Valoriser l'innovation : la clé de succès d'une entreprise

0:01 Bonjour à toutes et à tous, merci d'écouter ce nouvel épisode du podcast Tech.Rocks. Aujourd'hui, j'ai envie de vous parler d'un événement que vous ne voudrez pas manquer, qui est le Tech.Rocks Summit 2024. Les 2 et 3 décembre, on se retrouve donc pour deux jours intenses de conférences inspirantes, de discussions passionnantes et d'expériences qui sortent de l'ordinaire. Ce sera l'occasion parfaite de découvrir des idées neuves, d'échanger avec des leaders du secteur et de se plonger dans le thème de la résilience dans la tech. Ça va être un moment vraiment unique. Donc, si vous avez envie de vous enrichir, de networker ou juste de vous inspirer, eh bien, on vous attend. Le lien est en description de l'épisode de ce podcast. J'espère qu'on vous y verra nombreux et nombreux et on a hâte de vous retrouver. À très bientôt! Même si mes tâches au jour le jour, elles changent beaucoup, ma mission première, elle reste la même. C'est comme ça que je l'avais formulé à mon associé au tout départ. C'était, moi, mon rôle, c'est de trouver un maximum de moyens pour qu'il taille au bout de la vision que tu as en tête. Faire une bonne technologie, c'est bien, mais une bonne tech, elle ne se vend pas tout seul.

1:05 Les gens, ils achètent de la confiance et ils ont besoin d'être rassurés sur qui il y a derrière ce projet-là. Il y a toujours des tensions qui peuvent naître, ou des choix qu'on ne comprend pas, ou des choix qu'on estime être complètement à côté de la plaque. Et donc de commencer nos discussions par dire« je te fais confiance, etc. Mais il y a des choses que je ne comprends pas», c'est hyper important. Bonjour à toutes et tous, bienvenue sur ce nouvel épisode du podcast Tech.Rocks. Je suis Stanislas Bernard, CTO de groupe et je suis ravi d'accueillir aujourd'hui Paul-Henri Pillet, CEO de Gatling. Salut Stan, merci beaucoup, je suis très heureux d'être là aujourd'hui. Peut-être pour me présenter en 30 secondes, je suis CEO et cofondateur de Gatling. Qui est une solution open source de test de charge. Ça a été un de mes premiers boulots. J'étais dans plusieurs petites startups avant, avant d'arriver dans la tech et dans l'open source. Et un truc que les gens ne savent pas forcément sur moi, c'est que j'ai une formation d'aide classique. Je suis passé par des formations en latin, grec, ancien, etc. Avant d'arriver en startup.

2:07 Donc voilà pour la petite présentation. Du coup, est-ce que tu peux nous raconter un petit peu ce parcours qui t'a amené finalement des lettres classiques jusqu'à un rôle de leader technique aujourd'hui? Ah oui, il y a pas mal de choses parce que j'ai étudié des choses très différentes, mais c'est vrai que moi, la manière dont j'ai abordé les lettres classiques, c'est que j'ai abordé ça comme quelque chose de très analytique. Moi, à la base, j'étais au lycée, j'étais quelqu'un de plutôt très matheux. Puis je me suis dit, tiens, j'ai envie d'aller faire autre chose. Je suis allé voir des lettres classiques. Et après, en fait, quelque chose qui est assez spécifique dans le parcours français, c'est que j'étais en classe préparatoire littéraire. On peut passer les écoles de commerce, on n'est pas beaucoup à le faire. Bon, on est deux, trois. Et donc, je suis arrivé à HEC comme ça, sans trop savoir ce que c'était, d'ailleurs, comme école. Et quand je suis arrivé là-bas, comme beaucoup, je n'étais pas vraiment passionné par les cours. Mais ce que j'ai compris surtout, c'est que c'était une opportunité de rencontrer énormément de personnes. Et j'ai rencontré des entrepreneurs, j'ai rencontré des hauts fonctionnaires, etc. Et j'ai fait ça pendant 2-3 ans. Et j'ai vite compris par justement l'expérience que les gens me partageaient, leur propre expérience, que c'était vraiment l'entrepreneuriat et dans la startup que je voulais aller.

