Nouvelles formes de travail : connecter les équipes

0:05 Bonjour, c'est Anne-Claire, consultante en communication et organisation des entreprises. Et voici Benjamin, fondateur de Cycloid. On vous retrouve tout de suite pour parler nouvelles pratiques de travail. Bonjour Benjamin. Bonjour. Aujourd'hui, on nous a demandé de venir parler des nouvelles pratiques de travail. En fait, j'ai l'impression qu'on va encore parler de quelqu'un dont on parle depuis déjà deux ans. Il s'appelle le Covid. C'est vrai qu'il est venu pas mal contaminer nos vies dernièrement, dans un sens bon ou mauvais. Ce qui est sûr, c'est qu'il est devenu un accélérateur de certaines tendances qui étaient déjà là avant qu'il arrive. Il a poussé certaines entreprises à se remettre en question, à imaginer de nouvelles formes de travail.

1:08 Alors certaines s'y étaient déjà un petit peu préparées ou y étaient déjà habituées, un peu comme la tienne, tu nous en parleras après. D'autres en ont fait un nouvel atout organisationnel, quitte à changer autant que ce soit pour le meilleur. D'autres, enfin, en ont été un peu, alors sans jeu de mots, vaccinés et commencent à en revenir. En tout cas, aujourd'hui avec toi Benjamin, on va aborder tous ces changements qui sont arrivés dans nos vies. De travailleurs. On va partager nos constats. Alors, ils seront sans doute pas complètement pareils. Voilà, moi, je vais essayer de mettre en avant peut-être plus mon expérience de consultante parce que je vois pas mal de clients qui ont un peu pris la marée ces deux dernières années. Et puis toi, plus comme fondateur d'une très belle entreprise qui avait déjà pris le tournant il y a quelques années. Effectivement, nous, on a monté la société en full remote depuis six ans maintenant. Donc, effectivement, le Covid nous a moins impacté, en tout cas sur les sujets d'entreprises qui travaillent full remote. Oui, parce qu'en fait, c'est vrai que j'avais envie de commencer ce petit talk en se disant, tout le monde au télétravail forcé, est-ce que la révolution a vraiment eu lieu?

2:17 Moi, j'ai rencontré pas mal de clients qui ne sont vraiment pas nés en télétravail, c'est-à-dire que c'est le modèle start-up, modèle assez innovant, mais quand même, tout le monde est là, personne ne loupe le café du matin, c'est là que souvent va se décider l'avenir de la boîte. Et on sent que ce tournant, ils l'ont pris un peu dans la douleur. D'ailleurs, il y a une étude qui est sortie en 2020, pile après le premier confinement, qui disait que 43% des DRH interrogés disaient vraiment, le défi le plus urgent, c'est de mettre en place les pratiques de télétravail. Et en face, en plus, on avait quand même des salariés qui, eux aussi, n'étaient pas prêts, notamment chez les... Les jeunes diplômés, paradoxalement, on disait la Gen Z, génération digitale, ils sont hyper flexibles. Et en fait, non, ils ont souffert, parfois même plus. Dans la même étude, faite sur les conséquences du télétravail sur les jeunes de Paris en mai 2020, près de la moitié des jeunes diplômés interrogés trouvent que le travail à distance est quand même moins efficace.

3:20 Alors, ils arrivent dans la vie professionnelle et ils font déjà ce constat. C'est assez intéressant. Et il y en a seulement 10% qui disent, non, ça m'a permis de passer en mode vraiment machine. Bon, il y a quand même certaines entreprises pour lesquelles ça a été un vrai accélérateur dans la prise de conscience du... En fait, ce n'est pas parce qu'on laisse plus d'autonomie aux salariés qu'ils ne le rendent pas. Bien au contraire, responsabilisation des salariés, on a vraiment franchi un pas là-dessus, avec cette notion d'obligation de résultat versus une obligation de moyens. Mais toi, c'est encore un autre cas de figure. C'est toi, tu t'es créé comme ça. De quand ça date d'ailleurs, Cycloïd? Alors Cycloïd, ça date de 2015. En fait, moi, je suis parti du constat suivant. Aujourd'hui, le marché est complètement saturé. On travaille dans la tech, peu importe dans quel milieu on travaille, c'est très difficile de recruter des talents. Donc face à ce constat, je me suis dit, OK, c'est quoi les meilleures pratiques à mettre en place? Donc le télétravail, on est un. Aujourd'hui, nous, on est une cinquantaine de personnes partout en Europe. On est dans 15 pays. Et donc, premier sujet, problématique de recrutement.

4:25 Deuxième sujet, c'est l'inefficacité à outrance. Pour avoir bossé dans... pas mal de startups. Le problème, c'est que quand on est en full remote, enfin, quand on est en open space, on met énormément de temps à se concentrer. Pourquoi? Parce qu'il y a énormément de bruit autour de soi. Et qui dit bruit, dit énergie qu'on va dépenser à se concentrer. Donc ça, c'est un vrai sujet. C'est la nécessité de trouver de l'énergie pour se concentrer. Troisième des choses, ça ne va choquer personne, le coût exorbitant des locaux. Alors nous, on est en région parisienne. Enfin, en tout cas, moi, je suis en région parisienne. Pour avoir des locaux pour une cinquantaine ou une centaine de personnes, c'est tout de suite des investissements significativement importants. Et puis, aujourd'hui, si on veut recruter les talents, il y en a deux à Paris et des centaines en Europe. Autant aller les chercher là où ils sont et s'adapter à leur mode de vie. Donc là, on était plus sur le pourquoi. Maintenant, le comment. Déjà, étant partout en Europe, il faut une langue.

