Comment permettre à son équipe tech d'exprimer tout son potentiel ?

0:02 Pour empowerer les gens, pour leur donner un petit peu envie de se battre et de s'investir, il faut aussi leur dire, parle-moi, qu'est-ce que tu veux faire ? Moi, en plus, chez Liti, je me suis entouré de profils assez seniors, et c'est même des gens qui sont parfois meilleurs que moi dans leur domaine. Ça, c'est OK. Et mon boulot, c'est leur donner les moyens d'exploiter tout leur potentiel. Aider les équipes à répondre au mieux aux besoins fonctionnels, ça, ils y arrivent souvent. Mais avec une dimension innovation, avec une dimension technique, ça c'est ton rôle en tant que CTO, à mon sens, de leur donner. Bonjour à tout le monde, bonjour Tech.Rocks. Aujourd'hui, je suis très heureuse d'accueillir Clément Chartaud. Alors moi-même, Céline Bayer, je suis CTO de Lemonway et nos histoires se sont croisées un moment parce que Clément est CTO de Litchi. Je vais lui poser pas mal de questions qui m'intéressent personnellement, mais aussi pour apprendre plein de choses sur son parcours très inspirant. Salut Céline, merci beaucoup Tech.Rocks pour l'invitation et merci Céline d'avoir préparé avec moi ce podcast. Je suis ravi d'être avec toi, on va passer effectivement une petite demi-heure ensemble.

1:05 Donc moi je suis Clément Chartaud, je suis le CTO de Litchi, je pense que tout le monde connaît la plateforme numéro un des cagnottes en ligne. Oui, tout à fait. Alors avant d'arriver chez Litchi, c'était quoi ton parcours pour en arriver là? Écoute, tout début, ça a commencé dans la physique chimie. Donc rien à voir, tu vois. Je faisais du dev sur le côté pour le fun, mais j'ai fait des études en physique chimie. Et puis à la fin, quand j'ai eu mon diplôme, je me suis rendu compte que c'était bien, ça m'intéressait. C'est de la curiosité plus que finalement une finalité professionnelle. La physique chimie, je me suis dit, l'informatique, c'est vraiment ce qui m'intéresse. C'est ce que je veux faire plus tard, quand je serai grand. Problème, je n'avais pas de diplôme en informatique. Et donc, lorsque j'ai voulu rattraper une licence informatique à l'université de Reims, on m'a dit, ce n'est pas possible, il va falloir que tu repasses par la case première année. Je leur ai dit, mais vous ne pouvez pas me faire passer un test technique ou autre. Non, ça n'existait pas. En revanche, ce qu'ils m'ont proposé, et ça, c'était top, c'est de faire un DUT en un an. Ça s'appelle une année spéciale. Et donc, ça dure 12 mois, de septembre à septembre. Il n'y a pas de vacances, mais tu parcours l'entièreté du programme pour... accrocher ensuite le cursus LMD. À la fin de cette étude, j'ai fait un stage de fin d'études chez Eurocopter en Allemagne.

2:10 Et là, je me suis dit, OK, c'est parti pour la vie de développeur en vrai. J'ai fait ma licence pro. Et puis, à la fin de ma licence pro, mon prof de gestion de projet était DSI d'une startup sur Paris. Il m'a dit, viens faire le stage à Paris. Moi, je lui ai dit, jamais Paris, jamais. C'est trop grand, il y a trop de monde. Ça ne sent pas bon, ça me fait peur. J'ai quand même fait mon stage de fin d'études. Évidemment, j'ai adoré. Évidemment, je suis resté trois ans là-bas dans la startup. C'était super en tant que dev full stack. Ensuite, j'ai rejoint le groupe Marmara, qui est devenu le groupe TUI. Donc là encore, e-commerce, full stack. Je suis passé de dev à lead dev à VP. J'ai tenté l'aventure startup en 2019 pour épauler le CTO en place qui avait un scope un peu trop large. Moi, j'ai monté le pot de développement Mirshorm. Et puis, plus récemment, en 2021, j'ai rejoint l'IT en tant que CTO, boîte que vous connaissez. Ok, donc déjà la première leçon apprise, jamais dire jamais. Déjà, jamais dire jamais, ça m'a bien servi parce qu'effectivement, je me suis mordu les doigts. Et heureusement que mon prof m'avait insisté pour que je tente l'aventure Paris parce qu'aujourd'hui, je ne serais pas là en train de faire ce podcast.

3:11 Alors justement, chez Litchi, en quoi consiste l'émission? On va peut-être redire ce que c'est Litchi. Moi, ça me paraît évident, pour plein de monde, c'est très connu parce que c'est du B2C, mais est-ce que tu peux redire? Bien sûr. Litchi, c'est la plateforme numéro un de cagnottes en ligne, que ce soit pour des projets solidaires ou festifs. Et donc, ça existe depuis 15 ans. On va fêter les 15 ans cette année et les 1 an de la nouvelle plateforme. On en parlera plus tard. Et donc là-bas, on est une soixantaine de personnes. Moi, je suis CTO d'une équipe de 20 personnes avec des DevOps, la QA, des développeurs, bien sûr, l'équipe sécu. Et puis, je gère l'IT interne aussi. On est basé à Paris. Les locaux, je les connais. Tu ne passes jamais en groupé. Oui, c'est vrai absolument, parce que toi, on s'est croisés rapidement chez Mangopay, on partage toujours les locaux d'ailleurs avec Mangopay, ça c'est vraiment top, parce que Mangopay est la solution de paiement de l'ITCHI, du coup pour faire du SAV ou l'implémentation de features, c'est quand même très pratique d'aller voir les copains à l'étage du dessus. Du coup, les missions chez Litchi aujourd'hui, elles sont assez classiques. La partie dev pour dérouler la roadmap fonctionnelle, mais aussi technique, qu'on a validé ensemble.

