Dis manager, pourquoi tu décides encore ?

0:02 Je crois que si les entreprises changent, la société change. Il y a trois niveaux, il y a l'individu, l'entreprise, la société. Alors oui, on peut changer un titre individuel, mais quand un collectif entreprise change, la société change. Les entreprises sont inévitablement en train de changer de modèle de management et d'organisation et de société au sens entreprise du terme. Comme on est dans un changement de paradigme, moi je fais le pari que si le manager d'hier était quelqu'un qui décidait, le manager d'aujourd'hui, je ne dis pas qu'il ne va plus décider, mais en tout cas le manager va passer d'un décideur à un générateur d'intelligence collective. Bonjour à tous, je suis Philippe Ensarguet, VP Software Engineering chez Orange, mais aujourd'hui, c'est en tant que membre de l'équipe contenu de Tech.Rocks que je suis ici. Je suis ravi d'être avec vous pour ce podcast Tech.Rocks, pour lequel j'ai le plaisir d'accueillir Sylvie Le Bail. Bonjour, ravie d'être là. Alors, chaque podcast est souvent pour moi prétexte à une rencontre, une découverte. Mais pour cette occasion, ce sera plus une reconnexion.

1:06 Je connais Sylvie depuis longtemps, j'ai eu le plaisir de la rencontrer lors d'une de mes toutes premières années professionnelles et j'ai apprécié ses conseils et encore plus, je crois, la façon dont subtilement elle amène ses interlocuteurs à réfléchir et à se poser des questions, et plutôt les bonnes questions en vrai. Sylvie, c'est le genre de personne à côté de qui tu peux t'asseoir et avec qui, naturellement, tu reprends des discussions là où on les avait laissées, hier ou il y a dix ans, et avec un flou tout à fait naturel. C'est parti pour un podcast où nous allons parler prise de décision en période de fort inconnu et d'intelligence collective, le parfait complément nécessaire à toute personne avec au moins un pied dans la tech. Tout d'abord, Sylvie, je suis sûr que notre public aimerait mieux savoir qui tu es. Le parcours, c'est simple. J'aime les maths, j'aime la physique, tous ces trucs scientifiques et j'aime le nouveau. Et à cette époque-là, le nouveau, c'est l'informatique. Donc, le parcours, c'est un diplôme d'ingénieur informatique, une envie d'aller voir ce que c'était que les...

2:09 les États-Unis de ces années-là. Et donc, je suis en Silicon Valley dans les années 85. Je reviens, je fais une école de commerce et mon premier job, c'est de faire la liaison avec ce qu'on n'appelait pas encore des startups, mais en tout cas, c'était une société Rennes qui développait des réseaux privés X25 et qui souhaitait se développer sur le marché américain. Et donc, mon premier job, c'est de faire la liaison entre Rennes et les filiales basées sur la côte Est, New York et Washington. Voilà, je fais ça quelques années. Je vais dix fois aux États-Unis. Un jour, j'en ai eu marre. Et puis, j'ai dit, OK, je veux un nouveau job dans l'entreprise. Et ils m'ont dit, OK. Et donc, je me suis mise à faire du marketing et de la com. Et puis ensuite, ça s'est élargi au RH et met toujours dans les entreprises télécom et digital. Et en l'an 2000, j'ai lancé ma propre activité de consultant en marketing com et je disais aux startups, vous avez besoin de marketing et de com et vous n'avez pas besoin d'un marketing à plein temps. Et c'était ce que je croyais très sincèrement et c'était une réalité. Donc, ça a marché assez rapidement. Et puis, parce que ça m'avait toujours titillé, ce truc-là, je trouvais qu'il me manquait quelque chose dans mes études d'ingénieur.

3:11 J'avais toujours dit que je retournerais à l'INSA pour dire aux étudiants, vous avez un beau diplôme d'ingénieur, la vraie question, c'est qu'est-ce que vous voulez faire avec? Donc, j'ai eu la chance d'arriver à l'INSA au moment où ils créaient un poste, et j'aime l'aspect création, ils créaient un poste de ce qu'ils appelaient le PPI, projet professionnel individuel, la question qu'on posait aux étudiants, c'est vous allez avoir un diplôme, qu'est-ce que vous voulez faire avec? Au-delà de la technique, qu'est-ce que vous voulez faire avec? Voilà, et puis le dernier virage, c'était… En 2012, je me forme au coaching. Je me forme au coaching parce qu'il y a toujours deux questions qui m'ont passionnée dans mon parcours professionnel. C'est comment faire pour trouver sa place en entreprise, en tant qu'individu, et comment faire pour créer des collectifs performants et efficients. J'adore ces deux questions-là et j'aime à dire qu'elles ne sont pas si simples que ça à résoudre. Et donc, en parallèle de ce parcours, je me suis pas mal intéressée aux cultures autochtones. J'ai un parcours avec les Amérindiens et j'en parle parce que je trouve qu'on a quelque chose à apprendre d'eux en ce moment.