5:27 Donc, j'adorerais que ce soit le français. Même si on fait partie d'un anglais plus parti. Donc, tout est en anglais. Parce que si je demande à tous les étrangers de parler français, je vais avoir des difficultés à recruter. Deuxième des choses, il faut que toute l'entreprise soit organisée avec une approche remote first, c'est-à-dire la capacité de pouvoir permettre à chacun de travailler d'où il le souhaite. Si tu préfères travailler dans des locaux, tu travailles dans des locaux. Si tu préfères travailler à distance, tu travailles en distance ou en coworking. Moi, en tant que chef d'entreprise, je ne suis pas là pour t'expliquer. C'est quoi la meilleure façon de travailler? Effectivement, quand on a des enfants, soit on a un cadre qui nous permet d'avoir vraiment chez soi un endroit pour travailler, soit quand on a quatre enfants, ce n'est pas possible de travailler dans un petit appartement à Paris. Ça reste très compliqué. Deuxième des choses, tout ce qui est sprint planning, rétrospectif, tout ce qui est évaluation par quarter, par trimestre, ça doit être fait par écrit. Bien sûr, il y a des compléments à l'oral, mais tout de manière générale.

6:30 doit être transparent. On y reviendra sur ce sujet de transparence qui va bien au-delà du côté remote, mais il est important d'avoir une culture par l'écrit. Troisième des choses, qui est de mon point de vue aussi très important, et c'est aussi en collaboration avec ce qu'on fait par rapport à notre plateforme DevOps et Cloud Hybrid, il faut améliorer ce qu'on appelle le DevX, l'expérience développeur. C'est d'ailleurs un sujet qui va être évoqué sur le Tech.Rocks, parce qu'aujourd'hui, on ne peut pas demander à un être humain d'ouvrir 25, 30, 50 tabs sur Google pour pouvoir travailler avec les autres. Il faut avoir à un moment donné des places de centralisation pour pouvoir faciliter les communications. Parce qu'il y a un impair qu'on croit beaucoup, c'est que qui dit remote dit moins de communication. Alors pas du tout. Qui dit remote, dit travailler en remote, dit encore plus de communication. Donc il faut aider les gens à travailler ensemble et faire en sorte que... C'est vrai qu'il y a un vrai travers en effet sur... Parce qu'on est en remote, on se dit chacun est coincé derrière son ordi. Mais en fait, justement, pour pallier ça, il vaut mieux...

7:33 Donc tu parlais de la culture de l'écrit, déjà tout formaliser, que tout soit écrit au même endroit pour tout le monde. Et ensuite, en rajouter et s'assurer que tout le monde a bien compris. C'est ce côté un peu SAV. Mais tu parlais là d'expérience développeur. Tu peux revenir un petit peu sur ce que tu entends par expérience développeur. C'est un peu comme une expérience utilisateur, mais appliquée au développeur. C'est qu'il ait une sorte d'ergonomie de son poste de travail. En fait, il faut qu'il ait accès à tous ses outils de manière simplifiée. En l'occurrence, l'accès aux différentes infrastructures, l'accès aux différents... et qu'ils ne soient pas perdus dans la myriade d'outils. Nous, on s'est rendu compte qu'à 50 personnes, on avait bien une vingtaine d'outils différents entre la messagerie, enfin j'en passe tous les outils que tout le monde utilise, ça devient un vrai problématique d'expérience utilisateur. Et je ne parle même pas quand on parle de deep tech, où on va aller travailler sur des infrastructures cloud, ou sur tous les outils d'automatisation, là c'est la nébuleuse, quand on ne travaille pas dedans, c'est impossible d'avoir accès à tout et de comprendre tout ce qui se passe. Donc c'est vraiment ça, prendre l'utilisateur comme un utilisateur final, et pas, je dirais, quand tu travailles en remote, c'est bon, tu as ton ordinateur, vas-y, travaille et tout va bien se passer.

8:41 D'ailleurs, ça me fait penser au sujet qu'on a évoqué ensemble, la vraie problématique des messageries instantanées. Aujourd'hui, on pense que via des messageries instantanées, on va tout faire. Alors que non, c'est la contrepartie du remote. C'est qu'on est beaucoup plus efficace. Par contre, on perd énormément d'efficacité par trop de notifications. En plus de tout le téléphone, on va avoir la notification de tous les messages sur tous les channels qu'on va avoir. Et ça, c'est juste pas possible. Donc, il va falloir qu'on revienne un peu sur comment on repense les organisations, sur le juste équilibre entre full remote, bien sûr, qui est beaucoup plus efficace, mais comment on fait pour travailler vraiment ensemble. Et c'est là où moi, à titre personnel, mais après, des personnes dans la boîte sont en désaccord avec moi, mais je crois qu'il est important de se réunir. Et quand je dis ce... réunir, tous les quatre mois, nous, on organise des workshops où, selon les équipes, ils organisent des workshops, mais en physique. Déjà, jamais personne n'a trouvé une autre règle que de passer du temps ensemble pour créer des vrais liens.