3:16 Je voulais faire quelque chose quand même un peu particulier. Je ne voulais pas monter n'importe quelle startup parce que ce n'est pas là où j'estimais que j'avais le plus de valeur ajoutée. J'avais envie d'aider quelqu'un qui faisait de l'innovation. À valoriser l'innovation qu'il faisait. La vision que j'avais, c'était que dans l'innovation, souvent, on oublie un peu la dernière étape, quand on a une vision un peu très ingénieure de la chose, et que toute la partie valorisation, on a tendance à la laisser un peu de côté. Et moi, j'avais envie d'aider quelqu'un à monter une boîte autour de ce qu'il avait fait, de son projet de R&D, trouver un business model, trouver des financements, et lui donner les moyens d'aller le plus loin possible. Et en fait, c'est un peu au hasard des rencontres. Je rencontrais surtout des gens plutôt en biologie, en physique. Et en fait, j'avais accepté un petit boulot parce que j'avais un pré-étudiant à rembourser à l'époque. Dans une SS2I, petite mission de six mois où, grosso modo, ils m'ont dit, on a notre CTO en interne qui a développé un logiciel qui s'appelle Gatling, qui a l'air intéressant, mais nous, on ne sait pas trop quoi en faire. Nous, on est une boîte de service, on est franco-français.

4:18 Donc, si tu peux venir voir, faire une étude de marché et nous faire des recommandations. Et c'est comme ça que j'ai rencontré Stéphane, c'est comme ça que j'ai connu Gatling. Et en fait, au bout de deux semaines, je suis tombé vraiment amoureux du R&D. C'est-à-dire que moi, qui étais tout jeune à l'époque, qui avais 24 ans, je me suis retrouvé dans des réunions avec... Très rapidement avec des GAFAM qui m'expliquaient de manière très ouverte, très accessible, voilà, Gatling, on utilise ça partout, regardez comment on fait pour industrialiser, etc. Et donc très rapidement, j'ai réuni tout le monde, ce qui allait être mon futur associé, donc Stéphane, le créateur de Gatling, et puis la SS2I en disant, il faut créer une startup, il y a quelque chose d'énorme à faire, mais il faut qu'on trouve une manière de monétiser, d'aller chercher aussi des définancements extérieurs, de convaincre, parce que c'était quand même un domaine qui n'était pas très connu encore à l'époque, le test de charge. Donc voilà un peu comment je suis arrivé dans le monde de la tech et de l'open source. Quand tu décris ton parcours, ce que je me dis, c'est que ta recherche initiale était beaucoup dans quelqu'un qui trouve du sens dans l'innovation et tu as très vite du coup dirigé dans la tech.

5:19 Est-ce que c'est quelque chose qui maintenant est un univers qui t'inspire au quotidien? Quel est ton lien au monde de la tech? Est-ce que toi, tu continues à avoir un lien avec l'innovation au sens large? Ou est-ce que finalement, c'est quelque chose que tu as un petit peu reframé sur le monde de la tech? Complètement, j'ai toujours ce lien. En fait, même si mes tâches au jour le jour, elles changent beaucoup, ma mission première, elle reste la même. C'est comme ça que je l'avais formulé à mon associé au tout départ. C'était, moi, mon rôle, c'est de trouver un maximum de moyens pour que tu ailles au bout de la vision que tu as en tête. Ça voulait dire plein de choses. Il y a évidemment trouver un business model, il y a trouver des financements, trouver des utilisateurs, comprendre ce que les utilisateurs font avec la solution. Alors au début, c'est vrai que pendant de nombreuses années, j'étais tout seul à faire tout ce qui n'était pas du dev, tout ce qui n'était pas du core dev. Mais moi, ça me plaît, et même j'ai envie de dire encore aujourd'hui, d'être dans un milieu où il y a un challenge de compréhension, où tout ne va pas de soi. Le test de charge, même si aujourd'hui, ça a beaucoup évolué, c'est encore quelque chose qui tâtonne un petit peu, qui en a encore un peu à ses débuts.

