L'importance de la communication en entreprise

0:03 C'est quoi être un leader ? C'est montrer le chemin, montrer la voie, participer à l'organisation des choses. La spécificité du monde tech pour moi, c'est que c'est quelque chose qui évolue beaucoup. Être un bon leader, un bon manager, quelqu'un qui crée des contextes de ce type-là, ça passe par le verbe, par la communication. Alors, le verbe à l'oral comme à l'écrit, Bonjour Nicolas, bienvenue dans ce nouveau podcast Tech.Rocks. Moi je suis Akram Benabderrahmane, je suis CTO de la Clariane Digital Factory, qui fait partie du groupe Clariane. Bonjour, je m'appelle Nicolas Helleringer, je suis l'un des fondateurs et le CTO de Resilience, une société qui travaille dans le domaine de la télésurveillance, dans les maladies du cancer et de l'immunologie. Un domaine très, très passionnant. Oui, on est une société qu'on a fondée il y a un peu plus de trois ans maintenant.

1:03 Au départ, on était quatre. Et puis aujourd'hui, on est 160. Donc, ça a été assez rapide. La taille de l'équipe tech, c'est 50 personnes aujourd'hui. Et la R&D, qui comprend tech, produits, QA et nos collègues de la partie médicale, fait plus de la moitié de l'entreprise. Donc c'est un effort de... R&D, de conception, de recherche assez important qui nous anime encore aujourd'hui. Comment tu es arrivé là? Parce que tu étais chez Mapi, tu as fait Criteo. Comment ça se fait d'être arrivé dans le domaine de la santé? Ça fait presque 25 ans maintenant que je travaille. J'ai une formation d'école d'ingénieur française assez classique. J'ai fait plus souvent des petites boîtes et souvent des démarrages de boîtes, de petites boîtes qui ont grandi que des grosses, même si ça m'est arrivé. Effectivement, j'ai rejoint assez tôt dans ma carrière un projet qui s'appelait Société de numérisation de ville, qui faisait de l'inventaire photographique pour un client principal qui n'était pas jaune, qui a été rajouté par le groupe France Télécom.

2:14 Et ils nous ont donné la mission de refaire un site, le site de carto de l'époque de Wanadu, qui était iti.fr et on en a fait mapi.com avec pas mal de succès. Pareil, quand je suis arrivé dans cet écosystème-là, j'étais genre le cinquième ou le sixième employé, et deuxième côté tech, et on a construit une boîte où sept ans plus tard, quand je pars, on est plus de 150 avec la moitié côté tech, et quelques high scores dans le top 3 des sites B2C de l'époque en France, qui faisait plus de 1 million de hits, qui à l'époque était beaucoup. Donc voilà, parcours et tech et construction d'équipe qui a animé ma carrière pendant tout du long. Après, j'ai fait une autre étape marquante, ça a été Nova Codex, un cabinet de conseil. conseil en technologie qu'on a fondé avec Pierre-Antoine Durja, qui était le CEO fondateur de chez Mapi, qui est un ami de longue date. Et pendant cinq ans, on a fait de l'aide au démarrage de projets. C'est entre 2008 et 2013.

3:15 On a aidé une petite douzaine de startups ou de dynamiques nouvelles dans des grandes boîtes à démarrer, à poser les premiers éléments techniques, faire les alphas, les bêtas, recruter une équipe technique et puis lancer des boîtes. On a incubé quelques projets. Il y en a certains qui ont été rachetés par des grands groupes français. Il y en a d'autres qui sont des boîtes PME qui continuent à fonctionner aujourd'hui. Donc, c'est plutôt un bon succès. Et après, l'autre grande aventure avant Resilience qui a façonné ma carrière en termes de construction d'équipe tech, ça a été les sept ans que j'ai passé chez Criteo, dans le domaine de la publicité en ligne, où j'ai rejoint une boîte qui faisait 700 personnes, donc beaucoup plus grosse que toutes les autres aventures que j'ai faites jusque-là. Il y avait à peu près 100-110 personnes à la tech. Et sept ans plus tard, quand j'en pars, on était 500, 50, 600 à la tech. Et la boîte faisait 3000. Il y avait eu l'introduction en bourse entre-temps.