9:46 À distance, ce n'est pas du tout la même chose. Par contre, au jour le jour, c'est quand même beaucoup plus efficace de travailler dans un environnement chez soi au calme. Si tant est qu'on a un bon environnement de travail. Donc, workshop tous les quatre mois. C'est sur des thématiques particulières? Les thématiques autour de l'alcool. Je ne te vois pas faire ça, mais c'est tout à fait vrai. On ne coupe pas, mais c'est vrai qu'on n'a jamais trouvé mieux que de boire des bières et de passer du temps. Passer du vrai temps et du main. On s'opoudre un peu de travail parce qu'il faut bien travailler. Mais à un moment donné, tous les quatre mois, on peut décompresser quelques jours. Attention, vous pouvez être redressé par l'URSSAF pour avantage en nature déguisé. Ok. Donc, tous les quatre mois, vous vous retrouvez quand même. Sur la partie onboarding à distance, comment tu fais? Alors, c'est assez incroyable parce qu'en fait, avant le Covid, on faisait venir de manière générale les personnes pendant une semaine pour qu'ils puissent rencontrer son buddy, ce qu'on appelle un buddy, donc quelqu'un qui va le suivre.

10:50 Et pendant le Covid, on ne pouvait plus voyager. Donc, en fait, on a vraiment processé toute notre approche d'onboarding. Et ça, c'est un point quand même très important où, en fait, on va ingénieriser toute l'approche d'onboarding pour faire en sorte que qui que ce soit dans la boîte puisse savoir où se trouve la personne dans son processus d'onboarding. Et en fait, j'ai envie de dire, on va souvent catégoriser ça que sur les techs, mais je ne suis pas du tout d'accord avec ça. Je pense que ça s'adapte à tout type d'entreprise, sauf à un moment donné quand il y a une activité de matériel, où là, on a besoin d'être présent. Mais il faut en gros processer tout et faire en sorte d'accompagner les gens et puis de compléter avec des workshops pour faire en sorte qu'il y ait du lien. On met du lien. humain, moins du lien de travail, parce que le code dans la tech, c'est universel. Quand on développe en Go ou en Vue.js, qui sont les technologies qu'on utilise, je peux aller travailler avec n'importe qui en Europe, ça va être une manière de travailler qu'on va rechercher, un état d'esprit. D'ailleurs, on va préférer plus un état d'esprit que quelqu'un de super tech. Les deux, c'est encore mieux. Mais c'est vrai que l'état d'esprit, c'est une des choses les plus importantes en remote, parce que ça veut dire qu'il va falloir que tu fasses un effort supplémentaire pour aller travailler avec les gens, pour aller prendre des nouvelles et pour faire en sorte que les gens ont envie de travailler avec toi et pas juste...

12:07 Un truc à distance, quoi. Est-ce que je peux faire une première objection, votre honneur, sur ce tableau assez incroyable que tu dépeins sur de l'entreprise en full remote? Le ressenti que j'ai, c'est que c'est un système... Alors, ressenti et largement éclairé par ce que j'ai vu chez certains de mes clients, c'est que c'est un système qui correspond bien à certaines fonctions. Donc, notamment les devs, les tech leads, voire même, on peut aller jusqu'au produit, jusqu'à du PM, du PO. J'ai l'impression aussi que c'est un modèle qui convient bien à tout ce qui est support client, CSM, Customer Success Manager, et parce qu'ils font beaucoup de calls avec les clients, c'est déjà à la base un métier très online. Les commerciaux aussi, pour les mêmes raisons, sachant qu'en plus, Les voyages d'affaires ont été plus ou moins arrêtés. Il n'y a pas vraiment de reprise. On le voit avec le trafic aérien. Le trafic aérien tourisme a repris progressivement.

13:10 Le trafic aérien business n'est vraiment pas du tout à la hausse. Donc, on se rend compte que les entreprises laissent leurs commerciaux tout gérer en ligne. Mais j'ai l'impression que sur des métiers plus administratifs, parce qu'il y a la contrainte d'avoir pas mal de documents à portée de main, etc. Et des métiers plus créatifs, c'est quand même un petit peu plus compliqué pour moi. Itérer, avoir des idées, échanger, c'est quelque chose qui s'apparente plus à du travail en physique. Moi, je pense que ça dépend tout à fait des fonctions qu'on a. Et même, je dirais que ça va au-delà des fonctions. Ça dépend de ce qu'on fait, en fait, comme tâche. On peut avoir des activités physiques où ça demande du présentiel. Mais dès qu'on n'a plus besoin de présentiel, si on a les bonnes conditions de travail chez soi, qui est-ce qui a envie à Paris de continuer à faire entre 50 minutes et une heure, dans le meilleur des cas, de transport en commun? C'est juste plus possible. On est complètement saturé dans toutes les capitales et grosso modo dans toutes les grandes villes d'un transport qui n'est plus adapté.

14:14 On est juste trop sur cette planète. Donc, il faut repenser la manière dont les organisations sont faites pour permettre un meilleur bien-être. Et on y reviendra des gens, parce que juste si tu arrives au bureau et que tu es déjà séché, tu n'es pas le plus efficace ni pour tout. ni pour ton organisation, sans compter le stress et les gens passent des meilleurs. Je pense qu'il faut permettre aux gens de pouvoir travailler où ils le souhaitent. Bien évidemment, quand il y a du physique, il y a du physique. Mais est-ce que tout le monde fait du physique systématiquement? Je ne suis pas tout à fait certain. Et je pense que, tu vois, on a des gens super autour de la table. Est-ce qu'ils font 100% de physique? Non. Je pense que par moment, ils doivent refaire des montages et autres. S'ils ont le bon matériel et qu'ils peuvent le faire à la maison, Pourquoi pas? Moi, j'apporterais encore une... Une autre subtilité, j'ai aussi l'impression que c'est un modèle de travail qui convient à certaines personnalités, mais pas à d'autres. Et d'ailleurs, sans faire de gros clichés, mais parfois ça rejoint un peu les types d'emplois.

