S03E12 · Faut-il nécessairement devenir manager pour avoir de la valeur aux yeux de son entreprise ?

0:05 Et un petit fun fact, je suis très content d'être un peu plus engagé avec la communauté tech en France, mais en fait, je n'ai jamais travaillé en France. Je pense qu'il y a encore cette association à passer de RCI à manager, c'est une promotion. Et c'est vrai que c'est difficile de casser ce... Peut-être que ce n'est pas un mythe, mais de casser cette façon de voir les choses. l'idée de donner du feedback relativement immédiatement pour que les gens sachent ce qui s'est encore fait dans leur tête, ce qui s'est passé et comment ils peuvent l'améliorer. Mais c'était quand même un gros incident. Très visible. Bonjour et bienvenue dans ce podcast Tech.Rocks, je suis Guillaume Postaire, directeur de la Media Factory de France Télévisions et aujourd'hui je reçois Ludovic Galibert, Senior Software Engineer chez Netflix. Bonjour Ludovic. Bonjour Guillaume, merci de me recevoir. Alors Ludovic, est-ce que tu pourrais te présenter et présenter un petit peu ton rôle chez Netflix?

1:11 Oui, bien sûr. Je m'appelle Ludovic Galibert. Je suis Senior Software Engineer dans l'équipe de Manage Experiences, qui fait partie de l'organisation de Productivity Engineering à Netflix. Notre objectif, c'est de faciliter la vie des développeurs et de faire en sorte qu'ils puissent vraiment se focusser sur apporter de la valeur à Netflix. Et mon équipe, à moi, on est une toute petite équipe de trois personnes. Je ne manage personne directement, mais je mène régulièrement des projets transverses comprenant plusieurs équipes. Et côté perso, j'ai deux garçons de 2 et 7 ans qui me gardent bien actif pour ceux qui ont des garçons. Et un petit fun fact, je suis très content d'être un peu plus engagé avec la communauté tech en France, mais en fait, je n'ai jamais travaillé en France. Oui, c'est ce que tu me disais un petit peu dans les échanges qu'on a eu avant. Tu n'as jamais bossé en France. Tu as même fait en gros la fin de ta scolarité en dehors de France.

2:13 C'est ça. J'ai fait le lycée. En Allemagne, enfin dans un lycée franco-allemand. Et j'ai fait mes études en Allemagne, à Sarbreuc, à la frontière, juste à côté de la Lorraine. Donc ce qui est bien, c'est qu'on va pouvoir parler un petit peu différence entre la vision US, la vision française, et je pense que ça va être super sympa. Et alors justement, tu parlais des boîtes, est-ce que tu peux nous retracer un petit peu ton parcours qui t'a amené de... d'Allemagne en fait à Netflix. Ah oui, tout à fait. Donc, comme je disais, j'ai fait mes études en Allemagne et j'ai fait des études d'électrotechnique au départ. Et quand j'étais là-bas, j'ai un de mes potes qui était dans une de mes classes qui m'a dit« Pourquoi tu ne travaillerais pas en temps partiel en tant que programmeur? » Parce qu'un truc qui se fait beaucoup en Allemagne, c'est qu'il y a beaucoup d'opportunités pour les étudiants pour avoir des petits boulots. Et du coup, il m'a proposé ça. Et je n'avais absolument aucune idée de la programmation, encore moins de Java.

3:16 Mais j'ai fini par apprendre sur le tas. Heureusement, ils étaient très flexibles et ils m'ont laissé commencer là-bas en tant qu'étudiant. Et ensuite, ce pote est allé dans une autre boîte qui était, elle, sur le campus universitaire. Donc, c'était beaucoup plus pratique pour nous deux. Et en fait, c'était une boîte qui s'appelait Xtramind à l'époque, qui a été rachetée après et qui a changé de nom. Mais j'ai passé là-bas à mi-temps pendant tout le reste de mes études. Et quand j'ai eu mon diplôme, j'ai fini par les rejoindre à plein temps. Et donc cette boîte, elle a... La fin, quand j'y étais, ça s'appelait AttenCity. On faisait un logiciel en gros plus ou moins Outlook pour les business, mais avec pas seulement les emails, mais aussi support pour recevoir des fax, des lettres, tous les posts sur Twitter, Facebook. Catégoriser les demandes des clients pour les router vers des agents et ensuite pour qu'ils puissent répondre le plus rapidement possible, améliorer ce flux de travail.