4:15 Il s'était passé plein de trucs. Là-bas, j'ai fait pas mal d'armes sur la construction d'équipes à grande échelle, puisque quand je suis recruté là-bas, je suis chef de projet transverse sans équipe. Et puis, au fur et à mesure, on m'a confié des missions de construire des dynamiques, en particulier... dans le domaine DevOps SRE. Et le groupe dont je m'occupe fait à peu près 160-170 personnes quand je quitte Criteo début 2021. Et donc, Fondation de Résilience, le job, c'est le même en tant que fondateur CTO, c'est recruter, encadrer, organiser, animer, accompagner une équipe qui au départ est tout seul. Tu parles de toi, tes mains, et puis au fur et à mesure, premier recrutement, Premier produit, premier projet, quelques succès de déploiement et de features techniques. Et puis, ça prend de l'ampleur. Et aujourd'hui, on est à l'état que je décrivais tout à l'heure avec 50 personnes côté tech. C'était quoi ton premier recrutement? Ça a été une triplette plutôt qu'un seul recrutement.

5:17 Mon objectif, ma première pierre sur laquelle j'ai construit le reste, ça a été de recruter une triplette, une personne au dev, une personne à la data, data engineer en particulier, et une personne à l'infra, SRE avec des méthodologies DevOps, Pablo, Julien et Juliane, qui ont été les trois premiers recrutements, qui ont permis de donner un corps à une structure, un projet, et on a pu passer à l'époque par un prestataire pour faire la première version, le premier POC de notre version zéro de l'application mobile qu'on édite pour faire la télésurveillance dans le domaine de l'oncologie. Et ce qui nous a permis en neuf mois d'avoir un premier projet qui marchait, qui était déployé au premier des premiers patients en septembre 2021. Et du coup, pour toi, c'est quoi un tech leader? C'est quoi un CTO, un tech leader? Alors, c'est marrant parce que moi, je trouve que le mot est très bien choisi. Parce que si un tech leader, c'est un leader dans la tech, dans un contexte tech, et ça a l'air con comme ça, mais dit comme ça, mais en fait, c'est quoi être un leader?

6:18 C'est montrer le chemin, montrer la voie, participer à l'organisation des choses. Ce n'est pas tout contrôler ou faire à la place des gens, mais c'est créer un cadre qui permet aux gens d'exprimer leurs qualités, puisque tu vas recruter des gens parce qu'ils ont des qualités, et la question c'est quel est le contexte que tu arrives à construire pour que les gens expriment un maximum leur potentiel, tout seul, mais en groupe aussi, donc il y a des besoins de communication, et la spécificité de ce métier-là, c'est que ça se fait dans un cadre technologique. On peut exprimer du leadership dans plein de verticales. La spécificité du monde tech pour moi, c'est que c'est quelque chose qui évolue beaucoup. C'est un truc que j'ai appris en école d'ingénieur, où pendant longtemps, j'ai cru que faire ce type de formation-là, c'était apprendre des choses. Et en fait, quand j'en suis sorti, on m'avait fait comprendre que j'avais appris à apprendre. Parce qu'apprendre une technologie il y a 25 ans, c'est cool, mais en fait, ce métier-là, il est en évolution perpétuelle.

7:21 On le voit bien dans la vitesse à laquelle les frameworks bougent, les nouveaux langages, les nouvelles possibilités. Ça ne veut pas dire qu'il faut jeter tout ce qu'il y a eu avant, mais c'est un état d'esprit au-delà de la techno et des langages et des frameworks, mais c'est un état d'esprit où on a une perpétuelle remise en question, où la veille est hyper importante, où la formation est hyper importante, autant la formation initiale que l'auto-formation, que ce qu'on fait en groupe par ailleurs dans les entreprises. Et donc, être un tech leader dans un contexte tech, c'est prendre à bras le corps ce sujet-là et créer une dynamique, un groupe, des moyens de communication, du travail ensemble, des méthodologies. Dans un contexte qui change en permanence. ou ce qu'on fait aujourd'hui avec des solutions cloud, SaaS, ça n'a rien à voir avec ce qu'on pouvait faire il y a 20 ans, mais l'écosystème des clients ne bouge pas aussi vite que ça, il y a des habitudes. Donc, c'est vraiment embrasser le changement tout en construisant des équipes qui permettent de fonctionner au quotidien, parce que le changement permanent, c'est compliqué à gérer au quotidien.