4:15 On a du testing, on a du testing automatique. Donc, le deal, c'est de tester automatiquement le maximum de parcours les plus classiques, mais de tester aussi manuellement le reste, tous les edge cases, parce que ça coûte cher d'automatiser, parce que ça coûte cher à entretenir. Et donc, il faut trouver le curseur. La partie DevOps aussi, tout simplement, on gère l'infra classique, la supervision, mais aussi la partie FinOps. Ça, c'est une grosse verticale chez Litchi, qui est assez nouvelle, ça fait un an maintenant que je l'ai mis en place. Et donc, on pilote les finances de la tech avec les équipes de développement. On les sensibilise, c'est vraiment top, parce qu'elles sont du coup acteurs de la bonne santé du département tech. Deux autres missions, c'est tout simplement garantir l'uniformité du SI. On a une boîte jeune, il y a plein d'idées, avec accès au cloud, il y a l'équipe BI qui veut monter du machine learning, etc. Ça va très vite, donc on doit avoir uniformité. les outils, répondre aux besoins par des solutions et pas juste dire non, non, ça, c'est pas possible, non, non, ça coûte trop cher, être source de solutions. Et puis enfin, moi, j'en parlais à l'instant, mais présenter aussi la tech au COMEX, c'est important de faire porter la voie de la tech plus largement et de positionner l'équipe tech au global en tant que porteur de solutions.

5:19 On doit être vu comme la source de solutions à des problématiques, qu'elles soient fonctionnelles ou techniques. C'est super intéressant et ça correspond aussi à ce que je fais chez Lemonway pour le coup. Je ne suis plus chez Mangopé. C'est très similaire sur les tailles d'équipe sur l'émission. Donc, je vois bien de quoi il s'agit. Si on parle de ce qui t'a aidé à aller jusqu'à cette carrière, ces choix professionnels, ou les personnes qui ont été très marquantes sur ton parcours, tu parlerais de qui? Écoute, il y a quand même deux événements dans ma carrière. J'ai une petite carrière, ça fait 15 ans maintenant. Il y a quand même deux étapes importantes. La première, c'est quand j'ai découvert le monde du travail, dans la startup de Fonds Mâchère, la startup des Trois Suisses, où j'ai découvert Cédric Pénaud, qui est aujourd'hui le DS6 de Sarenza, mais à l'époque, il était team lead dans une des équipes full stack. Et donc, c'est avec lui que j'ai découvert à quel point c'est fun de travailler dans la tech. Il était hyper touche à tout, il m'a donné le goût d'aller voir au-delà de mon périmètre. Oui, on est dev full stack, c'est-à-dire on fait du front, on fait du back, mais il faut aussi faire la base de données, il faut aussi faire du SEO, de la gestion de cash, de la gestion de performance.

6:22 Bref, il m'a donné ce goût pour le petit plus. Et donc ça, j'en suis très reconnaissant. Ça a été vraiment un premier marqueur important dans ma carrière. Puis le deuxième, ça prend la moitié de mon CV, mais c'est le passage chez Thuy et donc la découverte de Jérôme Picard, qui est aujourd'hui le DSI de Corsair, et de Paolo Grillo, qui est lui directeur de la technologie chez Thuy, le groupe Thuy. Donc ces deux personnes m'ont apporté une dimension qui est cruciale quand tu es CTO ou tech leader, c'est de prendre de la hauteur. Pas tant sur la verticale technique, parce que là, pour le coup, j'étais déjà opérationnel et puis j'étais dans mon élément. En revanche, il me manquait cette prise de hauteur sur la politique dans l'entreprise, sur la gestion d'un groupe, sur la gestion des finances, sur la gestion des risques. Tu es, c'est la plateforme e-commerce, c'est le numéro un mondial du voyage. Donc, on avait toutes les problématiques liées au conflit géopolitique, aux ventes de dernière minute, au fort trafic sur les plateformes e-commerce. Bref, ils m'ont donné cette fibre un petit peu de sensibilité à une complétion totale d'un rôle de CTO, c'est-à-dire la tech que j'avais déjà, mais tout le reste. Et ce tout le reste, en fait, il est difficilement quantifiable.

7:23 Et grâce à eux, j'ai pu... Avec beaucoup de bienveillance, m'immerger dedans. Ils m'ont donné l'espace suffisant pour essayer, pour échouer aussi. Je me suis planté sur certains projets. Ils m'ont accompagné pour comprendre pourquoi, comment faire mieux. Et ça, ça a duré huit ans. C'est grâce à eux aussi aujourd'hui que j'ai le sens d'être heureux dans mon métier et de kiffer sur le CTO. Si tu devais parler d'un ou deux projets qui sont les plus significatifs pour toi, parce que tu as eu plusieurs parties dans ta carrière, et peut-être qu'on pourra creuser un peu plus tard toutes ces questions pour déjà comprendre qui tu es, qu'est-ce qui t'a amené jusque-là, et puis après on pourra creuser ces sujets. Avec plaisir. Écoute, Je vais en choisir un, un projet qui a quand même été significatif, et d'ailleurs, il va faire écho avec ton parcours, c'est la séparation de deux entreprises qui partagent des systèmes, qui partagent des locaux, qui partagent des équipes. Donc, je parle bien sûr de la séparation Litchi-Mangopé, qui était deux sociétés sœurs, mais qui partageaient énormément de ressources, du code, des pipelines, de l'infra, des équipes, des process, bref.