15:15 Mais par exemple, certains de mes clients ont vu des salariés en grande souffrance parce qu'ils avaient perdu leur repère pour décoder les choses qui se passaient en réunion. Donc, par exemple, un empathique qui a besoin d'identifier la communication non verbale de la personne en face de lui, qui parfois capte en ingérant avec ses petites antennes l'électricité dans l'air en salle de réunion. Lui, c'est compliqué pour lui de savoir où il met les pieds ensuite. Il y a ça et il y a aussi ce côté pour quelqu'un qui a besoin, qui se nourrit un peu de l'énergie de l'autre. C'est assez compliqué de rester sur ce support très froid, malgré tout, de l'écran. Donc, si je résume un petit peu, parce qu'il faut qu'on arrive à conclure cette première partie, il faut qu'on conclue cette première partie. De toute façon, le changement, il est en marche. Voilà, c'est en route, on le sait. Notre démographie va aussi dans ce sens-là. On ne pourra plus faire un trajet travail domicile, en tout cas sur nos métiers, nos fonctions, tous les jours, deux fois par jour.

16:21 Donc, de toute façon, il faut repenser cette façon de faire. Par ailleurs, les travailleurs, de façon générale, n'ont plus envie d'être là en présentiel cinq jours. sur cinq. Donc, on repense. Mais là où certaines entreprises comme toi avaient ça dans leur ADN, pour les autres, il va falloir peut-être une acclimatation un peu plus longue et surtout une vigilance sur comment intégrer ça en fait à sa culture d'entreprise. Toi, tu disais, je recrute des gens avec un état d'esprit. En fait, je me dis, il faut même mettre ça. Dans les critères de recrutement maintenant. Si on veut quelqu'un, par exemple, en full remote, c'est« mais est-ce que tu as déjà fait du full remote? »« Quelle est ta façon de travailler? » Je pense qu'il y a ça peut-être à mettre un peu en amont pour faire garde-fou. Et puis, il y a aussi, ça, je parle avec ma casquette là encore de consultante, mais je pense vraiment que les entreprises doivent du coup miser un petit peu plus sur le management, sur la formation du management, et surtout être plus sensible au développement des soft skills en entreprise, donc toutes ces compétences relationnelles qui vont être, je pense, deux fois plus importantes dans les années à venir.

17:25 Parce que maintenant, c'est là-dessus aussi que va se jouer beaucoup des relations. Voilà, c'est plus seulement la compétence. Ça fait déjà un moment, mais là, ça va être encore plus le côté relationnel et comportemental. Surtout quand on sait que les managers ne sont pas accompagnés dans la gestion de l'humain. Parce qu'ils sont souvent, parce qu'ils sont bons dans le poste précédent, ils deviennent managers. Alors qu'au contraire, ce n'est pas parce qu'on est le meilleur, je prends un exemple des commerciaux, qu'on va être le meilleur des leads chez les commerciaux. Ça demande des compétences qui sont complémentaires, mais qui ne sont pas forcément... Et malheureusement, on n'est pas amené à les accompagner suffisamment. Mais donc c'est valable hors télétravail, mais c'est d'autant plus valable en période, enfin dans une configuration où tout le monde est en remote. Il y avait un deuxième sujet que je trouvais pertinent, c'est se demander aussi comment le Covid avait été accélérateur en plus de cette notion de travail à distance. Plus en profondeur d'une remise en question de tout un modèle organisationnel dans les entreprises, de toute une façon de travailler en fait.

18:33 Et ça, là aussi, toi, tu étais un peu précurseur. Ça fait quelques années que tu as vraiment repensé la façon d'interagir, la façon de manager aussi. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur ce qui se passe chez Cyclone? Oui. Alors avant, je pense, de parler de cyclisme, je pense qu'il faut refaire un petit peu le tour de l'histoire de ce qui s'est passé sur les relations managères. D'abord, on a eu, et ce que tout le monde connaît, le côté taylorisme. Le taylorisme, c'est simple, c'est compétences, fonctions. C'est quoi tes compétences? C'est quoi tes fonctions? Ce qu'on oublie souvent, c'est qu'à l'époque, ça a apporté énormément de bonnes choses. Déjà, ça a augmenté significativement les salaires de tout le monde et ça a permis d'améliorer significativement la productivité. Et ça avait été créé pour éviter ce qu'on appelle le despotisme, enfin ce qu'on appelle vraiment le côté... Je te note à la gueule du client et c'est parce que je m'entends bien avec toi que tu vas être augmenté ou autre. Le désavantage, c'est que tu ne peux pas changer de fonction. C'est très compliqué. Et puis, tu as un peu une silotisation de toutes les fonctions.