8:21 Donc, pour moi, c'est vraiment ça. Et leader, le mot est hyper bien choisi, parce que c'est vraiment donner l'inspiration, c'est être le premier avec le drapeau pour franchir le pont et dire on va y aller, on va y arriver, et si vous avez besoin d'aide, de cadre, je suis là. Empower et les gens, pour moi, ça regroupe toutes ces notions-là en un seul terme. Et quelle est la qualité à avoir en tant que tech leader? Je pense que le truc principal, c'est la communication. Pour le coup, ce n'est pas une compétence qui est l'apanage uniquement des leaders dans le contexte tech. Être un bon leader, un bon manager, quelqu'un qui crée des contextes de ce type-là, ça passe par le verbe, par la communication. Alors, le verbe à l'oral comme à l'écrit, et on n'est pas tous aussi forts à l'oral qu'à l'écrit. Moi, je trouve bien meilleur dans la communication orale qu'à l'écrit. C'est là où j'ai plus mon kiff. Mais je pense que c'est un outil essentiel parce qu'il est utile à tous les stages. Il est utile lors des processus de recrutement, puisque c'est par la communication qu'on va créer l'envie des gens de rejoindre un projet.

9:26 C'est par la communication qu'on va être capable d'accesser si les gens... ont le bon skill set, la bonne liste de compétences, la bonne attitude, le bon dynamisme, la bonne synchronisation sur la façon de faire avec ce qui existe déjà, même au tout début dans une entreprise, chercher l'adéquation. C'est par la communication qu'on va permettre d'accompagner les gens dans leur prise de contexte, dans travailler ensemble, dans changer les organisations. Et puis, c'est par la communication qu'on va être capable de capter des feedbacks, d'en donner, de faire évoluer. le contexte de travail, de travailler avec les autres fonctions que sont Product, évidemment qui est un partenaire essentiel dans ce genre de phase, mais également c'est par la communication qu'on est capable de comprendre, faire reformuler, expliciter des besoins qui remontent du marketing, des sales, des opérations. La compétence, elle va avoir un impact sur toutes les relations qu'on a dans l'entreprise et pas uniquement avec sa communauté ou son équipe tech. C'est une compétence qui n'est pas au service de l'individu tech leader, mais qui est au service de la boîte, des gens et dans l'organisation tech et à l'extérieur.

10:36 Donc, c'est vraiment quelque chose d'essentiel pour moi à avoir. Ce n'est pas inné, mais c'est comme le reste, ça se travaille. Il y a des gens qui sont plus ou moins faciles à l'écrit et à l'oral, mais je pense que ne pas communiquer est vraiment une non-qualité du dirigeant, du tech leader, qui est vraiment très problématique très rapidement. En particulier dans les petites boîtes où quand tu es quatre, si tu ne communiques pas, si tu n'échanges pas, si tu n'apportes pas ta brique à comment l'entreprise se développe, se pose, empêche l'entreprise d'avancer de façon très importante et très rapidement. Tout à l'heure, tu parlais des évolutions technologiques. En ce moment, ça part très vite et puis ça évolue très vite. Comment, toi, tu restes à jour avec ces évolutions technologiques? De façon différente par rapport à mes premières années où j'avais un rôle plus opérationnel. Aujourd'hui, mon but, ce n'est pas d'avoir de la compréhension profonde de tous les sujets, parce qu'un, il y en a trop. Si je prends rien que l'équipe de 50 personnes qu'on a aujourd'hui chez Resilience, on a des métiers qui partent de des métiers très IT, bureautique, gestion de matériel, infra, data, data engineering, data science, machine learning,

11:50 développement front, développement back dans plusieurs frameworks et tout. Il est évident que même dans une boîte moyenne, comme est devenue Resilience aujourd'hui, il est hors de question que je sois en capacité d'être l'expert sur tous les sujets. C'est juste humainement pas faisable. Mais par contre, moi, mon but, c'est d'avoir une compréhension macro des sujets, de voir les tendances. Et ça, le bon outil pour moi dans ce rôle-là, c'est la communauté. Et la communauté sous toutes ses formes, c'est de la communauté d'échange. Tech.Rocks en est un très bon exemple, d'échange avec mes pairs sur c'est quoi les problématiques qu'ils rencontrent. Moi, j'ai des sujets qui me passionnent comme la communication et dernièrement, depuis un an et demi, deux ans, le télétravail, sur lequel je me renseigne beaucoup. Je fais beaucoup de veille sur Twitter par rapport à mon réseau professionnel aussi. J'en discute beaucoup avec des gens qui me font des relais en plus de choses. Donc, j'ai des gens qui savent, comme c'est un sujet qui m'intéresse, qui me relaient des articles sur Twitter, sur les autres réseaux sociaux, sur LinkedIn. J'ai de la résonance dans ces choses-là.