4:17 Un système multichannel en fait. Oui, exactement. Et j'ai travaillé là-bas pendant 11 ans et demi en tout. Donc, en progressant de software engineer à mi-temps en tant qu'étudiant, à senior engineer, ensuite lead, tech lead. Et avant de partir, j'étais directeur adjoint au développement là-bas. Et en 2012, je me suis fait transférer dans la filiale qu'on avait aux États-Unis. On est parti en été 2012. Je travaille là-bas à Palo Alto en tant que tech lead pendant deux ans. Et en 2014, j'ai eu l'opportunité de rejoindre Netflix et j'y suis depuis maintenant, ça va faire six ans et demi. C'est marrant, dans ton parcours, tu as alterné des postures IC, des postures de lead. Qu'est-ce qui t'a donné envie comme ça de monter, redescendre, remonter? Monter, enfin redescendre, c'était, ouais, j'étais directeur adjoint, mais j'étais quand même, enfin, j'étais quand même à IC, donc je continue à coder beaucoup.

5:25 Mais c'était l'opportunité d'aller aux États-Unis, de voir autre chose, de voir une autre culture. C'est quelque chose qui me parlait beaucoup. C'était la Silicon Valley aussi, c'est un rêve un peu pour n'importe quelle personne dans la tech. Donc, je n'ai pas vraiment hésité à ce moment-là. Est-ce qu'il y a des moments dans ta carrière ou des rencontres ou des découvertes, des lectures qui t'ont fait switcher un petit peu et qui ont changé ta posture dans ta carrière? Oui, j'ai réfléchi un peu l'autre jour. Et en fait, par rapport à Netflix, entre autres, pour le fait de rejoindre Netflix, il y a très longtemps, j'avais rencontré quelqu'un en ligne qui s'appelle Olivier Chaloui, qui avait créé un client BigTorrent qui s'appelait Azureus à l'époque, qui était renommé en Views. Je ne sais pas si vous connaissez. Complètement, oui.

6:26 Oui, c'était un bout de temps. Et en fait, j'ai créé un plugin. J'avais créé un plugin pour Azure US il y a un temps. Donc, j'avais contacté Olivier un petit peu. Et donc, j'ai fait ce plugin. Et alors, il s'est passé plein de choses. Il avait fait une boîte à Paris. Ensuite, je sais qu'il est allé aux États-Unis. Et comme je savais qu'il était aux États-Unis, à cette époque où je réfléchissais à partir aux US, Je l'ai recontacté et je lui ai demandé comment ça se passait là-bas, comment était la vie. Il m'a parlé un petit peu des différentes boîtes et puis il m'avait parlé de Netflix. Je ne sais plus si je lui avais demandé expressément ou si c'est lui qui m'avait amené au sujet. Et du coup, quelque part, ça m'est toujours resté un peu dans la tête toutes ces années. Et quand j'ai eu l'opportunité de rejoindre Netflix, c'était presque logique. Et au moment où j'ai rejoint Netflix aussi, j'étais tech lead, j'aurais eu l'opportunité probablement de passer à un autre niveau dans ma boîte.

7:28 Peut-être pas, je ne saurais jamais. Mais ça faisait du coup 13 ans et demi que j'étais dans cette boîte. Et je connaissais mon boss, c'était mon boss avant en Allemagne. Et quelque part, c'était ma zone de confort. Et à un moment, je me suis dit, il faut vraiment que je sorte de cette zone de confort. Si je veux progresser personnellement, il faut que je casse ce toit que je me suis mis où j'étais bien cosy, bien confortable. Et il faut que j'essaye autre chose. Et c'était un... Un grand pari pour moi parce que mon fils avait tout juste 8 mois. Et quand on regarde la culture de Netflix, c'est vrai que ça peut faire un peu, peut-être pas peur, mais c'est impressionnant de se dire, on ne prend que des senior engineers et on espère que ça va bien se passer. Sinon, on va être généreux, mais on va leur demander de partir. Et c'était assez... Ouais, ça faisait un peu peur. Mais en même temps, je me suis dit, c'est l'opportunité pour moi de...

8:31 D'essayer autre chose et d'essayer de grandir un petit peu. Donc à la base, tu as suivi ton boss quelque part, mais tu as eu besoin de ce challenge à un autre moment. Exactement. Est-ce qu'il y a des lectures ou des ouvrages ou des sumits qui t'ont aidé à structurer ta carrière? Pas spécialement ma carrière en général. J'ai fait beaucoup de rencontres, surtout à une conférence de Facebook qui s'appelle At Scale. Ils ont différents petits événements, mais ils en ont une principale. Qui est en général toujours dans la région, dans la Bay Area. Et là, j'ai fait pas mal de rencontres. J'ai rencontré des gens avec qui j'ai travaillé à Netflix. J'ai rencontré plein d'autres gens super intéressants. Et sinon, après, InfoQ pour rester à jour sur les différents thèmes, sur les différentes conférences, Hacker News. Mais par rapport à structurer ma carrière, c'était vraiment plus au fil des rencontres et au feeling aussi.