19:35 Donc, le taylorisme. Après, il y a eu un peu le côté humanisme. Qui n'est pas nouveau, c'est juste qu'on en parle plus maintenant, mais on se rend compte que l'être humain a un cœur. Ouf! Il était temps! Il était temps, mais ça a été un peu passé en oubli, parce qu'on a été très focalisés avec un peu ce qu'on appelle tout ce qui est management moderne. Donc c'est tout ce qu'on va retrouver chez des... C'est ces fameux slogans « Think Global » qu'on va retrouver chez des Apple, des Toyota, où là, on va vraiment travailler sur… Les équipes vont s'organiser et les personnes vont travailler plus sur une gestion de carrière personnelle, vont jouer avec les règles du jeu et travailler avec un peu tous les flous pour servir leurs intérêts personnels et qui ne sont pas forcément toujours alignés et souvent d'ailleurs avec les enjeux de l'entreprise. Donc ça, c'est un peu la dominante majeure qu'on retrouve aujourd'hui dans les styles de management. Et puis, il y a ce fameux côté startup que je qualifierais un peu de bullshit, où là, on paye moins les gens, on les fait plus travailler, on va recruter des très juniors.

20:43 Je trouve que c'est un peu un recul. Je passe le côté freelance où, au final, on le voit, des sociétés comme Uber et j'en passe et des meilleurs ne salarient plus leurs gens pour disposer de beaucoup plus de flexibilité au détriment. Des personnes quoi et ça c'est juste c'est juste un... Donc ça c'est un lien vraiment au service de l'entreprise? C'est ça et donc sans compter que dans le côté start-up il y a le vrai effet de grossir coûte que coûte et il y a plein d'études qui l'ont montré que en fait à chaque fois que tu triples d'organisation tu dois changer toutes les règles. Toutes les règles de l'entreprise. Et donc nous, pareil, on l'a vécu et on continue à le vivre. Et donc il y a vraiment cette philosophie de comment on fait pour grossir avec les personnes. et pas sur les personnes. Et j'adorerais voir dans les KPI de toutes les startups qu'on connaît, qu'on parle plus de l'impact humain comme succès de réussite et moins des enjeux capitalistiques qui...

21:45 On se l'accorde, une entreprise, c'est fait pour générer du bénéfice, mais je ne crois pas qu'il soit fait coûte que coûte. C'est quoi pour toi les indicateurs révélateurs de l'impact humain, justement? Aujourd'hui, juste qu'on se l'accorde, le recrutement, c'est une catastrophe. Personne sur cette planète n'arrive à recruter tous les profils qu'ils ont besoin. Pourquoi? Parce que, pareil, il y a plein d'études par rapport à ça. Quelles sont les trois raisons qui font que les gens partent? Un, c'est une mauvaise atmosphère. Alors, je te passe le côté remote. Si tu n'as pas une bonne atmosphère et que tu ne te sens pas un peu lié, pourquoi? Enfin, voilà, tu changeras rapidement. Un, le côté atmosphère. Deux, un problème avec le management. Pourquoi? Parce qu'il y a énormément de pression. Le mid-management, ça fait partie des gens les plus pressurisés entre le top management et les personnes qui, je dirais, font. Et troisième des choses, il y a un vrai sujet, c'est l'incapacité à augmenter les salaires. Pourquoi? Parce qu'on est dans une période avec une significative récession.

22:51 Le bel aspect pour tout le monde. Mais du coup, est-ce que c'est un modèle qui marche alors, ce modèle des startups? Alors moi, à titre personnel, je pense qu'il ne marche pas. Déjà, il y a, pareil, D'un point de vue finance, deux tiers des investissements qu'on font, les fonds d'investissement, sont perdants. Donc tu prends l'intégralité des investissements qui ont été faits dans le monde, deux fois sur trois, donc 67%, ils sont perdants. Une belle réussite pour une startup, c'est généralement se faire racheter par une autre entreprise. Donc tu te dis super, félicitations, tu as été racheté. Une acquisition sur deux n'arrive pas à créer de la valeur. C'est quand même incroyable. Donc tu mets de l'argent significativement sur la table et en fait, une fois sur deux, tu sais que ça ne va pas créer de valeur. Et ça, c'est connu. Donc sur les sujets du recrutement, ça ne marche pas. Sur les sujets de la finance, ça ne marche pas. Et si on prend d'un point de vue sociétal, aujourd'hui, on est dans la fameuse, alors on nous en parle moins maintenant, mais la fameuse chimère du plein emploi, comme quoi tout le monde aurait besoin, tout le monde aurait... De l'emploi. Ça, ça n'arrivera jamais, plus jamais, parce qu'on se l'accorde en tant que tech.

23:55 Je ne pense pas, et ça, c'est mon avis personnel, qu'on crée plus d'emplois qu'on en détruit. Un autre exemple est plutôt humain. En France, on est les plus gros consommateurs d'antidépressants. C'est quand même incroyable, mais c'est juste vrai. Ça démontre le mal-être des gens. Et enfin, juste en termes de répartition des richesses, bon là, ça va bien au-delà de notre discours, mais tu as 40 personnes qui disposent autant que 4 milliards d'individus en termes de richesses cumulées. Donc juste, si ça, ça marche, en tout cas de mon point de vue, ça ne marche pas. Il faut changer. Ça ne crée pas plus de bonheur sur Terre. Alors moi, je n'aime pas le mot bonheur, parce qu'à titre personnel, je pense que le bonheur, ça va au-delà de la sphère du travail. Je préfère parler de bien-être que de bonheur, parce que ta définition du bonheur et du bien, ça ne va pas être forcément la même chose. Je préfère juste parler bonheur. Et donc, si on cherche les... Comment on fait pour essayer de faire en sorte que ça aille mieux? Si on prend un point de vue macro, je dirais que la première des choses, et c'est ce qu'on a vécu dans le Covid, c'est déjà le salaire universel.