12:50 Et ça, c'est quelque chose dont je récolte les fruits aujourd'hui. Mais la construction de cette communauté, de ce réseau professionnel, a commencé très, très tôt, puisque ça a été… par la participation à beaucoup de meet-up dans les années 2000. Ça a été participation depuis plus de dix ans maintenant à des conférences, soit en tant qu'attendiste, soit en tant que speaker. Et pareil, échanger beaucoup avec les gens qui organisent ces choses-là. Expose des sujets, que ce soit organisationnel ou tech, Il y a des très bons sujets qui sont encore passés. Je suis moi-même, je suis parti depuis quelques années maintenant du comité de sélection des sujets, donc le CFP de Devox France. C'est beaucoup de temps, c'est plus de 60 heures de boulot chaque année pour faire la sélection des sujets. Mais par contre, ça permet de voir énormément de sujets, d'être en interaction avec beaucoup de gens qui ont beaucoup de compétences sur ces sujets-là, de rebondir dans cette communauté-là. Et puis, c'est beaucoup de veille sur Twitter. J'ai cultivé depuis le début de Twitter, au fur et à mesure, suivre des références techniques et organisationnelles qui partagent du contenu, voire faire du tri régulièrement dedans pour ne pas être submergé.

14:01 Je profite à plein depuis une petite dizaine d'années de la présence sur YouTube, de plein de conférences différentes. Il y a énormément de matériel de formation, d'auto-formation pour suivre ces sujets-là sur YouTube qui est gratuit. C'est une source invraisemblable. d'inspiration et de rebond. Donc voilà, c'est vraiment tout l'aspect communautaire qui, pour moi, et puis après, il y a quelques bouquins de référence qui étaient tech au départ. Je me rappelle qu'un adolescent m'avait payé la grande Bible du... qui était un référentiel de matériel et d'assembleur. Depuis, j'ai évolué vers des bouquins qui traitent des sujets un petit peu plus mous, on va dire. J'ai une petite collection qu'on entretient avec ma femme, qui est aussi manager dans la tech. On se partage les bonnes références sur ces sujets-là. Je ne lis pas assez par rapport à ce que je devrais, ce que j'aimerais, mais j'ai quelques références sur lesquelles je reviens régulièrement. En quoi consistent tes missions aujourd'hui chez Resilience? Alors mes missions, elles ont beaucoup évolué. que quand on est parti il y a trois ans à quatre fondateurs, Ma première mission, c'était de construire une équipe technique.

15:08 Moi, j'ai mis sur la table tout de suite le sujet, quand on a commencé à discuter avec Céline, John et Matt, de construire la boîte, de qu'est-ce qu'ils étaient à leur attente. Est-ce qu'ils attendaient un CTO qui soit leur premier dev, premier dev de la boîte et qui pose du produit, ce que moi, je n'étais pas ou plus en capacité de faire, je n'avais plus le goût à faire ça moi-même tout seul, ou est-ce que c'était de construire une équipe et tout de suite le projet, ça a été de dire, non, non, non, mais il nous faut un squelette minimum, un bootstrap de cette équipe qu'on voyait bien grandir avec du drive sur le projet et on avait cette vision-là. Aujourd'hui, cette vision, elle s'est réalisée. Mon premier focus a été recruté, de recruter des gens, de les organiser, c'est toujours le cas aujourd'hui. Aujourd'hui, 50 personnes, il y a évidemment une structure de management, parce que je ne peux pas assez de temps dans la semaine pour donner à chacun suffisamment de temps pour les accompagner dans leur contexte. Donc, pareil, j'ai fait une organisation, donner des responsabilités à des gens, recruter des gens pour en prendre, qui permettent d'assurer effectivement une capacité opérationnelle à délivrer des projets, puisque c'est ça le but de l'équipe tech, c'est

16:11 d'avoir une méthodologie, un mode de fonctionnement qui permette de réaliser des projets et d'apporter de la valeur dans les produits qui en donnent à nos utilisateurs. Sachant qu'on a deux classes d'utilisateurs, on a les équipes de soins et les patients, donc avec des dynamiques un peu différentes et des secteurs produits qui ne sont pas dressés pareil. Moi, ma mission aujourd'hui, c'est de continuer à alimenter ça, à structurer, à assurer que la coordination, que la dépense en ce moment, trois projets se passent bien, être sûr que la méthodologie projet, que les technologies utilisées sont maintenables, qu'elles préparent l'avenir, d'assurer que les prochaines étapes de scale, en termes de nombre de patients, on est parti d'une solution où on avait zéro patient, on a racheté une société dans le domaine qu'on a intégré, on a fait le produit, il y avait 150 patients à l'époque, aujourd'hui on est au-delà de 9000 patients qui utilisent la solution, donc ça reste des échelles par rapport à d'autres projets que j'ai connus, que ce soit MapioCriteo ou le volume de transactions journalières ou de consultations des plateformes, mais pas le même, mais il faut quand même préparer