9:39 Il n'y en a pas de vraiment particulier. Ok. Est-ce que dans ta pratique, tu as un animal totem? Je n'ai rien de particulier en général auquel je penserais, à part, j'avais regardé ça il n'y a pas longtemps, je pense que le dauphin, d'après la description que j'en ai vue, ça me paraît passer plus. En gros, c'est paix, harmonie, protection, force interne, coopération. Je pense que ça me reflète plus ou moins mon caractère. Ok. Quand je ne suis pas content, peut-être. Oui, mais ça, quand on n'est pas content, on devient vite requin. Oui. On monte les dents. Est-ce que tu as une figure tutélaire, un tech leader connu que tu aurais bien aimé être et pourquoi? Alors, aimer être, je ne suis pas sûr. Aimer rencontrer, je pense que Steve Jobs, comme beaucoup de monde, j'aurais bien aimé le pouvoir rencontrer, voir à quel point, comprendre comment il arrive à captiver son audience avec...

10:40 Avec les histoires qu'il raconte, le pourquoi derrière ce qu'il fait, et réussir à pousser les limites de beaucoup de choses. Alors, ton rôle aujourd'hui chez Netflix, c'est Senior Software Engineer. Donc, tu as un rôle, on va dire, de contributeur individuel d'ICI. Mais toi, aujourd'hui, tu portes une initiative transverse un petit peu à l'entreprise, c'est ça? Oui, c'est des choses qui se font beaucoup à Netflix en général. Donc, on a une hiérarchie relativement plate. En général, c'est senior search engineer. Et après, il n'y a pas de niveau au niveau des contributeurs individuels. Mais un des points forts de la culture à Netflix, c'est la liberté et responsabilité, donc freedom and responsibility. Et en fait, chaque contributeur individuel peut porter des initiatives et les mener comme il l'entend. Après, évidemment, il faut que ça suive les objectifs de la boîte, que ça apporte de la valeur.

11:45 Mais ce n'est pas le rôle du manager de le faire. En général, c'est les ICs qui vont faire ça. Et donc en ce moment, oui, je travaille sur une initiative transverse pour améliorer l'expérience des développeurs, abstraire encore plus les détails des plateformes internes et de l'infrastructure et faire en sorte qu'ils puissent se concentrer plus sur leurs intentions. Vraiment, quel est leur but en tant que développeur, par exemple, pouvoir accéder à un autre microservice. Plutôt que de savoir exactement ce qu'il faut faire pour y arriver. Donc, nous, on est sur AWS. Donc, il faut créer des groupes de sécurité avec des règles d'entrée pour autoriser le trafic. C'est beaucoup trop de détails pour la majorité des gens. Eux, ce qu'ils veulent, c'est juste, moi, mon service, il veut parler à tel service. Je pose un tag et ça se fait quoi? Oui. Ok. Alors moi, ce qui m'intéresse dans ce que tu dis, c'est cette histoire de hiérarchie plate, en fait.

12:47 Comment ça marche au quotidien? Parce que comme tu l'as dit, tu ne manages personne. Enfin, tu as des gens quand même avec toi pour avancer, mais comment ça s'organise une hiérarchie plate chez Netflix? Alors, ça peut être parfois qu'on voit. impliquée justement par ce côté de liberté en général, puisque chaque équipe a le droit de décider de faire ce qu'elle veut. Et après, un des points essentiels, c'est quand même de rester aligné. Donc, il faut qu'on soit tous quand même, qu'on se parle tous, qu'on sache ce que les autres équipes sont en train de faire. Et qu'on avance plus ou moins dans la même direction. Mais il y en a qui avancent plus vite que d'autres, ils ne font pas les choses exactement de la même façon. Donc, c'est beaucoup de relationnel, c'est beaucoup de travail des relations, beaucoup de communication. C'est pour ça qu'en ce moment, c'est beaucoup plus compliqué en général à distance que quand on est dans les bureaux où c'est facile d'aller marcher, voir un collègue à côté qui est dans une autre équipe, de discuter avec eux, d'avoir des discussions dans les couloirs, ça aide beaucoup.

13:57 Mais oui, en fait, comme on n'a pas d'autorité, c'est vraiment tout par les relations et par comprendre vraiment ce dont les autres ont besoin, ce qui pourrait les aider et essayer de trouver une solution en commun pour qu'ils aient envie de t'aider dans ton projet. Oui, donc c'est la partie freedom qui fait le truc. Et ce qui donne le pouvoir aux gens, finalement, c'est la responsabilité que chacun prend dans le système, c'est ça? Exactement. Et c'est un aspect... Vraiment important, c'est quand je disais que ce n'est pas au manager de mener ses projets, un rôle extrêmement important des managers ici, c'est vraiment de soutenir leur équipe et d'être derrière eux et d'enlever tous les obstacles qu'ils puissent avoir sur la route. Et ils sont là vraiment pour aider leur ICIS à arriver au bout de leur projet.

