibilité, on n'aurait pas pu atteindre et développer ce produit dans les temps qui nous avaient été impartis. Soyez prêts à ajuster votre modèle opératoire et soyez flexibles sur vos best practices. Ce sera ma leçon 3 et 4. Le 8 mars 2021, après des semaines et des mois de travail incessant où tout le monde est fatigué, tout le monde est motivé, mais en même temps un peu usé de par la situation sanitaire personnelle, mais par aussi l'effort particulier qu'on a dû faire chez Doctolib pour y contribuer, pour mettre un peu notre pièce à l'édifice. On se fait convoquer, on reçoit une requête du Conseil d'État. Et là, je fais un petit aparté parce qu'en tant que Canadien, je dois vous dire, moi, je n'avais aucune idée de ce qui était le cas. Le Conseil d'État, c'est le plus haut tribunal administratif du pays qui est là pour conseiller le gouvernement dans certains cas, mais aussi pour contrôler ou pour trancher entre les litiges des particuliers

21:44 et des organismes publics. Et pourquoi l'État et Doctolib se fait convoquer devant le Conseil d'État le 8 mars 2021? c'est qu'un groupe de personnes a déposé une requête comme quoi l'État et Doctolib, de par le fait de notre utilisation de services cloud, entre autres AWS, nous mettions à risque la vie privée des Français parce que c'était des services qui étaient délivrés par des entreprises américaines. Et donc, imaginez un peu la chose. Bien évidemment, tout ce qui est sécurité, tout ce qui est vie privée, c'est des éléments qui sont critiques chez Doctolib, qui sont en tête de liste de toutes nos préoccupations parce que tout notre produit est basé sur la confiance qu'on a avec nos clients professionnels de santé et avec leurs utilisateurs, les patients. Mais là, on se fait convoquer par ce groupe en disant que tout doit arrêter. La campagne de vaccination va être mise sur pause parce que l'engin de prise de rendez-vous pourrait potentiellement mettre à risque l'information des Français, parce que si l'État américain, dans une volonté nébuleuse d'accéder à cette information, pourrait potentiellement le faire.

22:49 Donc, c'est une situation en tant que technologue qui est un peu particulière, mais pour laquelle on était préparé. Et c'est une des choses que je veux vous partager, puis je vais vous encourager, vous aussi, à y réfléchir. C'est que d'abord, dans ce qu'on fait, dans la technologie, il y a une responsabilité produit, il y a une responsabilité technologique, mais il y a aussi une responsabilité réglementaire. Et en tant que CTO, il est important de maîtriser ce troisième aspect de manière précise pour s'assurer que dans les choix technologiques qu'on fait, Dans les partenaires avec qui on essaie de travailler, il faut bien comprendre toutes les règles entourant ces différents traitements. Et donc, pour vous la faire simple, parce que ce processus devant le Conseil d'État, c'est très formel. On reçoit 150 pages de documents qui nous accusent de ci, de ça. On doit repréparer l'argumentaire avec une défense précise sur l'aspect légal, mais avec une défense précise aussi sur les mesures techniques qui ont été mises en place pour réduire les risques ou pour annuler les risques qui nous sont reprochés.

23:50 Et donc, le Cloud Act, qui est finalement la loi américaine qui permet à une entreprise américaine potentiellement d'avoir accès à des informations chez des hébergeurs ou qui transitent à travers des entreprises américaines, dont AWS que Dr. Libut utilise. Il y a deux façons sur lesquelles on a réglé cette question. La première question, c'est des éléments légaux. On s'est assuré que d'un point de vue légal, on ait fait écrire des limites sur ce que AWS pouvait faire dans le cadre de l'information qui est stockée chez eux. Donc ça, c'est l'aspect légal. Sur l'aspect technique, on est allé plus loin parce qu'on s'est dit, sur l'aspect légal, c'est une chose, mais la meilleure façon de se protéger d'une... utilisation non voulue de l'information qui est stockée chez AWS, c'est de s'assurer que techniquement, ce ne soit pas possible. Donc, ce qu'on a fait, nous, on a bien sûr tout crypté l'information qui est stockée chez ce fournisseur américain et les clés d'encryption qui permettent de décrypter l'information, on les a stockées chez des industriels français.