17:16 les technologies, les setups, le code, les équipes à gérer ça. Donc moi, mon focus, il est beaucoup dans le travailler ensemble, dans quelles sont les problématiques du jour, comment on intègre une dynamique agile dans des solutions de technologie qui sont certifiées dispositifs médicaux classe 2A, où on fait des choses très cadrées et c'est légitime, une certification ISO 27001 qu'on a depuis le début de cette année, et garder quand même un certain dynamisme. Donc, c'est trouver les bons équilibres pour que chacun puisse continuer à exprimer son talent tech dans un contexte où, effectivement, on a un équilibre entre le cadre et l'avancée. Donc, tu vois, on est sur, je ne vais pas relire les comités des gens, Il y a un travail collaboratif qui est fait, c'est d'avoir organisé comment cette équipe tech fonctionne. On fonctionne avec des équipes qui sont très mixtes. On travaille au quotidien, QA, product et tech ensemble. C'est très poreux. Les stand-ups se font ensemble, les focus points aussi.

18:19 Donc, ça a été de mettre en place tout ça. Alors, pas tout seul, avec mon collègue Mathieu sur la partie produit, évidemment. On a construit tout ça depuis plus de trois ans maintenant. Et on a une équipe qui est fonctionnelle, autant sur les qualités des produits qu'on met sur le marché, que les fonctionnalités qu'on apporte à nos utilisateurs, que la qualité des développements et la structure qu'on y apporte. Trouver le bon équilibre. Avec certainement une place pour la data, la sécurité et l'infrastructure. Forcément, la data dans le domaine de la santé, il y a un équilibre entre l'innovation qu'on est en train d'apporter dessus, les modèles qu'on construit d'intelligence artificielle qui permettent d'avoir du prédictif et de donner des data points un peu plus profonds aux équipes de soins pour qu'ils prennent des décisions éclairées, qui est en cours, il y a un équilibre entre ça, donc l'innovation, il y a un réseau de contraintes en France qui s'appelle l'hébergement de données de santé, qu'on se doit de respecter et qu'on respecte évidemment, pour avoir un cadre sécurisé des données

19:22 des patients qui utilisent nos applications, qu'on transmet aux équipes de soins, la sécurité. Au-delà de l'aspect hébergement de données de santé, il y a évidemment un renforcement, un focus très important sur s'assurer que les solutions qu'on met en place sont sûres. Et puis après, il y a la flexibilité de l'infrastructure. On est en train de faire une évolution des solutions qu'on a intégrées, qui avaient une conception plus traditionnelle vers des choses où on... On essaye d'avoir des mises en production le plus automatique possible, tout en validant effectivement les cahiers des charges, les spectres et les cahiers de tests. Mais il y a toute une évolution de la méthodologie de travail, y compris dans ces éléments-là. C'est quoi ton outil quotidien, du coup? Ah bah, mon outil quotidien, c'est Slack. Pourquoi Slack? On est une entreprise qui, dès le début, on a décidé d'être full remote ou remote first, chaîne entre les deux. Donc aujourd'hui, chez Resilience, sur les 160 personnes, et ça ne s'applique pas que à l'équipe technique, l'ensemble des personnes, il n'y a pas de gens qui travaillent au quotidien avec leur équipe dans un endroit fixe.

20:33 On a des bureaux à Paris, on a des bureaux à Biarritz, mais qui sont plus des co-working privés, où c'est agréable de rencontrer des gens, mais il n'y a pas le côté une équipe A, quelle qu'elle soit, dans quelle direction qu'elle soit, à plusieurs personnes qui se réunissent tous les jours pour travailler au quotidien en présentiel. Donc on a embrassé ça en fait dès le début, on a posé les fondations en termes d'outils, en termes de méthodologie, en termes de façon de fonctionner, dès le début, donc on n'a pas d'historique à gérer de présentiel, et après, biais de confirmation, c'est-à-dire que les gens qu'on a recrutés sont évidemment rejoints le projet en sachant qu'il était posé comme ça, et donc sont volontaires, compatibles et enchantés de travailler de ce mode-là. Dans ce mode-là, dans ce cadre-là, Slack est un outil formidable parce que ça gère fluidité de communication synchrone et asynchrone. Ça n'empêche pas de faire des visios avec différents outils par ailleurs et des meetings plus traditionnels. Mais vraiment, c'est le premier pas de la communication. Ce n'est évidemment pas le seul. Seul pas de la communication, parce que la communication écrite asynchrone, ça ne fait pas tout, mais ça permet effectivement de fonctionner avec une fluidité d'interaction avec tous les membres de l'entreprise, pas que les membres de l'organisation dont j'ai la charge aujourd'hui,