15:00 Et en général, c'est d'anciens ICs ou c'est vraiment des managers qui managent, j'ai envie de dire ? Il y a les deux. Il y a des ICs qui étaient à Netflix qui sont passés managers. Il y a des managers qui sont venus d'ailleurs, qui sont restés sur une track de manager. Donc, il y en a qui n'ont pas été à ICES depuis très longtemps, voire jamais. Et il y a un petit truc aussi, une petite note que je dirais à Netflix, c'est qu'on ne parle pas de promotion. Quand un IC passe manager, ce n'est pas une promotion, c'est un changement de rôle. Et ça paraît être une petite nuance, mais quelque part, ça a une grosse implication. Ce n'est vraiment pas le but, c'est que je vais trimer à mort et je vais réussir à passer à manager et ça va être une promotion, ça va être à reconnaissance. Ce n'est pas ça du tout. C'est vraiment, tu penses que tu peux apporter une autre valeur. À Netflix en tant que manager, tu vas pouvoir donner beaucoup de responsabilités à ton équipe et faire en sorte qu'ils réussissent.

16:06 Mais ce n'est pas vraiment une reconnaissance en soi. Je vois tout à fait ce que tu veux dire, parce que moi, c'est ce que j'essaie d'expliquer beaucoup dans mes équipes. C'est-à-dire que la voie du management, c'est une des voies qu'offre l'entreprise, mais ce n'est pas la voie. En fait, on n'a pas besoin tous d'être manager. Et effectivement, c'est un changement de job. Et culturellement, en France, on ne l'explique pas assez que c'est changer de job que devenir un manager. Exactement. Je pense que Netflix est quand même assez particulier. Après, je n'ai pas été dans d'autres boîtes vraiment aux US, à part cette boîte où j'étais avant. Mais je pense qu'il y a encore cette association à passer de ICI à manager, c'est une promotion. Et c'est vrai que c'est difficile de casser ce... Ce n'est pas un mythe, mais de casser cette façon de voir les choses. Parce qu'on peut avoir autant d'impact en tant qu'ICIC, en tant que manager, en tout cas à Netflix, voire plus dans certains cas. Oui. Et alors, a priori, cette culture, elle est forte.

17:09 Tu l'as dit un peu avant que ça t'avait posé quelques questions, notamment par l'âge de ton fils à ce moment-là. C'est une réalité, cette culture est forte et elle est partout. Oui, la culture est forte, elle est partout. Après, il y a des différences en fonction des localisations, puisqu'on a des bureaux un peu partout dans le monde maintenant. Ça a été encore plus, c'était beaucoup plus concentré quand j'ai commencé, puisqu'on était beaucoup plus petit. On était surtout localisé à Los Gatos, au sud de San Francisco, et un petit peu à Los Angeles. Mais c'est quand même, ça reste vraiment la culture de Netflix, ça reste un des points principaux. Et d'ailleurs, j'encourage tout le monde à aller regarder sur le site de Netflix la culture. Ray Hastings a aussi écrit un livre sur le sujet. qui est super intéressant, enfin, Red Sticks, le CEO de Netflix, Et non, c'est toujours aussi important au jour le jour. Et effectivement, ce que vous verrez sur le site, ça reflète bien la culture au quotidien.

18:15 Ce n'est pas juste des mots. Ok, donc ça veut dire qu'il y a une vraie culture autour du top niveau en fait, c'est-à-dire on prend les gens que top en fait. Oui, c'est le côté qui faisait un peu peur, surtout quand j'ai commencé. C'était, comme je disais, j'avais un garçon de 8 mois. San Francisco, ce n'est pas une ville... C'est une ville assez chère aussi. Donc, je me suis dit, c'est une belle opportunité. Par contre, il ne faut pas que je me plante parce que sinon, il va falloir que je retrouve vite un autre boulot. Et le truc qui me faisait un peu plus peur, ou du moins j'étais un peu plus... Je n'avais pas de réponse à ça, et j'ai demandé à un manager pendant l'interview, c'était à la limite, pourquoi pas, de dire on prend des employés de haut niveau et qui doivent dépasser une certaine barre, mais où est-ce qu'elle est cette barre? Comment est-ce que je me définis par rapport à cette barre? C'est important. Savoir où j'en suis. Oui, parce que c'est... Pour savoir au jour le jour, est-ce que ça se passe bien ou est-ce que ça ne se passe pas bien.

19:19 Et ça, c'est une autre partie très importante de la culture. Donc, je parlais de freedom and responsibility. Mais une autre partie très importante, c'est le feedback. Donc vraiment, dire aux gens, ce n'est pas leur envoyer une gifle en pleine tête, c'est vraiment leur dire qu'est-ce qu'on a remarqué qui n'était pas idéal et qui pourrait être mieux. Et vraiment dans le but que eux soient mieux après qu'ils aient reçu ce feedback et qu'ils fassent un changement. Donc, c'est vraiment dans le but d'améliorer la personne à qui on donne un feedback. Ce n'est vraiment pas pour leur dire ton boulot, c'était pourri. Tu devrais changer de job. Ce n'est pas vraiment ça. C'est une partie très importante. Et le truc aussi, ce n'est pas moi qui vais donner ce feedback spécialement à quelqu'un dans mon équipe. Je peux aussi le faire à mon manager, ce qui est déjà arrivé. Au manager de mon manager, carrément à Reed Hastings aussi, Et tout le monde est encouragé à donner du feedback à n'importe qui, pas seulement dans sa chaîne de hiérarchie.