8:24 Donc, ce projet de séparation qui a eu lieu en 2022 jusqu'en 2023, Il a impacté évidemment le système d'information, donc le code, les repos, les pipelines, etc. Mais aussi il a impacté les équipes, donc il a fallu séparer les équipes, délimiter les responsabilités, s'assurer que tout fonctionne, le site continue de fonctionner, on ne va pas se permettre de friser le temps qu'on se remette dans le droit chemin. Il a fallu aussi séparer les responsabilités, maintenant qu'on a une infra avant qui était on-prem, mais maintenant dans le cloud, qui est client, qui est fournisseur, comment on fait la supervision, ça il a fallu le gérer, le rédiger, mettre sous forme écrite tout ce qu'on se disait avant parce qu'on était assis côte à côte au bureau, mais ce n'est plus possible. Et puis, c'est une séparation d'entreprise qui a vu naître un rebranding de Litchi. Ça aussi, c'était un super projet parce que c'est une nouvelle couleur, c'est une nouvelle identité. Ça vient dépoussiérer un petit peu un site qui avait 12 ans à l'époque d'ancienneté, qui commençait à avoir des couleurs plus très fraîches. Et donc, c'était génial de pouvoir participer à ce projet, à la fois technique, mais aussi fonctionnel. Mais aussi d'entreprise. C'est vraiment le projet qui a marqué les deux dernières années chez moi.

9:26 Vous avez tout refait de A à Z? On a tout refait, 100%. 100%, tu vois, on a gardé un peu, alors les règles business, on les a gardées quelque part, bien sûr, mais on a tout refait parce qu'on a tenté, alors c'était mes prédécesseurs qui ont tenté des conversions, qui ont tenté des transferts, qui ont tenté différentes choses. Malheureusement, ça n'a pas marché. Et lorsque je suis arrivé, c'était important pour moi à la fois de marquer ma participation à ce projet avec mon identité, mais aussi de donner aux équipes en place la vraie opportunité de balayer un peu tout ce qui s'est passé et de mettre de côté les échecs passés et se concentrer sur l'avenir. Et pour empowerer les gens, pour leur donner un petit peu envie de se... se battre et de s'investir, il faut aussi leur dire, dis-moi, parle-moi, qu'est-ce que tu veux faire ? Tu as une feuille blanche, qu'est-ce qu'il veut faire? Et donc, on a fait le front, on a fait le back, on a refait le back-office, on a refait l'infra, et donc, tu vois, ça, c'est des projets déjà qui motivent à mort les équipes, que ce soit les consultants, les internes, c'est hyper motivant, donc tu es sûr d'avoir des gens qui sont au top avec toi. Et puis, c'est l'occasion unique dans une boîte, en tout cas, c'est rare, d'avoir la chance de pouvoir tout refaire d'une feuille blanche. Notre investisseur chez Litchi nous a suivis, la direction de Litchi a suivi, et ça, c'est vraiment top.

10:29 Il fallait absolument le faire. Et aujourd'hui, on est très contents, ça fait un an. On a fêté nous un an d'ailleurs la semaine dernière de plateforme toute neuve, Soufflé la Bougie. Et donc, je suis ravi de pouvoir en parler avec toi aujourd'hui parce que c'est un super projet. C'est vrai qu'il n'y a pas souvent l'occasion d'avoir ce type de projet et c'était aussi l'occasion pour toi de t'exprimer pleinement en tant que leader tech à Litchi. Et je sais, en tout cas d'expérience, toi aussi, il y a différentes phases quand on est tech leader. Ça peut être d'une toute petite équipe, d'une plus grosse, dans différentes organisations qui sont en train de bouger. C'est quoi pour toi être un tech leader? C'est vrai qu'il y a plusieurs couleurs à un tech leader en fonction de quand tu rejoins le contexte, en fonction de ta séniorité, en fonction aussi de l'aisance avec laquelle tu es inscrit dans l'entreprise. D'ailleurs, quand je suis arrivé chez Litchi, j'étais d'abord dans une phase de continuité. Il y avait plein de choses en cours. Ce n'était pas le moment de tout stopper en disant« c'est moi que voilà, arrêtez tout». Il fallait d'abord comprendre comment ça fonctionnait et quels étaient les rouages avant de tenter justement d'écrire une page de l'histoire qui était elle toute neuve. Et donc, pour être à mon sens un tech leader, une des étapes importantes pour moi, c'est déjà de...

11:30 de connaître le terrain, de partager le contexte des équipes, d'avoir cette fibre indispensable entre eux. Ce n'est même pas une question de N-1, N-1, mais entre les collègues, les collaborateurs avec lesquels tu vas travailler. Donc déjà connaître, comprendre le terrain, comprendre les problématiques qu'on rencontre les équipes. Et puis ensuite, à ces équipes, c'est de leur donner les moyens de mener à bien leur mission. Les missions que je leur ai attribuées, mais aussi qu'elles ont identifiées comme étant prioritaires. Parce que moi, en plus, chez Litchi, je me suis entouré de profils assez seniors, et c'est même des gens qui sont parfois meilleurs que moi dans leur domaine. Ça, c'est OK. Et mon boulot, c'est de leur donner les moyens d'exploiter tout leur potentiel, d'exprimer un peu toute leur créativité et de faire leur travail. Et si je me permets la petite citation de Steve Jobs, c'est lui qui disait, on ne recrute pas des gens intelligents pour leur dire quoi faire, mais on les recrute pour qu'ils nous disent quoi faire. Et du coup, c'est aussi un petit peu ce que je fais chez Litchi, c'est de leur donner le cadre suffisant pour qu'ils puissent s'exprimer et qu'ils disent, ok Clément, moi je voudrais faire ça, voilà les moyens pour y arriver. Complètement aligné. Et du coup, selon toi, les qualités qui sont indispensables pour être CTO, ce serait quoi?