21:43 qui est très efficace. Quels sont les trois conseils à l'attention des tech leaders, qui comme toi pilotent des plateformes et des équipes de tech? Alors, je vais avoir un biais sur la construction des équipes. Peut-être que ça parlera moins aux gens qui ont des équipes établies et qui ont quelque chose de plus stable. Mais je pense quand même que c'est important. Le premier point, c'est le recrutement. Je pense qu'une société d'une manière générale et une équipe tech ou pas, c'est d'abord et avant tout un regroupement de gens. Une société, s'il n'y a pas de gens dedans, elle n'existe pas. Et donc la qualité, il n'y a pas de qualité, c'est absolu, mais les qualités de chaque personne et surtout, encore plus important, la combinaison de ces qualités-là pour créer une dynamique d'équipe, pour moi, c'est essentiel. Et ça, ça passe par le recrutement. Et moi, j'ai eu la chance d'avoir des projets très, très tôt dans ma carrière où chez Mapion, comme je disais, on est passé de 5-6 à 150. Et donc, des entretiens de recrutement, j'en ai fait passer beaucoup dès le début. Et au début, c'est compliqué parce qu'on ne sait pas dans quoi on met les usines.

22:46 Donc, on attend, on tâtonne. Pour le coup, des formations pour faire partie des entretiens de recrutement, je crois que je n'en connais pas vraiment, à part passer du temps sur le terrain. Mais pour moi, c'est un point essentiel. Je pense que c'est facile de tomber dans du dogmatique sur ces sujets-là. très compliqué de faire attention à ces biais. J'entendais souvent des acronymes dans le recrutement qui est« il faut recruter des A-players» parce que ça recrute des A-players et de ça. Je n'aime pas trop les recettes toutes faites comme ça. En particulier, dans la tendance actuelle, je fais très attention à être attentif à la diversité. Parce que les études m'ont montré qu'avoir une équipe diverse, quel que soit le paramètre que tu utilises dedans, l'âge, le genre, l'origine, ethnique ou pas, l'historique perso, la diversité de manière générale, créer des équipes plus performantes. C'est vraiment un facteur très important sur la... La qualité du travail qui est produit, de l'ambiance qui existe et de la qualité intrinsèque de ce que tu mets sur le marché.

23:48 La corollaire de ça, c'est le travail ensemble. Pareil, ça je pense que c'est le truc le plus important. Les problématiques les plus compliquées, c'est quand le travail ensemble est... Plus aligné ou que la communication est devenue difficile pour des bonnes ou des mauvaises raisons, on en fout en fait. Et donc si ça, on détecte qu'il y a des écarts ou des divergences, je pense que c'est vraiment la priorité des priorités sur laquelle travailler, parce que c'est le fondement de tout. Et après, il y a un sujet plus projet ou technique qui apparaît avec les projets qui s'installent, c'est la gestion des dépendances dans une équipe. d'abord, et puis après, quand on a des projets qui dépendent de plusieurs secteurs, avec des gens qui travaillent, que ce soit en remote ou en local, c'est pareil. Moi, je disais, là, on est 160 dans l'entreprise, on disait, on a des problématiques de communication liées au remote, et j'ai fait, non, en fait, à 160, tu peux être tous dans le même bâtiment, tu ne vois pas tout le monde dans la journée, donc des problématiques.

24:52 De communication que tu les as, et la gestion des dépendances dans les équipes Product Tech et R&D de manière générale, c'est une problématique. et l'adresser de façon efficace et compliquée. Et donc ça, c'est vraiment comment on s'assure qu'une équipe A qui dépend d'une équipe B, quelle que soit la relation entre les deux, tech ou pas, les dépendances sont prises avec un regard bienveillant. Parce qu'en fait, débloquer les autres, ça doit être prioritaire par rapport à son focus. C'est facile de regarder son travail local et d'appuyer fort dessus et de bloquer tout le reste de l'entreprise. Et si tout le monde finit bloqué par tout le monde, alors il y a des méthodologies, la fameuse méthodologie Bezos chez Amazon qui est de dire travailler comme si c'était des prestataires externes avec des API partout. Pour des petites boîtes, c'est quand même assez rude comme méthodologie à mettre en place. Ça a marché pour Amazon, moi je ne suis plus circonspect, mais je pense que ça c'est encore un sujet de com sur lequel il faut être très vigilant parce que ça peut scléroser