20:26 Et c'est quelque chose qui est formalisé, normalisé, il y a une structure pour faire un feedback ou en gros l'idée c'est juste de dire faites des feedbacks? Oui, alors à la base, c'est formalisé, mais à la base, c'est vraiment l'idée de donner du feedback relativement immédiatement pour que les gens sachent, parce que c'est encore frais dans leur tête, ce qui s'est passé et comment ils peuvent l'améliorer. Donc, pour donner un petit exemple, moi, j'étais dans une réunion et après, je l'ai donné un petit peu tard, mais la semaine d'après, j'ai contacté la personne qui avait organisé cette réunion en disant, ça aurait été bien de donner plus de contexte à l'avance à tous les participants parce que j'avais l'impression que certains d'entre eux ne savaient pas pourquoi ils étaient là. Et du coup, on n'a pas beaucoup avancé la discussion. Donc ça, je pense que c'est important pour cette personne de le savoir. Et donc, le côté organisé, c'est que tous les ans, d'ailleurs, c'est cette semaine et la semaine prochaine, et ça a commencé la semaine dernière, on a une période où on se...

21:30 On se donne le temps de donner ce feedback aux gens, en général les partenaires proches ou les gens de l'équipe. C'est le côté plus formalisé parce que des fois, on a tellement de choses à faire. On y pense, mais ce n'est pas en plan arrière dans notre tête. Et là, on se prend deux ou trois semaines où on a vraiment... Ça en tête et on pense à donner du feedback aux gens pour que justement qu'on puisse travailler cette cette habitude de donner du feedback parce que malgré tout moi ça fait six heures et demie que je suis là c'est vrai que c'est pas c'est pas une quelque chose de si facile à faire c'est pas quelque chose qu'on en tant qu'humain on a tendance à faire de façon de façon habituelle. Et puis, c'est délicat aussi. Ça dépend de comment on l'approche. Et donc, tous les ans, on a cette période où on essaie de réfléchir un peu plus comment apporter le feedback et comment dire quelque chose à quelqu'un de façon constructive et pour que ce soit pas mal interprété.

22:34 Ok, et donc cette notion de feedback pour qu'elle soit acceptée, j'imagine que ça veut dire que dans la culture, le fait n'est pas quelque chose de nocif en fait? Oui, c'est quelque chose de très important. Quand je disais aussi que les managers étaient là, ils étaient là derrière leur... Derrière leur équipe pour les soutenir. Quand on a une initiative, quand on a une initiative, quelque chose et que quand on a un échec, ce n'est pas un problème, ce ne sera pas une punition derrière. Et ça, c'est extrêmement important. Sinon, si les gens n'ont pas… C'est bien de leur donner des responsabilités, mais après, derrière, il ne faut pas leur donner une grosse réprimande parce que ça n'a pas marché. Le but, c'est vraiment d'apprendre pourquoi ça n'a pas marché et pour le prochain projet, d'appliquer toutes ces choses qu'on a apprises pour faire en sorte que ça ne se repasse pas. D'ailleurs, je repense à un livre qu'on a acheté pour notre fils, mais il y a un autre livre pour les adultes.

23:41 Qui s'appelle« Parfois on gagne et parfois on apprend». Ah oui! Je pense que c'est quelque chose de très important parce que si les gens ont peur de se faire virer parce qu'ils ont loupé quelque chose, parce qu'un projet s'est mal passé, ils ne vont pas prendre de risques. Mais si on ne prend pas de risques, on ne va pas innover. On n'entreprend pas, oui. Alors justement, comme tu as baigné dans la culture allemande et cette culture, on va dire, de la vallée, nous en France, on est plutôt gagnant-perdant, en fait, l'apprenant n'est pas valorisé. Est-ce qu'en Allemagne, c'est quelque chose que tu vois aussi, cette notion de gagnant-apprenant, ou c'est vraiment très vallée? Je pense que c'est très valé quand même. La boîte où j'étais, c'était après, c'était une boîte, on se connaissait tous. La moitié des personnes dans la boîte avaient aussi commencé en tant qu'étudiants. On se connaissait depuis des années, donc tu as vraiment l'impression d'être une demi-famille et une start-up en même temps.