24:53 Donc aujourd'hui, l'État américain voulant, de manière totalement, pour être honnête, hypothétique, accéder à l'information que Doctolib aurait auprès des patients, auprès des médecins. Il se retrouvait avec une belle boîte encryptée avec la clé stockée chez un industriel français. Mais ces mesures techniques qui avaient été mises en place des mois, des années avant le COVID, avaient été mises en place parce qu'on avait pris le temps de bien comprendre ce cadre réglementaire. Quatre jours plus tard, après toutes sortes de rebondissements dont je vous ai dit, la décision est rendue par le Conseil d'État où, un, le juge statue que toutes les mesures qui devaient être prises d'un point de vue légal et technique ont été mises en place, que les informations des Français sont en sécurité et que la campagne de vaccination peut et doit continuer. Donc, je peux vous dire que ça a été encore une période qui a été très intense pour d'autres raisons, cette fois-ci, pour des raisons qui sont autres que purement techniques, mais qui sont tout aussi importantes et qui m'amènent à cette cinquième leçon qui a été extrêmement importante pour nous.

26:03 Comme CTO, c'est très important de maîtriser les enjeux produits. Maîtriser les enjeux techniques, mais aussi très important de maîtriser les enjeux réglementaires et légaux. Si vous ne le faites pas en tant que CTO, personne d'autre dans l'entreprise pourra le faire parce que vos équipes légales, elles, observeront les choses d'un point de vue juridique et n'arriveront pas à bien saisir toutes les subtilités sur comment cela s'applique. dans l'implémentation technique. Donc, encore une fois, le CTO a la responsabilité de franchir le pas, d'aller à l'extérieur de son champ de compétences, s'asseoir avec les équipes légales, comprendre le cadre réglementaire, le faire aussi, le stress tester, si je peux le dire, avec les fournisseurs, avec la partie contractuelle, pour être certain que tout est fait dans les règles de l'art. Donc, ce rôle de CTO, il est complexe parce que d'un point de vue, il y a l'aspect technologique, il y a l'aspect produit, mais il y a l'aspect aussi d'être mobilisateur auprès de nos clients, tel qu'on l'a vu l'exemple durant la campagne de vaccination à Berlin, qu'avec finalement des instances juridiques telles qu'on l'a vu devant le Conseil d'État.

27:14 Voilà. Et donc, si je vous fais un petit sommaire des cinq leçons que moi, j'ai apprises, parce que pour être totalement honnête, c'est plus facile d'en parler maintenant en sortie de crise, bien qu'il faudra encore voir ce que les prochains mois nous réservent. Mais j'espère que ces quelques leçons pourront vous être utiles. Si on les résume rapidement, d'abord, rappelez-vous que face à un problème insoluble, parfois, ce qu'il faut faire, c'est changer le problème. Il n'y a jamais aucun requirement qui est 100% immuable. Vous avez la responsabilité de trouver des solutions, d'apporter des solutions qui parfois ne sont pas évidentes par vos partenaires business. Dans un changement de contexte, il faut changer son modèle d'appareil. Il ne faut pas avoir peur de mettre de côté ses best practices, ses modes de fonctionnement réguliers, parce qu'à situation exceptionnelle, mesures exceptionnelles sont requises. Bien que parfois ces mesures vont vous sembler temporaires, je peux vous dire que le temporaire parfois peut durer longtemps. Donc, il vaut mieux avoir le courage de rapidement faire ces changements. Et finalement, il faut maîtriser votre contexte légal parce que si vous ne le faites pas, personne ne pourra le faire autre que vous dans leurs implications techniques.

28:20 Merci beaucoup à vos questions.