25:52 ce qui était agile et rapide et facile à faire quand on était 12 dans la boîte ou 6 pizza team dans une équipe tech. Tout d'un coup, quand on est 12 dans l'équipe avec deux équipes, ou 18 ou 50 avec X équipes, avec tout le monde qui s'attend, des projets, une envie de bien faire de tout le monde, et malgré tout, on sent que c'est plus compliqué. C'est vraiment un sujet qu'il faut surveiller, comme le lait sur le feu, et qui est compliqué. Il n'y a pas de recette miracle. Il y a un vrai focus à faire dessus. Très bien. Aujourd'hui, tu recrutes des jeunes, des jeunes qui débutent dans le domaine de la tech. Tu arrives à les emborder? Oui, aujourd'hui, je recrute toutes. type de profil, on a recruté des expérimentés, des intermédiaires, des juniors, même sortie d'école, on a pris des gens en stage, on les a pris en alternance, on a pris des gens en reconversion, donc je n'ai pas de soucis avec ça. On s'est posé pas mal de questions sur nos capacités à onboarder de la bonne façon. En remote en particulier, des gens juniors qui ont besoin de potentiellement plus de guidance.

26:55 Et en fait, ça s'organise une fois qu'on a la conscience et le focus dessus, que ce soit l'onboarding de tout le monde, parce que tout le monde a besoin d'être onboardé dans un nouveau projet qui avance vite et qui a beaucoup de drive. En fait, ça s'organise, mais il faut avoir la volonté, il faut le décider en fait. Une fois qu'on l'a décidé, faire du pair programming à distance. Il y a des super outils aujourd'hui de pair programming à distance avec chacun sur son ordinateur et du vocal et ça. Et le côté, on est à côté dans la même pièce physique et pas si... Difficile que ça. Le sujet sur l'onboarding des gens d'une manière générale et des gens juniors qui ont potentiellement, pas tous, mais besoin de plus d'accompagnement parce que moins d'autonomie pour comprendre les mécanismes et tout, c'est la capacité à se retourner vers quelqu'un qui n'est pas dans la même pièce pour dire genre« Ah, je peux te déranger, j'ai besoin d'aide. » Et en fait, ça, encore une fois, c'est une problématique d'organisation, de cadre et de communication. Parce que si l'exemple est donné, qu'en fait c'est important, légitime et normal d'un

28:00 interrompre les gens pour demander de l'aide et s'aider mutuellement les uns les autres, quel que soit le niveau, personne ne sait tout faire, et donc moi je me retourne des fois dans les équipes en disant j'ai besoin d'un coup de main sur ça, Il faut que ce soit normal et que ce soit important de s'occuper de ça, parce que c'est de la relation humaine, et de s'aider et d'aider les gens à être autonomes, le fameux« ne donnez pas du poisson aux gens, apprenez-leur à pêcher» est hyper important. En fait, c'est plus important que toi, tu continues à pêcher dans ton coin tout seul. Et ça, c'est de la culture d'entreprise. On retombe sur un sujet de com'. Il faut le donner, il faut le dire, il faut le démontrer, il faut être un exemple dessus, ce qui est difficile d'être un beacon sur le sujet, d'être un totem, je ne sais pas quel est le bon mot, mais montrer l'exemple et expliquer, répéter sans relâche qu'une question est toujours une bonne question et jamais stupide, parce qu'on se rend toujours à ne pas savoir. Apprendre des choses, c'est poser des questions sur des choses qu'on ne sait pas. Et c'est bien de le rappeler et de le montrer, et de montrer que moi, je ne sais pas tout sur tout, et je pose des questions, des fois, qui ont l'air bêtes, à des équipes techniques, qui disent, genre, non, mais il ne connaît pas ça.

29:06 Elle est directeur technique quand même, il devrait savoir ça. Je ne sais pas. Et je n'ai aucune honte à le demander en public devant toute mon équipe. Tout va très bien. Donc voilà, c'est encore une fois, en tant que tech leader sur ces sujets-là, encore beaucoup de sujets de com et de donner du cadre tout en se mettant en vulnérabilité, le mot n'est pas très fort, mais démontrer que tout le monde a le droit d'être dans ce mode-là et que c'est normal en fait. J'ai trois enfants, dont un qui est grand. 30-18 ans et la dernière qui a 4 ans, ça fait plus de 18 ans que je répète, pour apprendre des choses, il faut faire des choses qu'on n'a jamais fait avant. Pour apprendre à marcher, on se casse la gueule. Pour apprendre à parler, on dit des mots qui n'ont aucun sens. En fait, ça marche avec tout. Avant de savoir faire du C qui marche, j'ai fait du C qui ne marchait pas. C'est la seule manière d'apprendre. Donc faites des trucs qui ne marchent pas, c'est bien. Nicolas, est-ce que tu peux nous raconter une histoire de faille, de réussite? Et si tu avais en même temps une baguette magique, qu'est-ce que tu changerais par rapport à cette histoire? Alors, c'est deux sujets. Différent pour moi. Sur la baguette magique, j'ai un sujet qui me tient à cœur depuis une petite dizaine d'années maintenant, qui est le niveau de diversité et d'inclusivité dans le recrutement, dans les équipes.