24:45 Et je pense qu'on était un petit peu différent des boîtes typiques allemandes. Mais ce côté gagnant-perdant, je pense que c'est peut-être plus US en général. Euh, pardon. Le... Oui. Le côté gagnant et on apprend, c'est peut-être un peu plus aux US comme ça. On a un peu parlé du feedback comme outil. Est-ce qu'il y a un autre outil ou une autre routine que tu fais tous les jours et qui est vraiment vitale pour toi? Oui, vital, parce que je suis un excellent procrastinateur. Donc, j'arrive très bien à repousser les choses. Et donc, j'essaye de m'améliorer à ce niveau-là. Ok. Donc, ce que je fais en ce moment, plus, surtout parce que je gère ce... Enfin, je mène ce projet transverse qui me prend beaucoup de temps et qui demande beaucoup d'organisation. Donc, je regarde beaucoup mon calendrier. On est sur Google, donc je regarde mon calendrier Google. Il y a une petite app, une extension qu'on a installée qui est très utile, qui s'appelle Clockwise, qui peut gérer certaines réunions, les bouger pour faire en sorte qu'on ait plus de blocs de focus.

25:56 Il faut au moins deux heures entre deux réunions pour avoir un bloc de focus. Donc ça, ça m'aide beaucoup parce que je n'ai pas besoin de le faire moi-même. Je me bloque aussi une demi-heure le matin, en début de journée, pour essayer d'organiser ma journée. Et j'essaie de mettre les to-do, tout ce que j'ai à faire, mes tâches, dans une app qui s'appelle Todoist. Parce que j'ai tendance aussi à perdre mon focus, à penser à quelque chose. Et si je m'y mets tout de suite, je vais complètement dérailler de ce que j'étais en train de faire. Donc, j'essaie de prendre les... de la noter en tant que tâche dans Todoist pour revenir à ça plus tard. Mais le fait que je le note, quelque part, ça me l'enlève de l'esprit. Du moins, la plupart du temps. Tu dis que tu as besoin de blocs de deux heures pour le focus. C'est parce que tu codes encore ou c'est pour, entre guillemets, travailler et faire de la production, mais pas de code? C'est les deux. En général, je code. Là, je code moins parce que ce projet me prend pas mal de temps.

26:59 Le focus, c'est vraiment pour avoir des réflexions beaucoup plus profondes, surtout au niveau du projet, où est-ce que je veux l'amener, préparer aussi les réunions, récapituler la réunion de la semaine d'avant, vraiment organiser tout ça. Pour coder, deux heures, en général, j'ai besoin de moins de deux heures. Ce qui est pratique, c'est que quand j'ai des blocs de 30 minutes ou d'une heure, c'est vrai que c'est là que j'ai plus tendance à faire des tâches qui sont beaucoup plus tactiques, donc vraiment codées, parce que là, je n'ai pas besoin de réfléchir trop. Et en général, en une demi-heure ou une heure, je peux faire quelques petits trucs. Les blocs de deux heures, c'est vraiment pour avoir des réflexions plus profondes en général. Ok. Si tu avais une baguette magique, qu'est-ce que tu changerais? Bonne question. Je pense que je changerais le temps. Je jouerais plus de temps. Ou alors je le ferais ralentir. Vraiment, c'est le temps qui manque. C'est vraiment avoir du temps.

28:00 du temps pour réfléchir, du temps pour se focusser, du temps pour faire plein de choses. Donc, j'adorerais pouvoir allonger ou ralentir le temps d'une façon ou de l'autre. Ce qui est intéressant, c'est que tu commences par dire du temps pour réfléchir et tu te mets en troisième position le temps pour faire des choses. Oui, j'aimerais. Parce que le problème, c'est que mon temps, il est occupé à faire plein de choses, plein de choses différentes. Et du coup, je ne prends pas assez de temps. Un truc que j'aimerais bien faire, c'est vraiment prendre le temps de réfléchir à plein de choses, prendre plus de recul. Mais il y a tellement de choses à faire que c'est plus tac, tac, tac, tac. Oui, je comprends. Et il y a des choses qui t'empêchent de dormir ou qui te stressent en ce moment? En ce moment, oui. C'est ce gros projet transverse où ça fait... C'est le plus gros projet que j'ai fait jusqu'à maintenant à Netflix. Il y a une douzaine d'équipes dans ce groupe de travail avec une vingtaine de personnes, ce qui fait beaucoup.

29:01 On va essayer de se réorganiser un peu. Je vais essayer de réorganiser un peu le groupe pour avoir des plus petites équipes focusées sur différents thèmes. Là, ce trimestre, on a fait des discussions à un niveau beaucoup plus haut. Donc, j'avais besoin d'avoir tout le monde dans la réunion. Mais oui, c'est vraiment continuer à faire avancer ce projet. Tout en continuant mes responsabilités à côté en tant qu'ACI, avec le produit sur lequel on travaille, avec ma petite équipe de trois, malgré tout avec moi qui passe beaucoup de temps sur ce projet, ça fait beaucoup. On va essayer de se réorganiser un peu, enfin je vais essayer de réorganiser un peu le groupe pour avoir des plus petites équipes focusées sur différents thèmes. Là, ce trimestre, on a fait des discussions à un niveau beaucoup plus haut, donc j'avais besoin d'avoir tout le monde dans la réunion. Mais ouais, c'est vraiment continuer à faire avancer ce projet, tout en continuant mes responsabilités à côté en tant qu'ACI, avec le produit sur lequel on travaille, avec ma petite équipe de trois, malgré tout avec moi qui passe beaucoup de temps sur ce projet, ça fait beaucoup. Ça fait beaucoup de travail qui retombe sur mes deux autres collègues. Donc, c'est essayer de faire avancer tout ça à un rythme soutenu et de faire en sorte que ça réussisse, de préférence, pas qu'il y ait un échec derrière, tout en sachant que si je n'ai pas d'échec, C'est aussi une autre chose dont je parlais au début, c'était sortir de la zone de confort. C'est quelque chose qui n'était pas du tout dans ma zone de confort et que je pensais que je pourrais peut-être y arriver. Tout en sachant que si je n'y arrive pas, ce serait un échec, mais j'aurais appris beaucoup de choses.