12:32 Pour être leader et donc aussi pour être CTO, ce n'est pas applicable qu'au CTO, mais là, pour le coup, si on prend un peu plus de hauteur, je pense qu'une des premières qualités, c'est la communication et au plus globalement, pouvoir porter et défendre une vision. Porter une vision, je pense que c'est assez facile. La défendre, par contre, c'est un exercice à lequel il faut s'astreindre, parce qu'il faut convaincre les équipes. Si l'équipe te suit sans comprendre pourquoi, ou si au contraire, elles ne te suivent pas, tirer dans le mur. Donc, porter la vision. défendre, l'expliciter, la vulgariser, que ce soit des techs, des non-techs. Parce que quand tu es studio, tu parles effectivement à tes équipes, mais tu parles aussi à des stakeholders qui ne sont pas techniques. Et donc, il faut être en capacité de bien communiquer comme ça. Deuxième qualité, je pense, importante, c'est l'empathie professionnelle. C'est un peu niais de dire ça, mais il faut comprendre le contexte de chaque personne de ton équipe. Et donc, il faut passer du temps avec et apporter une réponse différenciée. Ce n'est pas parce que j'ai une équipe de 20 personnes que chaque fois que j'ai un problème, j'applique la même solution. Il faut passer du temps. Oui, c'est vrai que c'est du temps. C'est vrai que c'est de l'énergie. Mais le résultat, c'est des solutions qui sont beaucoup plus efficaces. Et puis, un sentiment de la part du collaborateur d'être compris et d'être entendu avec justement un plan d'action qui est réel, concret, qui n'est pas bullshit.

13:40 Troisième qualité à mon sens, c'est un petit peu inspirant. Aider les équipes à répondre au mieux aux besoins fonctionnels, ça, ils y arrivent souvent. Mais avec une dimension d'innovation, avec une dimension technique, ça, c'est ton rôle en tant que CTO, à mon sens, de leur donner, de les alimenter avec. Est-ce que tu as entendu parler de ces technos? Est-ce que tu as vu qu'il existe ce projet-là? Qu'est-ce que tu en penses? Est-ce que tu penses qu'on pourrait l'appliquer? Libre aux équipes ensuite, tu vois. Un petit exemple? Carrément, pour le coup, c'était chez TUI. Chez TUI, on a fusionné plusieurs marques, on a fusionné plusieurs sites web, et donc on est arrivé avec un catalogue produit de voyage assez grand. Donc là où les équipes ont dit, OK, on va passer de 1 million de produits à 3 millions de produits, on va prendre une base de données plus grande, ce n'est pas grave. Le besoin fonctionnel était rempli, effectivement, c'était de scaler l'infrastructure, de scaler le besoin. Là où j'ai dit, est-ce que vous êtes sûr que le produit technique, est-ce qu'il servait? C'est la bonne réponse à ce sujet-là. Oui, ça va marcher, c'est vrai. Mais est-ce que vous avez envisagé de passer sur une autre? Techno, on n'avait jamais fait. À l'époque, c'était du Cassandra, du NoSQL Cassandra. Alors là, forcément, tu as un petit peu le parapluie parce que ça fait peur, c'est l'inconnu. On se dit, franchement, est-ce qu'on a le temps? Est-ce qu'on a les moyens? Tu es sûr, machin? Moi, je sais faire SQL Server, je préfère.

14:41 C'est là où le rôle du leader doit dire, écoute, viens, on va regarder ensemble, on va essayer, on fait une sandbox, ça, on teste, on s'offre une semaine ou deux et on voit si cette solution technique peut marcher. Pour le coup, chez Thuy, dans ce projet-là, ça a cartonné. Avec le projet Cassandra, on a fusionné des millions de produits et en plus, la performance était au rendez-vous. Mais voilà, ça, c'est un exemple où le CTO doit... petit peu prendre de la hauteur et autoriser l'échec, dire ok, peut-être qu'on va y aller, on va se foirer, peut-être, mais au moins on aura appris quelque chose et au mieux on aura sorti un super produit. Voilà pourquoi il faut être un petit peu inspirant et puis donner de l'air aux équipes qui sont là, tu vois, elles sont la tête dans le guidon, tu sais ce que c'est, tu as des équipes aussi qui cravachent, parfois leur dire attends, attends, attends, avant de foncer, tête baissée. Ça dit, on essaie ça. Et puis la dernière qualité, ce n'est pas la plus rigolote, mais je pense qu'il faut savoir aussi trancher. Il faut être le repère, il faut être aussi le rempart à un moment où lorsqu'il y a des divergences, parce que la tech, tu as plein de solutions pour répondre à un problème. Ce n'est pas pour autant qu'elles sont toutes bonnes ou toutes mauvaises, mais pour autant, il y a un moment où il faut trancher. Et donc, le rôle d'un institution, à mon sens, c'est de dire, OK, j'ai entendu les différentes parties. Moi, j'ai ma vision, vous avez la vôtre.