4:12 On parle beaucoup de RSE dans les entreprises. La RSE est une réponse à une problématique que l'on a créée. Et typiquement, les Amérindiens ou les peuples autochtones, ils ont une cosmologie tellement différente de la nôtre que ce n'est pas eux qui ont créé le RSE. Ils n'ont pas non plus créé les ordinateurs, on est bien d'accord. Mais ce n'est pas eux qui ont créé le problème avec la nature parce qu'ils voient la nature complètement différemment de nous. Nous, on l'a peut-être vu comme une ressource. Eux, ils le voient comme un être vivant. Donc, ça ne leur viendrait pas à l'esprit d'abîmer la nature un petit peu comme on a fait. Quand même, il faut bien le reconnaître. Donc, voilà, avec eux, j'ai appris essentiellement, et je trouve que c'est très utile en entreprise, en particulier en France, j'ai appris à raisonner avant de raisonner. Alors forcément, sur un podcast, ce n'est pas forcément clair pour vous, mais c'est le raisonner, R-E-S. au sens sentir les choses avant de raisonner, avant de réfléchir. Et sentir les choses avant d'agir. Et ça, c'est une vraie leçon que j'ai apprise avec eux. Et puis, je suis convaincue qu'on n'a pas besoin d'aller aussi loin.

5:14 J'adore cette phrase d'Einstein qui rassemble un petit peu tout ça. Einstein a dit« Le mental intuitif est un don sacré. Le mental rationnel est un serviteur fidèle. Nous avons créé une société qui honore le serviteur et a oublié le don. Il dit pareil, il y a deux niveaux de réalité, il y a ce que l'on sent et il y a ce que l'on peut réfléchir ou raisonner. Et ces deux niveaux de réalité différents, dans les pays occidentaux, en France en particulier, avec le secte des Linières et des choses comme ça, où il y a une forme d'élite rationnelle, intellectuelle, on a un petit peu oublié le sentir. Voilà, le parcours, c'est un peu d'essayer d'ajuster, d'articuler ces deux niveaux de réalité. Aujourd'hui, tu évolues au sein de la structure que tu as créée qui s'appelle Kaouann. Est-ce que tu pourrais nous partager quels ont été les déclencheurs de la création, s'il te plaît? Très simplement, j'ai toujours su que j'allais créer ma structure un jour ou l'autre. Un jour ou l'autre, je savais que je l'aurais fait. C'était évidemment tourner vers le monde de l'entreprise. Moi, j'aime bien le monde de l'entreprise. Je l'aime bien pour deux bonnes raisons.

6:15 Je trouve que c'est un terrain de jeu pour donner le meilleur de soi-même. Il y a un espace de jeu possible. Et puis, je crois que si les entreprises changent, la société change. Il y a trois niveaux. Il y a l'individu, l'entreprise, la société. Alors oui, on peut changer un titre individuel, mais quand un collectif entreprise change, la société change. Ça redescend, voilà. Donc, j'aime ça. Et puis, c'est ce que je disais tout à l'heure, dans ces collectifs-là, il y a deux questions qui me passionnent. Comment faire pour que l'individu trouve sa place dans l'entreprise et comment faire pour que le travail collectif soit efficient? Et j'aime particulièrement cette deuxième question parce que j'ai l'habitude de dire que si on avait la réponse, on n'aurait pas autant de bouquins sur le management. Et donc, on n'a pas la réponse. Et c'est bien plus drôle de travailler quand on n'a pas la réponse que quand on a la réponse. Je serais curieux de savoir ce qui te motive, ce qui te fait lever le matin. C'est quoi tes sources d'inspiration quotidienne? Ce qui me plaît vraiment dans mon activité quotidienne, c'est sincèrement, je l'ai encore fait avant le podcast tout à l'heure, je l'ai encore fait, c'est-à-dire la page blanche. Et je prends vraiment un tableau blanc et on fait la première version, la deuxième version, la troisième version et on dessine quelque chose.

7:20 On est vraiment dans le domaine de la vision et de l'émergence. On essaie de sentir ce qui se passe. Et vraiment, j'aime ça. J'aime la découverte de ce qui est là. On reparlera tout à l'heure des amis du MIT, ils parlent d'un futur émergent. Oui, j'aime découvrir ce qui est là. Et j'aime aussi trouver la bonne question. J'ai aimé les maths au sens, quand la question est bien posée, la réponse est évidente. Et comme on est aujourd'hui dans un monde un petit peu chaotique, ça peut être utile de trouver la bonne question à ce moment-là. Du coup, avant de rentrer dans le vif du sujet de notre thématique pour ce podcast, moi je suis sûr que tu as une anecdote à partager qui serait représentative finalement. du contexte de notre discussion. Je peux potentiellement faire plus qu'une, je vais faire deux même, je vais essayer. La première, c'est sincèrement, je suis à l'INSA, je le disais tout à l'heure, ingénieur informatique, sincèrement, j'ai des bonnes notes. Voilà, j'ai des bonnes notes. Au moment où il faut partir faire le stage de fin d'études, je suis paniquée. Parce qu'en fait, moi, je n'ai rien compris. On peut avoir des bonnes notes et ne pas avoir compris le sens de ce que l'on fait.