30:05 Et je prendrai tout ça et je ferai en sorte que la prochaine fois, ça se passe mieux. Le gagnant en prenant derrière. Oui, exactement. Alors, toi, quelque part, tu es leader sur un projet très transverse et c'est souvent ces projets transverses qui peuvent être un peu gasgueule. Est-ce que tu as deux, trois conseils à partager sur l'organisation comme ça de projets en transverse? Oui, alors déjà, surtout quand c'est des grands groupes de travail comme l'AG, c'est difficile parce que là, j'ai une vingtaine de personnes, donc discuter en même temps, c'est dur. En général, tu as souvent quelques personnes seulement qui prennent la parole et d'autres qui sont plus en retrait. Donc, ce que j'essaie de faire en ce moment, c'est vraiment focusser plus sur le travail asynchrone. Donc, beaucoup sur des documents offline.

31:06 Chacun fait à son rythme. Beaucoup de discussions sur Slack. Je leur demande de faire des trucs régulièrement. J'essaie de leur rappeler régulièrement. J'envoie des choses à faire, des tâches. J'essaie d'être clair dans ce que j'attends des gens. Le truc, c'est que je ne suis pas manager. Et ils ne travaillent pas pour moi et ils ont d'autres impératifs dans leurs équipes. Donc ça, c'est un peu compliqué à gérer. Donc, j'essaie de faire en sorte que les attentes que j'ai d'eux, les choses que je leur demande ne leur prennent pas trop de temps et d'être assez précis dans ce que je demande. Parce que des fois, j'ai remarqué que je demandais des choses un peu trop vagues, un peu trop ouvertes. Et du coup, c'est là que je reçois un peu moins de données des gens. C'est d'être plus précis, plus concis. Oui, plus précis, plus concis. Et un autre truc que j'ai essayé là, c'était pareil, des questions et une réunion. Mais dans la réunion, on a fait des break-up groups.

32:07 Donc, j'ai séparé les gens en plusieurs groupes, des petits groupes de quatre personnes. Et là, il y avait des discussions qui étaient beaucoup plus animées parce que c'est plus facile de discuter à quatre que de discuter à vingt. Ok. Et alors, normalement, à ce stade, je devrais te demander de me partager un fail, mais en fait, dans le cadre de Netflix et de cette culture gagnante, apprenante, j'aimerais au-delà que tu me racontes un fail, que tu me racontes comment vous traitez les fails, comment se passe une crise, qu'est-ce qui se passe une fois qu'il y a eu un incident. C'est un très bon thème d'ailleurs, en parlant de fail justement, et ce qui tombe bien avec la trame, c'est que l'équipe dans laquelle je suis, on a évolué depuis que je suis arrivé, on est passé dans différentes organisations. Mais quand j'ai commencé, on avait... un service qui était assez critique au streaming de Netflix. Donc, on avait une petite composante qui était nécessaire quand vous regardez votre téléphone pour voir tous les titres qu'il y a sur Netflix.

33:15 Enfin, il y a beaucoup de composantes qui font en sorte que vous pouvez voir ça, mais nous, on avait une petite partie dedans qui était quand même relativement critique. Et un jour, il y a eu un incident. Je ne dirai pas quel était cet incident, mais ça a été un gros incident quand même qui a impacté beaucoup de clients. Ça a été quand même très visible. Et c'était notre équipe qui était responsable de ça. Et moi, j'étais d'astreinte ce jour-là, c'était un week-end. Et c'était un problème qui n'était vraiment pas évident aux premiers abords, que j'ai mis un peu de temps à détecter parce que, évidemment, ce n'était pas censé se passer comme ça. Et bon, après, j'ai détecté le problème et je l'ai résolu. Mais c'était quand même un gros incident, très visible. Et du coup, ce qui s'est passé, c'est ce qu'on fait en général à Netflix, c'est qu'on fait une revue d'incidents après ce qu'on appelle blameless. À l'époque, on appelait ça blameless post-mortem.