6:23 J'en veux d'ailleurs une des preuves qui est assez amusante, ce qui est quand nous, on vend du... soit du consulting, soit du test de charge, dans les entreprises, on n'a jamais la même personne en face. C'est-à-dire que quand vous avez un business où vous vendez un logiciel de finance, vous allez le vendre à un CFO. S'il n'y a pas de CFO, vous allez voir le CEO. Quand vous vendez un logiciel de cybersécurité, vous allez trouver les responsables de sécurité. Le test de charge, c'est toujours quelqu'un de différent. On n'a jamais la même personne. Donc, c'est un challenge. C'est très, très compliqué. C'est très compliqué quand on on-board notamment des gens en sales, en marketing chez nous, de leur expliquer. En fait, on ne sait pas exactement qui tu dois contacter dans la boîte. À toi de voir. Il faut tester. Il faut aller discuter avec les gens. Il y a ce vrai challenge au jour le jour. Il y a aussi un challenge de compréhension de ce qu'on vend et de comment on va l'expliquer à nos clients parce qu'eux, ils ont besoin aussi qu'on les accompagne, qu'on les guide.

7:23 Même si les choses évoluent, c'est pour te donner un peu une anecdote sur les débuts, quand j'ai commencé chez Gatling et aujourd'hui. Moi, je me souviens que quand j'arrivais et que j'allais faire les salons, je discutais un peu avec tout le monde, on me disait, le test de charge, c'est intéressant, c'est bien que vous soyez là, mais maintenant, on a le cloud, il y a AWS, etc. Il n'y a plus de problème de performance. Et puis, en fait, très rapidement, les gens se rendent compte que ce n'est pas si simple que ça, même au contraire, quand ça gagne en complexité, c'est un peu plus compliqué à gérer. Aujourd'hui, maintenant, je peux aller dans un... n'importe quelle entreprise, même s'ils font part du test de charge, ils comprennent. Ils comprennent de quoi on parle, ce qui n'était pas du tout le cas au début. Ça, ça a énormément changé, mais pour autant, il y a toujours un challenge. Moi, en tout cas, c'est ce qui me motive tous les matins et c'est ce qui motive aussi beaucoup les gens qui nous rejoignent, que ce soit les devs, que ce soit les sales, que ce soit le marketing. d'être sur quelque chose qui n'est pas si simple que ça à manier, où il y a plein de choses qui ne sont pas évidentes et il faut trouver, il faut innover en fait à tous les niveaux et pas uniquement au niveau tech.

8:30 Et justement, ton positionnement à toi, Paul-Henri, en tant que CEO d'une boîte tech, dans un monde finalement très axé sur la technicité de votre solution, qui plus est en plus... Extrêmement pointu. Comment est-ce que tu as interagi avec tes pairs, que ce soit dans des communautés externes ou même dans des phases de vente avec des clients? En fait, pour commencer à répondre à ta question, je vais te dire un peu comment on a commencé à travailler ensemble avec Stéphane. Les débuts ne sont pas évidents parce que déjà, on n'a pas le même background, on n'a pas la même formation. Puis voilà, une formation d'ingénieur, il est dans la tech depuis un certain nombre d'années et puis on n'est pas la même génération non plus. Apprendre à travailler, lancer une startup alors que Gatling n'avait pas pour objectif au début d'être un produit d'une startup qui est commercialisée avec un business model. On a mis un peu de temps à trouver nos marques. Et au début, on a eu une phase où finalement, on travaillait chacun de notre côté. On avait bien délimité chacun sa zone d'action. Donc évidemment, Stéphane était sur la partie développement. logiciels, etc.

9:31 Sur la R&D. Et moi, j'étais sur tout le reste. C'était sur le marketing, sur le sales, sur le financier, sur l'administratif. Et j'allais faire le VRP pour Gatling. J'allais faire des réunions, j'allais parler. On s'est rendu compte d'une chose, c'est que faire comme ça, ça ne marche pas en fait. C'est-à-dire qu'on essayait de créer un duo, mais finalement qui ne se parlait pas. L'innovation qui finalement se coupe totalement de la valorisation, c'est plus totalement d'innovation et de la valorisation qui se coupe totalement. de la partie idéation, la partie industrialisation, etc. En fait, ça ne fonctionne pas. C'est un échange qui doit avoir lieu. Et il y a un événement précis dans notre histoire qui nous en a fait prendre conscience. C'est que nous, le début de notre histoire, elle est autofinancée. Et arrive un moment où on n'arrive plus à s'autofinancer. On sent qu'on a quelques salariés. Et que si on continue comme ça, en fait, on n'a que quelques mois pour réussir justement à dresser la situation. Ça a été une situation de stress énorme, et pour lui, et pour Stéphane, et pour moi.