30:14 Je suis moi-même déficient auditif, donc c'est un sujet qui me touche à titre très perso. Mais d'une manière générale, je pense que c'est, comme je disais tout à l'heure, c'est un facteur de réussite qu'on sous-estime et c'est quelque chose qui est juste à faire. Donc ça, la baguette magique, si je pouvais faire avancer ne serait-ce que d'un tout petit cran ce sujet-là, je prendrais la baguette magique et je l'utiliserais vraiment pour ça. Et après, sur les histoires de fail et de réussite, moi, depuis 20 ans, mon métier, j'ai appris et j'ai construit le fait que mon métier, c'était de construire des équipes. Et que pour construire des équipes, il fallait accompagner des gens sur des prises de postes, qu'ils soient techniques ou de management. J'ai fait une conf à Devox il y a cinq ans sur les opportunités de prendre des postures de manager pour les gens de profil technique. Et dans ce secteur-là, il y a des gens que j'ai réussi à accompagner, qui n'étaient pas les plus appréciés des chefs d'équipe, qui au fur et à mesure d'accompagnement, d'expliquer, de références, de bouquins, de formations, sont devenus des gens que j'estime beaucoup sur le leadership dont ils sont capables aujourd'hui,

31:24 la qualité des projets de construction d'équipe dont ils sont capables de mener. Et je n'ai pas réussi avec tout le monde. Parce que c'est un sujet compliqué. Au-delà de la technologie, ça peut être compliqué. Là, la matière, c'est l'être humain, c'est la communication, c'est la rencontre entre des personnalités. Et donc, ce n'est pas facile. Le A-B test est compliqué sur ces sujets-là. Et donc, les méthodologies habituelles ne sont pas les mêmes. Il faut apprendre aux gens. On ne change pas les gens, on les aide juste à changer de posture. Et changer de posture, des fois, on y arrive. Et puis, des fois, en aidant des gens à changer de posture, ils s'aperçoivent qu'ils ont envie de faire autre chose que ce qu'ils faisaient aujourd'hui. Et il faut l'accepter parce que, est-ce que c'est un échec ou pas? Du point de vue de l'entreprise, ça peut. Du point de vue de la personne, si ça n'en est pas un, c'est cool. Mais c'est un sujet dur, ça. Donc, je suis à peu près sûr que j'ai quelques succès à mon actif sur ce métier-là que j'ai mis au centre de ma carrière depuis 15 ans. Puis d'autres où je n'y suis pas arrivé. Je n'ai pas eu les outcomes que j'aurais souhaité, j'aurais voulu.

32:27 Ça, c'est compliqué parce que dans le rôle de tech leader, pour moi, c'est central. Et donc, ne pas arriver à faire ta mission centrale, ça te remet en question de façon assez intense. Une dernière question du coup, qu'est-ce qui t'empêche de dormir en ce moment? Pas grand-chose honnêtement. Premier point déjà, la dernière de mes filles a 4 ans et fait ses nuits, donc ça on est sorti de la phase où c'était compliqué et ça c'est cool. Je n'ai pas de sujet qui aujourd'hui m'empêche vraiment de dormir, professionnellement parlant. On a eu... une entreprise formidable, avec une mission incroyable. On a des équipes et des gens qui nous rejoignent au fur et à mesure depuis trois ans et demi, bientôt incroyables. Des rencontres top, des associés fondateurs de la boîte qui sont fous, avec qui j'adore travailler, que je connaissais d'avant ou pas. Et donc ça, ça me donne pas mal de sérénité. Sur le fait qu'on est en train de faire des produits qui ont un vrai impact sociétal, avec de la bonne façon, enfin, il n'y a pas une bonne façon, mais d'une façon que je trouve chouette,

33:33 sur la méthodologie, sur la posture de la boîte, sur sa construction, sur les valeurs qui nous animent. Et ça, ça fait que je dors sur mes deux oreilles. Une oreille et l'autre en alternance, pas en même temps, mais je suis assez serein. Mes nuits sont très peu agitées. Super, merci Nicolas, merci pour ce podcast. Merci à toi, super rencontre, à bientôt.