34:16 Maintenant, on a changé un peu le langage. C'est plus une revue d'incidents. Après le coup. Et donc, on était dans une salle et les gens étaient là. Le but, c'est vraiment de savoir qu'est-ce qui s'est passé, quel était le... Quelle était l'erreur humaine ou autre qui est arrivée ? Quels étaient les facteurs qui ont causé cet incident? Et quelles sont les choses qu'on pourrait apprendre et qu'on pourrait mettre en place dans le futur pour éviter ce genre d'incident? Et plein de choses qu'on fait depuis des années maintenant, c'est par exemple, au lieu de tout déployer globalement, si on a une nouvelle version d'un service qu'on ne déploie pas globalement, On le déploie dans différentes zones pour justement limiter l'impact. C'est ce genre de choses qu'on a appris au fur et à mesure des incidents. Mais le but, c'est vraiment de ne pas pointer du doigt une personne et dire« tu as fait ça, du coup, on a eu un problème».

35:18 C'est vraiment… Qu'est-ce qui s'est passé? Quels étaient les problèmes dans le système? Ou quels étaient les problèmes dans les choses qu'on pensait étaient correctes mais ne l'étaient pas? Et comment est-ce qu'on peut changer ça à l'avenir? Oui, plutôt que de dire la personne a fauté, c'est quel process on peut mettre et quels outils on peut rajouter, c'est ce genre de choses en fait. Exactement. Et comme je disais, c'était quand même un gros incident, mais là, ma manager était là, elle était derrière nous, ça n'a rien changé, il n'y a personne qui s'est fait virer, on a tous appris quelque chose, on a amélioré le système. Après, justement, de cet incident, on a appris beaucoup de choses qu'on a après mis en place pour d'autres équipes. Et moi, une semaine après, même pas une semaine après, je crois que c'était trois jours après, je partais en vacances. Et il n'y avait pas de souci. Ma manager m'a dit, mais pars en vacances et ne t'inquiète pas, il n'y a aucun souci. Oui, c'est la revue de problèmes permet de partager.

36:22 Mais alors, quand tu fais une revue de problèmes, j'imagine que tu le fais avec toutes les parties prenantes autour de l'incident. Mais comment se fait après? Dissémination de l'apprentissage et le partage autour de l'incident ? C'est une bonne question. On a des site reliability engineers qui gèrent tous les incidents à Netflix, qui coordonnent les incidents et qui contactent les équipes qui sont impliquées dans l'incident. Et donc, c'est eux qui organisent ces revues. Et après, ils font un document assez précis sur tout ce qui s'est passé, la timeline. Des fois, ça peut aller des mois en arrière. C'est déjà arrivé que ça aille un mois ou deux en arrière. Vraiment, quelle était la source de l'incident? Au niveau du système. Et il y a un rapport assez détaillé de tout ce qui s'est passé, quels étaient les facteurs et quelles sont les actions qu'on veut mettre en place pour éviter ce genre de problème à l'avenir. Et ces documents sont visibles par tout le monde à Netflix et ils sont aussi communiqués à tout le monde.

37:27 Donc vous avez vraiment une équipe qui est là pour suivre la sortie de la revue d'incidents ou du post-mortem et suivre les actions qu'il y a à mettre en œuvre. Voilà, exactement. Parce que c'est difficile pour chaque équipe de garder ça en tête. Des fois, il y a des équipes qui peuvent participer à des incidents, même si leur produit ou leur système n'était pas impliqué, parce qu'ils sont curieux de savoir quelles sont les nouvelles pratiques qu'on doit mettre en place. Mais on n'a pas tous le temps de le faire. Du coup, c'est vrai que... D'avoir une équipe dédiée à vraiment analyser ce qui s'est passé et en tirer les leçons, c'est quelque chose de super important. Oui, moi je vois pour avoir déployé Postmortem, on n'a pas déployé cette deuxième partie qui est en charge grosso modo de les suivre et de déployer la culture et c'est souvent là que ça pêche en fait. Oui. C'est vrai que tout le monde a tellement de choses à faire qu'on y pense sur le coup, mais c'est vrai que deux semaines après, on n'y pense plus.

38:28 Et s'il n'y a pas de follow-up, c'est vrai que c'est un peu plus compliqué. Mais après, on a aussi un système centralisé de meilleures pratiques. On appelle ça meilleure pratique. On a un système où on sait à peu près quelles sont... Chaque équipe, par exemple, on a une équipe de résilience qui fait en sorte qu'on essaye vraiment de garder les systèmes résilients aux erreurs. Et eux, ils ont aussi des conseils et des pratiques qui aident les équipes à mettre en place. Oui, en fait, chaque équipe n'en invente pas la roue, il y a un vrai corpus de connaissances partagées. Exactement. Ludovic, merci pour cet échange et retrouvez-nous la semaine prochaine pour le prochain podcast de Tech.Rocks. Merci et à bientôt Ludovic. Merci de m'avoir reçu Guillaume. Au revoir.