10:34 Et en fait, naturellement, on s'est mis à travailler ensemble. C'est-à-dire qu'on a commencé à aller en réunion ensemble, voir des prospects, voir des clients. Et on continuait de se partager bien les tâches, mais en le faisant ensemble. Moi, je présentais la société, je présentais comment on allait accompagner, je présentais quel était le projet, comment on se finançait, etc. Et Stéphane présentait la technologie. Et en fait, on s'est rendu compte que, ce que beaucoup de gens se rendent compte, c'est que faire une bonne technologie, c'est bien, mais une bonne tech, elle ne se vend pas tout seul. Les gens, ils achètent de la confiance et ils ont besoin d'être rassurés sur qui il y a derrière ce projet-là. Quel est l'avenir de la boîte? Quel est l'avenir de la technologie? Et que ça a beaucoup plus de valeur que simplement la technologie, j'ai envie de dire, nue. Et donc, on a commencé à travailler vraiment ensemble. Et dans nos interactions qu'on a avec les communautés, pour revenir à ta question, on se partage un peu les rôles, mais... On a aussi une zone d'overlap où on va présenter le projet de la technologie, qui on est.

11:37 Et dans le projet de Gatling, un projet qui est quand même très, très fort, qui, même si on essaye de monétiser une solution qui est open source, Notre objectif, c'est de faire de la tech sans concession. C'est-à-dire que notre projet et le projet que j'avais avec Stéphane, c'était qu'il aille encore plus loin dans sa vision. Il avait créé une solution qui avait eu un grand succès dans des équipes qui étaient très pointues techniquement. Et il fallait qu'on continue à servir toutes ces équipes qui étaient très pointues techniquement. Donc, c'était ça le message qu'on véhiculait. Et en fait, finalement, je me suis retrouvé à parler, moi qui ne suis pas développeur à la base, qui ne suis pas core dev, je me suis retrouvé à parler à des événements qui sont tech. Stéphane, je l'ai fait parler à des événements qui sont business, etc. Aussi. Donc, on a chacun, évidemment, notre champ d'action, mais on est au courant. En permanence de ce que fait l'un et l'autre. On se fait confiance à 100%, on met un point d'honneur à toujours expliquer à l'autre, voilà mes challenges, voilà comment ça fonctionne, etc.

12:40 Et ça, c'est quotidien. Et on le sent, dès que, si on est un peu fatigué, parce que ça arrive toujours dans l'année, on commence à un peu moins se parler, ou nos réunions, elles sautent un petit peu. C'est là où on commence à avoir les premiers blocages, et donc il y a vraiment cette exigence de toujours se parler, toujours d'échanger, toujours être au fait de ce qui se passe. Dans le champ d'action de l'un et de l'autre. Pour maintenir ce lien que vous avez créé dans une phase un peu plus difficile de l'entreprise, je parle de beaucoup de synchronisation sur vos sujets. Est-ce qu'il y a des routines que vous avez, des outils que vous utilisez, même une recette ou des points d'attention que vous avez pour vous dire qu'on a créé quelque chose dans une époque de crise, il faut qu'on le maintienne à un moment où ça va mieux et sur le chemin que vous avez parcouru depuis. Alors, il y a un truc qui paraît un peu évident, mais qui n'est pas si évident que ça, et que régulièrement on est obligé de refaire, c'est déjà de se rappeler l'un l'autre qu'on se fait confiance à 100%. Parce qu'il y a toujours des tensions qui peuvent naître, ou des choix qu'on ne comprend pas, ou des choix qu'on estime être complètement à côté de la plaque.

13:41 Et donc, de commencer nos discussions par dire, écoute, je te fais confiance, etc., mais il y a des choses que je ne comprends pas, c'est hyper important. Parce que sinon, on peut vite tomber dans, j'ai envie de dire, dans l'affrontement un peu classique entre l'ingénieur et le commercial, même si ce n'est pas tout à fait nos rôles respectifs. Mais ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est qu'il ne doit absolument rien avoir sous le tapis dans nos positions d'associés, même si parfois on estime qu'on est sur un combat peut-être un peu perdu, etc. Il faut le dire, il faut dire nos frustrations, il faut dire les choses qu'on ne comprend pas très bien, même si on est complètement dans le champ d'action de l'autre, ce n'est pas grave. Ça, il faut le dire, il ne faut jamais, jamais rien laisser sous le tapis. Donc, de la discussion tous les jours, ça c'est nécessaire. Et comme je te disais, d'expliquer aussi, sans que l'autre ait besoin de poser la question, d'expliquer, c'est no challenge, et pourquoi on prend telle ou telle décision, comment ça marche la vente. Je sais que souvent, Stéphane, il dit, c'est souvent rigolant, moi, le marketing, la vente, j'y comprends rien.