15:42 Voilà ce qu'on va faire. Il y a des accords. Écoutez, je prends la décision de trancher. On va avancer dans cette direction. Et écoutez, on assumera en tant qu'équipe ou j'assumerai moi les conséquences et on apprendra de ces erreurs-là ou pas, ou on apprendra de ce succès-là. Mais être vu aussi comme la personne qui a la capacité de dire, on a cramé le budget à réflexion, c'était intéressant, on s'est offert ce petit espace d'air, maintenant il faut avancer, voilà ce qu'on va faire. Et je pense que quand tu es dans une équipe comme ça, où tu as un leader qui te dit, on y va maintenant, déjà ça te permet de ne pas avoir peur de l'après, et puis de te dire, c'est bon, on a choisi une voie, on y va, on verra bien ce que ça donne. Oui, parfois, dans le doute, on commence par n'importe quoi, mais plutôt que d'attendre, on ne sait pas quoi, on avance. Finalement, le rôle de tech leader, il y a à la fois la techno, mais aussi d'autres qualités de stratégie, de management. Tu te tiens un jour de tout ça ? Comment tu fais ta veille sur les évolutions techno? Comment tu apprends? C'est vrai que c'est un vrai sujet. Quand on est tech leader, c'est toujours rester au courant, toujours s'alimenter, ne pas se reposer sur ses acquis, ne pas tomber dans le piège du...

16:45 Du train-train quotidien. Il y a les classiques, Medium ou les autres podcasts que j'écoute, mais il y a un canal que j'aime beaucoup qui s'appelle TLDR, les amoureux de l'accent anglais, et qui est vachement bien parce qu'il te propose, en fonction du domaine que tu aimes, un condensé tous les jours, une newsletter avec un top 5 des items qui pourraient t'intéresser. Moi, je me suis inscrit perso sur la partie e-commerce, la cyber-sécu, les cryptos, et je crois sur la partie finance. Et donc, tous les matins, c'est vers 11h ou 12h, tu as ton top X des articles intéressants. En plus, comme son nom l'indique, tu les résumes, tu les titres. Si tu as envie d'en savoir plus, tu vas le voir et au moins, tu es au courant de ce qui se passe dans l'écosystème. C'est quand même très dur de rester à jour, mais c'est aussi notre plus grande force comme notre plus grande faiblesse, l'obsolescence. Donc, il ne faut pas lésigner sur cette appui. Ce qui est facile, c'est qu'il y a tellement de choses à apprendre, on a envie de s'intéresser à tout, mais on n'a pas le temps et on est obligé de faire des choix. C'est frustrant, c'est clair. Des fois, tu t'aimerais avoir du temps en plus, tu aimerais être rentier et passer du temps qu'à faire de la discovery, mais ce n'est pas possible, on a un business à assurer derrière.

17:47 Comment, peut-être tu transmets aussi l'information que tu apprends. Moi, je t'ai vu à Gilles L'Anseine, alors je ne suis pas venue à l'événement, mais j'en ai entendu beaucoup parler. Tu participes à ce type d'événement, tu en as d'autres à recommander? Effectivement, j'ai fait Agile en scène l'année dernière. J'aime bien aussi participer à des summits. Il y a le Google Summit, il y a la WS aussi. J'ai même participé pour m'inspirer et pour partager, dans l'occasion aussi, mon parcours et les discoveries qu'on a faites. Mais c'est aussi important de partager en interne. Avec mes équipes, on a une journée par mois, des journées R&D, on a deux fois par an un hackathon, qui sont des moments où, lorsque j'ai une idée, j'ai spoté un projet, je leur souffle l'idée. Ça ne vous dirait pas de travailler sur ce sujet-là, je leur montre un peu à quoi j'ai pensé. Et donc ça permet aussi de transmettre un peu ces innovations que j'ai repérées parce que sinon le quotidien fait qu'on n'a pas le luxe de passer du temps à faire que l'innovation. Et on se voit aussi pas mal avec d'autres tech leaders, tu vois, il y a les events, c'est vrai, mais moi je suis à l'extérieur de Paris, donc c'est compliqué parfois pour être en présentiel sur tous les meetups, donc on fait pas mal de meetups remote.

18:48 Et puis on se voit aussi avec les tech leaders en dehors, c'est aussi l'avantage, déjà grâce à la communauté Tech.Rocks, mais aussi grâce à d'autres événements sur lesquels on poursuit, j'ai envie de dire, hors antenne. Et encore la semaine dernière, ou il y a deux semaines, j'ai déjeuné avec le VP de Gagarin Lafayette, que j'avais rencontré sur Agile en scène, et qui était l'occasion où on a parlé app mobile et framework natif. Bref, ce n'est pas des events, mais c'est des moments où tu choppes de l'info, où toi tu transmets de l'info, tu sondes le marché aussi, comment c'était le recrutement, est-ce qu'il a eu des tensions, est-ce qu'il a rencontré les bons profils, etc. Bref, ce type d'événements officieux font la richesse aussi de notre réseau. Complètement. Et on en a aussi pas mal sur Tech.Rocks. C'est vrai qu'on est beaucoup sur... Mais il y a de plus en plus de meetups virtuels et aussi des meetups en région qui se font. Oui, j'ai vu sur Lyon, ça c'est top, vraiment c'est top. Les formats sont soit sur le pause-midi, soit en after-work, et c'est vraiment du concentré de connaissances et du networking important. Alors si je reviens sur ce que tu fais au quotidien, est-ce que tu codes encore? Je ne code plus du tout.