25:00 Indépendamment de ce que tu fais, tu reçois une somme d'argent. Et on nous a toujours expliqué que ce n'était pas possible. Ça fait environ 18 mois que ça continue encore pour certaines personnes. Ils sont dans une approche de salaire universel. Alors trop, parce que sécuriser 75 ou 100% du salaire quand tu gagnes 2, 3, 4 000 euros, c'est juste pas possible. Mais je pense qu'il y a une vraie approche à avoir sur, un, le salaire universel. Deux, et là c'est aussi quelque chose que nous on vit chez Cycloid, je pense qu'il faut travailler sur une Europe fédérale, c'est-à-dire arrêter le dumping fiscal, arrêter le dumping social. Et nous, chez Cycloid, on est dans 15 pays, tout le monde a les mêmes conditions de travail. C'est-à-dire le même nombre de jours de congés payés, le même nombre de tickets reçus, enfin toutes les conditions que tu peux avoir dans une entreprise. Et ça, je pense qu'il est important, si tu veux qu'on fasse partie d'une même entreprise, avoir les mêmes règles, quelle que soit ta localisation. En tout cas, je pense qu'en Europe, il est important. Après, si tu compares l'Europe, l'Asie et les US...

26:02 C'est encore un peu plus... Et tu as nivelé par le haut? Moi, j'ai nivelé sur la France. Parce que je pense que... Plutôt par le haut. Je pense que... En tout cas, la France, on fait partie des pays qui ont énormément d'avantages. Notamment quand tu crées une première entreprise, il n'y a personne au monde qui te donne autant d'argent pour monter une entreprise. Entre les subventions, le G8, CIR, qui nous met, nous, dans une situation à payer entre 20 et 25% de charge, c'est sûr que quand tu passes à 45 ou 50%, on a un vrai problème de charge sur les collaborateurs. Ça, c'est une évidence. En tout cas, pour une entreprise comme nous, jusqu'à 8 ans, tu peux avoir jeune entreprise innovante, crédit impôt recherche. Il n'y a aucun pays. Aller aux US, il n'y a rien du tout. Du coup, sur tes avantages salariaux sociaux, tu redeviens concurrentiel, en fait. D'un point de vue recrutement? À moi, d'un point de vue recrutement, et c'est aussi pour ça qu'on a monté la boîte en full remote et on y reparlera sur un peu plus le côté entreprise responsabilisante.

27:04 Quand on poste une candidature, on a 250, 500 candidatures dans la semaine. Europe entière? Europe entière. De gens, on ne recrute qu'en Europe. Là, maintenant, tu vas marketer le côté hashtag contrat français. Alors, ce n'est pas un contrat français, mais en tout cas, c'est les mêmes conditions. C'est les mêmes conditions, c'est-à-dire que tout le monde a les mêmes conditions. Malheureusement, le contrat d'expat français est juste rédhibitoire. C'est intéressant de se dire que c'est parce que c'est une entreprise française qui va aller sur un modèle davantage français. Et bien, en fait, ça m'intéresse plus qu'une autre boîte. Et du coup, je vais candidater. Là où on nous dit que... Non, non, non. Alors, sache que... Je suis français parce que je trouvais ça très intéressant tout à coup. Oui, mais malheureusement, alors ça, c'est... En Europe, être français, ça nous dessert. Parce qu'on n'arrive pas à travailler ensemble, en fait. Tu vois, il y a ce côté un peu... On est une boîte US égale... Tu vois, il y a comme ce côté crédibilité qui se met. Et donc, en France, on préfère bosser avec des entreprises étrangères que des entreprises françaises. pareil, comment dire, pour d'autres pays en Europe. Et ça, c'est un vrai problème qu'il faut qu'on règle.

28:05 Il y a plein d'initiatives et il y a plein de gens qui sont tout à fait au courant de ce sujet. D'ailleurs, il me semble qu'il y a plein de gens qui bossent sur ce sujet de comment on fait pour que les grandes entreprises travaillent avec les plus petites et on sécurise notre marché. On est le seul continent. À ne pas sécuriser notre marché. Tu vas en Chine ou aux US, il n'y a pas de discussion. Tout le monde est d'accord. Tu as des avantages concurrentiels à être présent. En Europe, non. En Europe, ça nous dessert. Ce qui fait que les gens rejoignent Cycloïd, c'est notre culture d'entreprise autour de la responsabilisation. Dis-nous en plus, justement. Voilà. Et donc ça, je pense que c'est un élément qu'il faut absolument promouvoir. Donc déjà, un, c'est aider les gens à travailler autour de la notion de sens. Je pense que ce qui est vachement important, c'est que les gens aient du sens dans leur travail et qu'ils se sentent responsabilisés. Enfin, le micromanagement, quel que soit le type de fonction, ça ne fonctionne pas. Et ça, ce n'est pas propre à Cycloïd. Tu vois, les entreprises responsabilisantes, entreprises opales, que va beaucoup évoquer Frédéric Laloux, les entreprises libérées.