14:47 Et j'explique souvent aux gens, je dis, en fait, c'est faux, parce qu'en fait, il comprend beaucoup plus que ce qu'il vous dit, parce qu'on a passé notre temps à discuter. Et pareil, moi qui ne suis pas dev de formation, Je comprends la roadmap, je comprends ce que font nos clients, je comprends les challenges qu'ont nos équipes. Mais même si ce n'est pas nécessairement mon boulot. Après, le rôle de CEO, il n'y a pas de rôle type là-dedans. Chacun va choisir un peu sa manière d'être CEO. Chacun va choisir aussi sa manière d'interagir avec ses différents associés. Il se trouve que nous, on avait un duo comme ça avec une personne qui avait une appétence plutôt business et une personne qui avait une appétence plutôt tech. Et on s'est dit comment on fait marcher ce duo-là. D'accord. Et justement, ta vision de toi, la manière dont tu exerces ton rôle et tes fans dans la manière dont ils exercent le sien, est-ce que c'est... J'ai le sentiment que c'est quelque chose qui a beaucoup évolué dans des phases plus difficiles d'un point de vue business.

15:50 Est-ce que c'est des choses qui ont évolué depuis, qui évoluent encore, que tu voudrais faire évoluer? Ça évolue en même temps que la boîte évolue. Même moi, c'est un truc que je cherche quand je me suis lancé en startup et dans l'innovation. C'est que ce que je cherchais avant tout, c'est de ne pas faire la même chose et d'avoir l'impression de changer de boulot tous les six mois. Et au fur et à mesure que la boîte augmente, tu n'as pas les mêmes tâches, tu n'as pas les mêmes focus, etc. Ceci dit, il y a des choses qui restent dans un boulot de CEO, quelle que soit la taille, j'ai envie de dire même quelle que soit l'entreprise. C'est d'abord le CEO, j'ai envie de dire, la définition, c'est que c'est celui qui a le potentiel pour trancher une discussion. pas dire qu'il va l'utiliser, mais c'est lui en dernier ressort qui peut prendre la décision. Et c'est important d'avoir ce mécanisme, même s'il n'est pas utilisé. Ça peut être un peu une bombe nucléaire qu'on a à disposition, mais c'est son rôle premier, c'est lui qui est responsable du fait que la boîte n'est jamais bloquée à un moment donné. Nous, c'est un truc qu'on n'utilise jamais, mais dans mes tâches, par contre, ce que j'essaye de mettre en place, c'est qu'il y ait un processus de décision qui soit mis en place.

16:57 qu'il soit clair, où on ait le plus d'input possible, pour prendre les décisions les plus éclairées possibles. Donc ça, ça fait partie de mon boulot. On a plusieurs directeurs aujourd'hui. On n'est plus uniquement un CEO, un CTO, on a une CPO, on a un CRO, on a plusieurs directeurs. Et donc l'idée, c'est de dire comment, avec toutes ces personnes, on arrive à faire en sorte qu'il y ait des décisions qui soient prises de manière rapide, de manière éclairée. Donc il faut trouver un peu le bon équilibre. Donc moi, mon rôle, c'est de faire en sorte que ça se soit à la fois compris, accepté par tout le monde. Après moi, dans les choses que j'aime bien faire et aussi dans les choses que mon associé aime bien faire, mais c'est des choses qu'on a de moins en moins de temps de faire, plus la boîte grossit, c'est de l'exploration. Dès qu'il y a des choses nouvelles, moi il y a un truc que j'adorais, un tout début de Gatling, c'est que dès qu'il y avait un truc qu'on ne savait pas comment le faire, j'allais voir. Ça pouvait être juridique, ça pouvait être n'importe quoi, etc. Et pareil, côté tech, voilà, aller explorer les nouvelles techs, etc.