19:49 Je ne code plus du tout. C'est une bonne chose, ou pas? Ce n'est pas une mauvaise chose dans la mesure où je code sur le perso le soir et le week-end. Mais dans le quotidien, non, ce n'est pas une mauvaise chose. Déjà parce que je n'en ai pas. Je parlais tout à l'heure, mais ceux avec qui je bosse sont bien meilleurs que moi en développement d'OTNET pur, parce que c'est la techno qu'on fait ici. Donc déjà, je n'ai pas besoin de coder. On ne m'attend pas pour coder et ça, c'est top. J'ai une équipe quand même de 20 personnes et malheureusement, je n'ai pas le temps de pouvoir coder. J'ai une équipe aussi qui est mature. Ils sont bien plus efficients dans leur domaine que moi. Donc, c'est OK dans la mesure où je compense à côté. Par contre, je vois, j'en parlais tout à l'heure, mais gardez la fibre. Il faut absolument garder la fibre parce que lorsqu'un développeur va venir voir son manager, qui est dans mes équipes, pour une problématique et qu'on va me demander de trancher, Si je ne sais pas de quoi il parle, si je n'aime pas cette sensibilité tech sur de l'archi, sur des patterns, c'est difficile. C'est OK de dire je ne sais pas, mais c'est aussi difficile au quotidien. C'est important de garder le fil. Ce n'est pas grave de ne pas coder, mais par contre, des vidéos YouTube, des tutos, des médiums, bref, continuez de s'alimenter. Effectivement, on n'a pas le temps de tout faire. Moi, pareil, ça fait des années que je ne code plus.

20:51 Toi, est-ce que tu regrettes de ne plus coder? Non, pas vraiment. Alors, moi, je code beaucoup moins, même sur mon temps libre, je ne code plus du tout. Ça m'arrive de bidouiller, mais tu vois, plus du paramétrage, pas forcément du code. Et puis, comme tu disais, moi, j'embauche des gens qui sont bien meilleurs que moi et il y a de l'expertise que tu ne peux pas avoir partout. Tu ne peux pas être expert de tout. Tu peux comprendre le généraliste, voir les patterns qui reviennent. Mais c'est impossible de coder à la place des gens. Je pense que c'est pénible d'avoir son manager sans N plus 2, N plus 3 qui vient coder à ta place. C'est compliqué. Oui, clairement. Clairement, le ghost, c'est le shadow code. Non, non, clairement. Et si tu as... Tu avais plus de temps, qu'est-ce que tu ferais d'autre à part coder plus ? Typiquement, en ce moment, j'investirais plus de temps dans l'IA. L'IA, il y en a partout, il y a tous les jours des news, tous les jours des nouveaux modèles qui sortent. Et pour gagner du temps, moi, je me repose sur des benchmarks, je me repose sur des comparatifs que je trouve sur le net. Mais ça me frustre un peu aussi de me reposer sur l'analyse que d'autres ont faite. Je suis un peu parfois comme Saint-Thomas, j'aime bien croire que ce que je vois.

21:54 Et j'aurais aimé faire passer plus de temps, les mains dans le cambouis, vraiment les mains dans les différents modèles, pour comprendre leurs différences, comprendre leurs forces. Bon, ben voilà, malheureusement, c'est un fait, on n'a pas... Tous le budgetant pour ça. Donc, c'est un peu le regret que j'ai en ce moment. On ne va pas pouvoir investir plus dans l'IA. Oui, je comprends surtout qu'on en entend vraiment beaucoup, beaucoup parler. Donc, on ne veut pas rater le coche. On veut tester plein de choses. Oui, c'est ça. Après, c'est un mal pour un bien parce que tu as la courbe aussi, la courbe gaussienne de l'adoption, ce qui fait que quand moi, je vais m'y mettre, probablement qu'on sera déjà assez mature et que je n'aurai pas à essuyer tous les plâtres des early discoveries qui ont été faites. Mais c'est aussi le truc sympa dans notre métier, justement, de venir assez tôt pour tester, échouer, comprendre, machin. Voilà, on n'a pas le luxe de le faire en ce moment. Je vais te poser maintenant une question sur, est-ce que tu peux nous raconter une histoire de fail ou de réussite? Je choisis l'angle que tu préfères. Une histoire de fail ou de réussite? Alors, on va commencer par un petit fail, histoire de finir avec un truc positif. C'était lors du dernier projet d'ailleurs, sur lequel on s'est croisés. C'est d'externaliser les projets au forfait.

22:56 Pour le coup, ça c'était un fail dans le cadre de la séparation des... d'entreprise, dont on parlait tout à l'heure, ça engendrait un sentiment de dépossession, déjà de la part des techs, de la part d'autres personnes de la boîte, du produit, donc sentiment de dépossession. Et puis une fois que le développement commence à terminer, on te donne les clés d'une voiture et tu n'as pas la doc. Alors peut-être que ça répond au cahier des charges, mais déjà un cahier des charges, ça évolue dans le temps, et quand tu es au forfait, tu sais que c'est un peu du cycle en V, donc tu sais que ça ne sent pas bon pour les évolutions. Et typiquement à la fin, tu vois, alors oui, tu mets le clignotant, effectivement la voiture clignote, par contre il y a la radio qui s'allume, en quoi c'est un problème? Parce que le cahier des charges demandait que le clignotant s'allume. Ok, donc ça tu vois, c'est typiquement ce type de sujet qui nous frustre en tant qu'équipe tech, qui nous frustre en tant qu'entreprise, lorsque on t'a dépossédé et que tu es responsable d'un système que tu n'as pas construit. You build it, you run it. C'est un peu la règle. Donc, juste pour remettre dans le contexte, au moment où tu es arrivé, en fait, l'externalisation était déjà faite ou en train d'être faite? Est-ce que les clés de la voiture avaient été livrées?