29:11 Alors, je n'aime pas trop ce terme, mais de Isaac Gates, il y en a plein, y compris des grandes entreprises qui bossent là-dessus, ont travaillé énormément autour de la responsabilisation des collaborateurs. C'est-à-dire, tu ne travailles pas pour moi, tu travailles avec moi. Et l'enjeu, c'est qu'on essaye de survivre demain. Alors nous, en plus, en tant que start-up, c'est vraiment de survivre demain. J'ai envie de dire, quand tu es un minimum consensueux, tu veux que ta boîte, elle survive quand même. Parce que personne n'est à l'abri. Juste, tu as quatre entreprises sur le 440 qui ont plus de 20 ans. Donc, quelles vont être les entreprises dans 20 ans de toutes celles qu'on connaisse? Enfin, juste, ça va forcément changer. Responsabilisante. Deux, totale transparence. Tout le monde connaît le salaire de tout le monde. Le sujet de la finance, il n'y a pas un sujet vaudou ou genre, tu vois, non, non. C'est caché. Il n'y a rien à cacher. Et ça, ça peut tout à fait être, quel que soit le type d'entreprise, avoir une approche transparente. C'est juste de dire, je ne suis pas là. Pour aller à l'encontre de vos intérêts.

30:16 En fait, on est dans le même bateau. Et à un moment donné, ce n'est pas les uns s'enrichissent, les autres non. Il faut qu'on répartisse au juste titre la valeur. Bien évidemment, c'est laisser travailler les gens où ils veulent. On en a parlé. Sur les sujets. Qui les intéressent. Ça, c'est un point très important. Il faut permettre aux gens de pouvoir bouger de poste à poste, même si ça demande un accompagnement. D'accord, c'est pas... Tu changes de poste. Mais c'est tout en intérêt d'avoir des gens qui sont motivés. Ça, c'est un point... Tu vois, la motivation, notamment sur un certain nombre d'années, c'est compliqué à garder, que ce soit pour les techs ou pour n'importe qui. Il faut les aider à leur permettre de pouvoir changer de fonction. Autre élément qui est beaucoup plus touchy et qui est tout aussi important, c'est de les aider à participer à la vision d'entreprise et au travail sur les objectifs individuels et collectifs. Ça, de pouvoir se fixer ses propres objectifs individuels et collectifs, c'est quand même un élément qui permet d'avoir, déjà de dire, OK, moi, ce que j'ai envie de faire, c'est ça, c'est ça, et voilà comment je vais y arriver.

31:22 Enfin, de responsabiliser et pas qu'il y ait quelqu'un qui dise, OK, alors toi, tu vas faire ça, ça, ça. Tu as une chance sur 10 de tomber juste sur ce que tu vas faire. Voilà. Et grosso modo, il faut impliquer les gens. Le fameux burn-out pour objectif inatteignable ou des choses comme ça. Voilà, sachant qu'il n'y a jamais de limite à l'objectif parce qu'on est tous des sociétés. Et donc, il faut trouver le juste équilibre. Et enfin, et ça, je le dis pour moi, mais je le dis pour tout le monde, c'est essayer de trouver un juste équilibre entre vie perso et vie pro et travailler moins. Parce que qui dit travailler moins dit travailler de manière plus efficace. Ça, personne ne veut l'entendre, mais il y a plein de gens, plein de sociologues qui ont fait des recherches là-dessus. Travailler moins, c'est travailler mieux. On est tous des boires alcooliques parce qu'on a été fouettés comme ça et on a été éduqués comme ça. Mais il faut se reprogrammer, il faut se repenser pour aider à mieux travailler. Et ça, c'est un point que... Tu parlais tout à l'heure des capacités de concentration en open space, plus le fait qu'on était constamment dérangé par les notifications, etc.

32:24 On met 20 minutes à se reconfronter. C'est quand même incroyable. On l'oublie, mais on met 20 minutes. On change de tâche, on remet 20 minutes à être vraiment à son plein potentiel. Et ça, c'est là où tu te dis que ça ne va pas. Et donc ça, ça se rejoint pas mal avec le sujet télétravail qui favorise ce genre de choses. C'est ça. C'est toujours d'essayer de trouver le juste équilibre entre les enjeux de l'entreprise et les enjeux des personnes qui bossent avec et de savoir créer un environnement qui permet de favoriser le bien-être et de savoir... être dans un environnement suffisamment sécurisé pour dire, OK, ça, je ne suis pas d'accord et je pense qu'il faut qu'on fasse comme ça. Et après, ça va être au management. Alors moi, on ne parle pas de management, on parle de leader, mais peu importe, des gens qui travaillent avec les gens pour les aider à faire en sorte d'accepter ces éléments contradictoires et de dire, OK, tu as des idées, essaye quoi. Montre, va jusqu'au bout parce que on n'est pas dans une entreprise, enfin, j'ai jamais compris le concept en France où il faudrait qu'on réussisse du premier coup.

33:26 Tu réussis du premier coup, sinon... Le droit à l'erreur. Donc si je résume un petit peu Benjamin, en fait, ce n'est pas forcément les startups qui innovent d'un point de vue organisationnel et méthode, méthode de travail. Donc ça, voilà. Et puis de toute façon, le startup bashing qu'on voit depuis quelques mois avec Balance ta startup le montre pas mal. Donc ce que je comprends bien, c'est que la vraie innovation en termes de pratique de travail, elle ne naît que si on prend en compte le vrai bien-être des salariés, qui a un petit peu changé, en fait, les envies, ou en tout cas changé chez les salariés. Et là encore, le Covid a été un accélérateur, puisqu'ils ont envie de plus d'équilibre vie pro, vie perso. Pour eux, s'accomplir, c'est plus seulement s'accomplir professionnellement parlant, mais c'est une vision au global, c'est tout leur être qui doit s'accomplir. Et vraiment le côté liberté dans l'organisation, pouvoir couper sa journée avec des choses plus personnelles et revenir. Et en fait, il n'y a pas de problème puisque quand je travaille, je suis plus efficace.