17:59 Et ça, je pense que... Ça doit rester parce que c'est nous aussi qui donnons un peu le tempo aux équipes, c'est nous qui donnons aussi la culture. Donc de dire, voilà, il y a des choses qui se passent, il faut se tenir au courant de ces évolutions. Et donc ça, en tout cas, nous, dans notre conception qu'on a en tant qu'associé et moi en tant que CEO, c'est quelque chose d'hyper important pour l'avenir de la boîte. Après, il y a des choses sur lesquelles j'interviens et qui parfois peuvent créer un peu de discussion avec l'équipe tech, c'est que le CEO et les différents directeurs après, c'est eux qui vont définir le niveau d'exigence. C'est-à-dire qu'une des erreurs à surtout pas faire, si on veut que tout le monde soit aligné, c'est que tout le monde ait exactement le même niveau d'exigence. Ça veut dire quoi? Ça veut dire que quand il y a quelque chose à faire, comment on le fait? Est-ce qu'on le fait le top du top du top, quitte à prendre beaucoup de temps, ou est-ce qu'on fait du quick and dirty? Ce n'est pas toujours la même décision, suivant les sujets, suivant les moments de la boîte, mais en tout cas, il doit y avoir quelqu'un qui doit donner le niveau d'exigence à tout le monde.

19:03 Et pour donner un sujet très concret, par exemple, quand on demande des estimations sur les tâches, alors ça, c'est un truc qui fait beaucoup hurler les devs, parce qu'eux, en fait, ils voient estimation en… Et peut-être qu'il y a des managers qui le voient comme ça, mais ils le voient comme« je m'engage à ce que ça sorte à telle date». Ça peut être une utilisation d'estimation. Bon, dans le dev, on sait qu'il peut se passer quand même beaucoup de choses. Mais pour moi, c'est plus… justement, quel est le niveau d'exigence? d'exigence. Quand on demande une estimation et quelqu'un nous dit ça dure six mois et qu'on dit en fait oui mais on n'en attend pas tant que ça donc est-ce qu'il n'y a pas un moyen de faire plus court, est-ce qu'on ne va peut-être pas faire autre chose? Pour moi c'est plus ça une estimation. Mais ça ne m'est jamais arrivé une estimation, on me dit ça sort fin septembre, ça ne sort pas fin septembre, bon ben voilà c'est comme ça. Pour dire ça, niveau d'exigence, c'est le CEO qui doit aussi le définir et c'est quelque chose qui est extrêmement mouvant en fonction des challenges et du... Du moment de l'entreprise. L'estimation, c'est un sujet qui me parle, je suis dans une boîte de service, donc c'est mon quotidien, mais en fait, c'est en effet un moyen de pousser à faire une conception.

20:12 L'estimation, on dit tout le temps, telle ou telle personne, mauvaise estimation ou très forte estimation, tout le monde est fort en estimation. Le sujet, c'est quelle conception on fait derrière, en effet. Mettre ce niveau d'exigence, demander aux gens de se projeter sur comment on va faire les choses. Quel conseil tu donnerais au Paul-Henri, au Stéphane, des débuts de Gatling, justement pour se dire, ok, on regarde dans le rétroviseur, qu'est-ce qu'on se donne comme conseil? Il y en a plein. Le premier déjà, c'est... Vous allez vous engueuler, mais c'est normal. Justement, la richesse que vous allez apporter à cette boîte, c'est que vous avez un background très différent et que vous avez des choses très compliquées à bâtir l'un et l'autre. Donc, c'est normal. Si c'était simple, en fait, probablement que n'importe qui pourrait le faire et qu'on ne serait pas là. Donc, souvent, ce que je dis quand les gens me disent« Ah, mais ça, bon, je veux bien le faire, mais c'est compliqué», je dis« Non, mais en fait, tout ce qu'on fait est complexe. » Quand on fait de l'innovation, il n'y a rien qui est simple. La deuxième chose, c'est parce que ça, c'est surtout dans les premières années, quand on se lance, ce qui est très compliqué, c'est qu'on est un peu dans le flou.