23:57 Ou tu es arrivé à quel moment? Et il n'y a pas tout à fait différemment. Elle avait commencé l'externalisation. Donc, j'ai accompagné les projets de décentralisation lorsqu'elle était entamée. Et j'ai vu déjà, j'ai vu la pente dangereuse qu'on a empruntée et j'ai compris que ça sentait très mauvais. Le problème, c'est que lorsque tu arrives, tu ne peux pas, avec tes gros sabots, dire arrêtez tout, j'ai la solution, je suis un génie. Là où des gens ont fait un matchmark, ont travaillé, etc. Donc, il faut aussi leur faire confiance. Donc, j'ai accompagné cette démarche-là en pressentant déjà que l'issue était probablement peu favorable et puis surtout en matérialisant les risques. C'est important, au-delà de dire, c'est important. Bien, ce n'est pas bien, il faut matérialiser les risques. Et les risques que j'ai entrevus, c'est le coût de maintenance, c'est le sentiment de position, c'est la motivation des équipes qui va s'éroder. Et malheureusement, c'était le cas. On a eu beaucoup de turnovers, particulièrement sur cette période-là. Et ce qui est dans les entretiens d'outboarding, ça a été ce qui a été remonté. Donc, tu vois, malheureusement, c'est très lié. Donc, cette externalisation avait lieu. J'ai accompagné un petit peu la fin de cette phase-là pour se recentrer sur la compétence interne, sur le fait maison et sur un win plutôt qu'un fail.

24:59 Ça, c'est pas bien. Pour du coup, la partie fail, mais j'aimerais partager quand même une petite réussite parce que c'est important. Au-delà du projet dont on a parlé, de séparation des SI, il y a un autre projet qui a été marquant et qui fait écho à d'autres entreprises. C'est lorsque j'étais chez TUI, on a créé une plateforme ombrelle pour rassembler toutes les marques, comme l'a fait le groupe Accor, comme l'a fait le groupe Decathlon avec ses différentes marques. Et bien, chez TUI, on a fait pareil. Et donc, ça a été un projet hyper ambitieux. Sur neuf mois, ça a commencé en janvier, on a mis en prod en septembre, je crois. Et donc là, il a fallu créer une plateforme unique de e-commerce, de réservation de voyage, où il fallait vendre sur la même plateforme des circuits, des tours sur mesure dans les îles, des clubs évidemment, une diversité de produits qu'on n'avait jamais fait avant. Et ça, c'est le fait d'avoir créé une marque ombrelle pouvant accueillir différentes sous-marques et accompagner une croissance, ça a été génial. En plus, on a escalé de haut parce qu'on était passé de 15 à 30, je crois 34 même dans l'équipe. On a appris le Scrum, c'est la première fois qu'on faisait de l'agilité chez TUI à cette époque-là. Et c'est dans ces moments-là où tu as plein d'effervescence, où c'est extrêmement enrichissant, c'est là que tu apprends plein de choses. D'ailleurs, c'est là qu'on a mis en place, c'est à l'issue de ce projet-là qu'on a mis en place Castombra, tu vois, j'en parlais tout à l'heure.

26:01 Donc, ce gros win, c'est celui-ci. Je suis très fier, je suis très fier de mes équipes aussi qui ont travaillé, qui sont vraiment investis dans ce projet-là. Lorsqu'on a mis, tu sais, lorsque tu cliques sur le petit bouton mettre en prod en pleine nuit et que tu te trouves avec la plateforme de e-commerce qui doit driver quatre marques. En plus, c'est du travel. Donc, le travel, c'est des côtes en temps réel, c'est des billets d'avion. C'est génial, c'est hyper stimulant. Et là, tu as un sentiment de devoir accompli qui est juste génial. Et en plus de le partager avec tes équipes, ça n'a pas de prix. C'est génial, ça donne envie de... De se recoller à un gros projet. C'est vrai que c'est top. Il n'y a pas que ça. Il faut savoir faire les deux, mais lorsque ça arrive, il faut le croquer à pleines dents. On arrive bientôt à la fin du podcast, mais j'ai encore quelques questions à te poser. Alors, si tu avais trois conseils à l'attention de tech leaders qui pilotent des équipes tech comme toi, tu dirais quoi? Écoute, je pense que le premier, c'est fuir l'immobilisme comme la peste. Arrêtez d'avoir peur. Arrêtons d'avoir peur. Je me mets dans le lot parce que ça a été aussi mon cas. C'est, si vous avez une idée, faites-le vite, échouez vite et réussissez vite.

27:05 Mais l'immobilisme, ça vous tuera. Souvent, on est face à un problème, tu vois, et on voit le panel de solutions qui est face à nous. Et ce qui nous prend la majorité du temps, c'est la peur du vide, c'est le doute, c'est machin. Fais-le. On le fait, on verra. Il ne faut pas forcer tête baissée, attention, ce n'est pas ce que je suis en train de dire. Mais il faut s'autoriser une marge de risque et il faut le faire, il faut y aller. Ensuite, c'est privilégier le bottom-up, privilégier la récupération d'informations de terrain. Moi, je fais des one-one avec mes managers toutes les semaines et très souvent, je pose des questions. Qu'est-ce qui se passe chez toi? Raconte-moi ça. Je m'infuse de ce qui se passe dans les équipes parce que c'est comme ça que je prendrai les meilleures décisions et c'est comme ça que je pourrais déminer des sujets qui pourraient peut-être prendre une direction discutable. Donc, le bottom-up, éviter le micromanagement, faire confiance, mais prendre du pouls sur le terrain. À mon sens c'est clé lorsqu'on est tech leader et enfin pareil ça peut faire un peu niais de dire ça mais autoriser l'échec dire aux équipes C'est OK de se tromper. Lorsqu'on fait des boulettes, moi j'en ai fait dans ma carrière des boulettes, mes équipes, ça arrive qu'elles en fassent, il faut l'accompagner, il faut mettre la lumière dessus, pas le mettre sous le tapis en disant OK, on oublie, on ne fera plus jamais, mais c'est de comprendre ce qui s'est passé et puis l'accompagner.