34:30 J'ai là encore des petites objections. Non, parce que tu as beaucoup parlé responsabilisation, autonomie. J'aime bien revenir à des cas un peu plus particuliers parce que les entreprises, c'est un collectif et c'est fait d'individus. Là encore, le côté grande autonomie, grande responsabilisation, est-ce que ça va à tout le monde? Je pense à des juniors, je pense à des gens qui ont en fait besoin d'être pris par la main. Est-ce qu'il n'y a pas un côté un peu tétanisant parfois dans la... L'autonomie, vas-y, dis-moi ce que tu as envie d'atteindre comme objectif. Et puis, tu es comme ça, tu frises devant ton ordinateur justement parce que tu es tout seul devant ton ordi. Et puis, tu passes une demi-journée à avoir des petites gouttes qui te coulent là en disant mais qu'est-ce que je vais bien pouvoir lui raconter? Et donc, voilà, j'aimerais savoir comment là encore, on fait de ces grands modèles qui sont très beaux, très chouettes, très enthousiasmants. On revient en fait aux envies de chacun et aux personnalités de chacun. Alors nous, ça fait partie de nos critères de recrutement. Dans nos processus de recrutement, bien évidemment, on a des phases, ce qu'on appelle cultural fit, où en fait, on va aller chercher ces signes d'autonomie, d'indépendance, de prise d'initiative.

35:40 On va aller chercher les vilains canards pour les faire bosser avec nous. Et ça, c'est vraiment... Vilain canard pour le côté un peu rebelle, réfléchir à côté. Voilà, sur le côté, il faut qu'on travaille ensemble et je n'ai pas peur de dire les choses. C'est vrai que nous, on ne recrute pas de juniors, on ne recrute pas de stagiaires. Oui, ça change tout du coup. On recrute des gens qui sont plutôt dans cet état d'esprit. Après, l'autonomie, ce n'est pas une question d'âge. Il y a des gens qui sont très autonomes à 25 ans et d'autres pas du tout à 50. Donc, on va vraiment aller rechercher des gens là-dessus parce qu'on n'est pas une école à responsabilisation et on ne peut pas changer les gens. Ça, c'est une démarche, comme tu le sais, tout à fait personnelle de décider de changer. Ce n'est pas une force extérieure qui va te faire changer. Donc voilà, mais par contre, je pense que, mais on le voit aussi dans les systèmes. thème d'école, qui a de plus en plus un travail sur la responsabilisation, enfin, tu vois, toutes les écoles Montessori et autres qui vont travailler plutôt sur le bien-être et sur le développement des personnes plus que sur, vas-y,

36:45 ingurgite tout ce que tu dois ingurgiter et retient au final 2% de toutes tes études. Et en te mettant ces critères d'autonomie, tu réduis quand même ton champ des possibles en termes de recrutement, dans la conscience. Mais je pense que ça prend plus longtemps que le coût d'un recrutement qui est un échec au bout de 3 à 6 mois. Et ça, de toute façon, même nous, on a des échecs. Et les gens partent d'eux-mêmes parce qu'ils se rendent compte qu'en fait, ce n'est pas une organisation qui les correspond. J'ai une petite conclusion un peu glaçante quand même sur ce qu'on vient de se dire. Non, mais qui est de se dire... À l'avenir, les gens pas autonomes dans leur travail auront quand même du mal. Avec ces nouvelles pratiques de travail, ils auront du mal à trouver leur place. Ils auront du coup du mal à trouver un emploi. Et c'est peut-être la... Je n'ai pas envie de terminer sur cette note triste, mais c'est de se dire que ce modèle demeure un absolu et qu'on peut quand même essayer d'aménager une partie de son activité ou en tout cas faire en sorte que

37:53 son entreprise soit un petit peu plus inclusive et aille chercher des profils peut-être moins riches. d'un point de vue personnalité, et encore c'est une richesse d'avoir une personnalité un peu plus introvertie ou un peu plus dans l'exécution. Mais j'aimerais que, pour le coup, la prochaine étape pour moi en termes d'évolution des modèles de travail, c'est de se dire, super, là on a trouvé de quoi travailler pour les cadres surdiplômés avec des expertises très recherchées, quid des autres? Alors bien sûr, on s'adresse à une cible qui est forcément sur un marché à forte tension en termes de recrutement, mais je pense que c'est quand même quelque chose à garder en tête, un petit warning à garder allumé, pour ne pas non plus exclure de ce monde du travail, de ces très belles nouvelles pratiques qui arrivent, des gens qui méritent de travailler aussi. Est-ce que tu aurais un petit mot pour conclure cette conclusion? Alors moi, je ne crois pas du tout au plein emploi. Je crois que c'est un sujet sociétal. Il faut qu'on sache permettre à toute une partie de la population de ne pas axer leur manière de faire sur le travail.

39:02 Il faut les aider à pouvoir s'épanouir sur autre chose. Et là, on peut en reparler encore pendant des heures. Invitez-nous l'année prochaine. Et bien voilà, je pense qu'on a bien fait le tour, bien sûr, de façon... Enfin, comme on pouvait en faire le tour en... 40 minutes, non, 25 minutes. Merci Benjamin. Merci à vous de nous avoir suivis. Et puis, on se retrouve tout de suite pour une séance live de questions réponses parce qu'on est sûr que vous en avez. Plein de questions. Et nous, nous avons les réponses. Ou pas, d'ailleurs. Je suis bien.