21:19 On ne sait pas trop si ce qu'on fait est bien, on ne sait pas trop si ce qu'on fait va avoir un impact. Et du coup, ça pèse énormément sur le moral, sur la motivation. Et on est un peu aussi pollué par plein de discours de startups comparatants d'un droite à gauche, où on nous explique des histoires qui décollent d'un coup, etc. Alors oui, ça arrive, mais ce n'est pas nécessairement la règle. Et surtout, quand on vous raconte une histoire sur une startup, c'est aussi le storytelling qu'on veut bien vous faire entendre. Donc, il y a un storytelling parce que les gens sont en train de lever des fonds, parce qu'ils sont prêts à IPO, etc. Donc, ils ont quelque chose à vendre. Donc, les choses prennent parfois beaucoup plus de temps que ce qu'on aimerait, c'est normal. On n'est pas dans quelque chose de simple. Si tout se passe exactement comme votre plan, vous n'êtes peut-être pas sur de l'innovation, vous n'êtes peut-être pas sur un process startup. Mais voilà, les choses peuvent aller très vite en startup, ça c'est vrai. Mais voilà, parfois ces plans, il ne faut pas nécessairement abandonner quand on ne voit pas forcément les premiers effets arriver.

22:21 Pour vous dire, trouver un business model, ça nous a pris deux ans. Deux ans où on a testé plein de trucs. Et au bout de deux ans, on était là, mais il n'y a rien qui fonctionne. Et à un moment, il y a un truc qui a fonctionné. C'est pas souvent simple à expliquer pourquoi ça fonctionne, même si parfois quand on explique ou quand on fait des podcasts, on dit il y a ça, ça, ça qui a marché, mais fondamentalement dans notre fond intérieur, d'expliquer exactement pour qu'est-ce qui a fonctionné à ce moment-là et pas à un autre moment, c'est un peu compliqué. Il y a aussi une part de momentum, il y a une part de chance dans le business qu'il faut accepter. Voilà, ça nous a pris deux ans. Au bout de deux ans, c'est parti. Il y a plein de challenges comme ça qui ont pris un peu plus de temps que prévu. Donc, il faut toujours trouver la manière d'aller le plus vite possible, mais il ne faut pas se laisser abattre, en tout cas, quand quelque chose prend plus de temps que prévu. Et du coup, peut-être une dernière question pour conclure notre échange, c'est qu'on refait ce podcast dans un an, tu regardes dans le rétroviseur, qu'est-ce que tu aimerais avoir réussi d'ici là?

23:24 Qu'est-ce qu'ils sont les petits cailloux dans ta chaussure en ce moment? Et tu te dis, OK, en fait, mes prochains challenges, c'est ça. Et dans un an, tu seras capable d'en parler avec beaucoup de recul. Les challenges, en fait, d'année en année, sont toujours un peu les mêmes, mais à la fois très différents. C'est-à-dire que les challenges, à chaque fois, c'est de faire passer un palier en termes de taille à l'entreprise. En dessous de 10 personnes, c'est un monde à part, j'ai envie de dire. Faire passer d'une boîte de en dessous de 10 personnes à 10 personnes, déjà, on commence à sentir que les choses commencent à se mettre en place, commencent à se structurer. Ce n'est pas simple. Il y a des gens qui n'aiment pas forcément le passage, qui aiment bien le tout début de la startup. Donc, parfois, on perd aussi des gens quand on commence à structurer. Passer de 10 à 20, là, c'est très compliqué parce que c'est psychologiquement pour le CEO et le CTO et les différents associés, c'est là où on commence à perdre le pied avec l'opérationnel. C'est-à-dire que c'est le moment où il faut accepter que 50% de ce qui se passe dans la boîte, on n'est plus du tout au courant, on est encore 50%, parfois ça peut être un peu plus.

24:28 Et de 20 à 30, Là, c'est encore pire. Donc, nous, on l'a vécu. Et donc là, on est en train de vivre le passage de 30 à 40. Et c'est des challenges à chaque fois qui sont complètement différents. Et donc, j'espère d'ici un an, on aura passé le plus de paliers possible. Donc, on verra jusqu'où on va. Mais moi, c'est ce qui continue, en tout cas dans le projet que je m'étais donné au début, de valoriser cette innovation. Et souvent, cette dimension un peu oubliée dans un esprit très ingénieur et malheureusement très français, c'est de continuer. explorer ça et continuer à trouver des moyens pour donner justement toute latitude à des équipes de dev d'aller le plus loin possible dans notre projet et d'offrir le plus de valeur à nos utilisateurs, à nos clients. On vous le souhaite. Merci beaucoup, Paul-Henri. Merci beaucoup, Stan.