28:12 Parce que c'est grâce aussi à ces boulettes que parfois on tombe sur une superbe idée où on a trouvé un truc, tu vois, une solution technique qu'on n'avait pas envisagée avant. Donc autoriser, je ne vais pas dire encourager, mais accompagner l'échec. Ça crée un climat de confiance dans les équipes tech. Et puis, ça permet aussi d'offrir du potentiel d'évolution à des équipes qui seraient sinon contraintes de peur d'échouer, de se dire« moi, on m'a juste demandé de faire ça, écoute, la future, elle me demande de faire ça, je vais faire ça, c'est tout». Alors qu'ils pourraient faire plus, mais s'ils ont peur des conséquences de ces choix, de ces actions techniques, ce sont des collaborateurs ensuite qui feront uniquement ce qu'on leur a demandé. Et là, on aura tout perdu. Je te rejoins aussi, c'est un peu par l'expérience qu'on apprend tout ça. Et si tu devais recommencer ta carrière, qu'est-ce que tu donnerais comme conseil au tout début? Alors, carrément, tout à fait, on est avec toi. Learning by doing. Franchement, quand on est junior et qu'on attaque dans la tech, pour moi, la clé, c'est de faire, faire, faire, apprendre, manger, manger, faire du code, toucher à tout. En plus, ceux qui sont juniors aujourd'hui sont quand même beaucoup plus privilégiés que ceux qui l'étaient il y a 20 ans parce qu'avec l'effervescence du cloud, avec la facilité avec laquelle on joue avec les technologies aujourd'hui, c'est une chance énorme et ce serait une erreur.

29:23 stratégique, une erreur de carrière, une erreur technologique, de simplement se contenter de ce qu'on apprend sur les bancs de la fac, de se contenter du suivi. Le stage va être fait, faire, faire, tout le temps apprendre. À mon sens, c'est la clé pour déjà rester à jour. On en a parlé tout à l'heure, mais c'est indispensable. Une fois que tu as appris à apprendre, une fois que tu as eu ce goût de l'apprentissage, là, honnêtement, il n'y a plus grand-chose qui t'arrête parce que le web regorge de fuel pour des profils tech. Donc, learning by doing, faire, faire, faire, faire. Je crois que c'est juste pour ça que j'aime ce métier, parce qu'on peut toujours tester plein de choses. Et en plus, maintenant, plein de ressources sont disponibles. Donc, vraiment, Tu dis excuse. Et puis ça ne s'arrête jamais. Pour ceux qui sont curieux et qui ont envie d'apprendre, on fait un métier génial. Franchement, on fait un métier génial, peu importe le domaine, que ce soit l'e-commerce ou la finance. On fait un métier génial. On serait bien bête de se contenter de rester derrière nos écrans et faire ce qu'on nous a demandé. Allons voir au-delà. Créons, échouons. C'est comme ça qu'on crée de la valeur. Pour finir, est-ce qu'il y a une question que je ne t'ai pas posée, que tu aurais aimé que je te pose? Une question qui aurait été intéressante, par exemple, c'était si je n'avais pas plongé dans la tech, qu'est-ce que j'aurais fait à la place?

30:29 Ma fille de 6 ans et demi, en ce moment, elle se pose la question plus tard, qu'est-ce que je ferais? Et donc, je me pose la question aussi, qu'est-ce que j'aurais fait si je n'avais pas été dans la tech? Et clairement, j'aurais été pilote de ligne. Clairement, voler, c'est piloter des engins. Alors, dans l'air déjà, dans l'espace peut-être, mais dans l'air, c'est vraiment quelque chose que j'adore. Et du coup, c'est un loisir? Oui, c'est un loisir parce que je vole déjà le week-end. J'ai un aérodrome à côté de chez moi, donc j'ai la chance de pouvoir aller voler le week-end. Je ne fais pas assez souvent, mais j'y vole quand même. Mais d'en faire ton métier, tu vois, pareil pour l'informatique, d'en faire ton métier de ce loisir-là, ça aurait été classe. Et puis, c'est tellement calme dans les airs, franchement. Est-ce que tu as essayé ou tu t'es dit non, c'est bon, l'informatique, c'est sûr, je fais ça en tant que métier? Écoute, j'ai essayé avant de faire l'informatique. J'ai essayé à plusieurs reprises d'être d'abord pilote de chasse, mais j'étais trop grand. Ensuite, d'être pilote de ligne, j'ai passé plusieurs concours. Les cadets d'Air France, d'ailleurs, qui est un super programme ouvert aux novices. J'ai passé deux fois le concours et j'ai passé aussi les DAC pour rejoindre la version civile. Et là, clairement, ça demande un investissement personnel que je n'étais pas prêt à faire. Donc, je n'étais pas prêt à faire.

31:30 préférer laisser passer cette voie-là et me pré-renter vers l'informatique. Mais aujourd'hui, je ne le regrette pas parce que du coup, je peux en tant que loisir, tu vois, vivre cette passion aussi avec un angle moins stressant parce que je ne porte personne dans mon avion à part moi-même. Et pas 300 personnes. Merci beaucoup Clément pour tout ce qu'on a appris sur ton parcours, sur tes projets très passionnants. Et puis le loisir, le fait de conduire des avions, je pense que ça a quand même un beau parallèle avec ce que tu fais au quotidien avec tes équipes. Ça fait du bien. Merci Céline pour cet échange. C'était vraiment top de partager ça avec toi. J'espère que ça intéressera ceux qui nous écoutent.