8:23 On peut être un très bon exécutant et ne pas avoir vision globale de ce que l'on fait. Donc ça, c'est vraiment… Sur le moment, je n'en ai pas appris la leçon, bien sûr. Je suis partie faire des maths en Silicon Valley, donc c'était très bien. C'était une très jolie expérience. Mais c'est vraiment ça. Et quand je raconte aux profs que je n'ai rien compris, ils ne comprennent pas que je n'ai pas compris parce que j'avais des bonnes notes. Donc ça, c'est vraiment la première anecdote. C'est la notion du sens. À cette époque-là, on n'utilisait pas ce mot-là, mais c'est ça que ça veut dire. Et puis, la deuxième qui est un marqueur aussi pour moi dans mon cheminement professionnel, c'est qu'un jour, je suis responsable marketing dans une entreprise où on faisait des PABX, c'était des centraux téléphoniques privés, c'était des trucs qui étaient rangés dans le placard à balais, mais on voyait que le téléphone sur les bureaux, techniquement, c'était très complexe. C'était même dit à un moment donné que le logiciel qu'il y avait dans ces PABX était un des plus complexes qu'il y avait à cette époque-là. Et donc, on est racheté, c'est une PME française, on est racheté par les Américains et les Américains nous disent, votre produit est techniquement meilleur que le nôtre.

9:29 Donc en France, Moi, je fais le pari, à travers mon expérience Silicon Valley ou à travers cette expérience-là, je fais le pari qu'on est très bon techniquement parlant. Peut-être qu'il faut élargir ça, ce n'est pas parce qu'on est bon techniquement parlant, ça ne suffit pas. C'est nécessaire, mais ça ne suffit pas. Et ça, nous, on a plutôt tendance à croire que ça suffit. Pas mal de boîtes qui ont tendance à croire que ça suffit, que si on a le bon expert, ça va le faire. Ça ne suffit pas. Tu as donné une conférence au dernier Agile Tour de Rennes, je crois en octobre dernier, avec un titre… provocateur, mais maintenant, vu comme je te connais, je n'en suis pas tellement surpris. Et le titre, c'est« Dis manager, pourquoi tu décides encore? » Alors, c'est vrai que, comme je le disais, ça ne m'a pas surpris, mais pourquoi ce titre? J'aimerais vraiment que tu puisses développer ça. Ce titre-là, pour deux bonnes raisons. Un, parce que oui, il faut provoquer un petit peu. Et puis deux, parce que je crois fondamentalement que le manager d'hier ne sera pas le manager de demain. Si je m'explique, on est tous, on est nombreux, j'espère, à voir qu'on est en train de vivre un moment un peu particulier.

10:36 Et je partage le point de vue de gens comme Marc-Alévy en France ou de Otto Scharmer au MIT, qu'on est en train de vivre un changement de paradigme. Même si chacun d'entre eux ont des façons différentes de présenter ce changement de paradigme, ils disent la même chose, c'est-à-dire qu'un changement de paradigme, c'est un changement de mode de pensée, un changement de croyance. L'humanité dans sa globalité changerait de paradigme tous les 550 ans. La façon de penser de l'humanité changerait à peu près tous les 550 ans. Donc un paradigme, c'est quelque chose qui a un début, un milieu, une fin. On serait sur la fin d'un ancien paradigme et à point d'un nouveau paradigme, une nouvelle façon de penser serait à train d'émerger. Voilà. Et donc, ce qui est vrai au niveau sociétal rentre en résonance avec les entreprises. Donc, les entreprises sont inévitablement en train de changer de modèle de modèle de modèle. et d'organisation et de société au sens entreprise du terme. Donc typiquement, on vient du modèle taylorisme.

11:37 Et l'idée, ce n'est pas de chercher à dire que c'était bien ou mal. Je veux dire, le taylorisme, il a fait ce qu'il a fait. Il a permis de sortir X produits de consommation à la minute. Et on est bien content, nombre d'entre nous, on est content d'avoir le lave-vaisselle et autres subtilités, autres produits dans nos cuisines ou dans nos maisons. Mais ce modèle-là, le modèle du taylorisme, il était très bien dans un monde stable. Il ne fonctionne plus dans le monde dans lequel on est. Et le monde dans lequel on est, l'armée américaine, elle dit bien, et ça date quand même puisque c'est 1987, elle dit bien, on passe dans un monde VUCA, volatile, incertain, complexe et ambigu. Le modèle initial de Taylor, était très bien à ce moment-là, il n'est plus adapté. C'est tout. Et donc, l'organisation collective va changer. Et puis, en parallèle de ça, ou en complément de ça, ou en ricochet de ça, la relation au travail, elle a changé. Moi, ma génération, elle a appris que le travail, c'était la voie pour une réussite possible. Alors que la réussite actuelle, elle est sûrement plus proche de la réponse de John Lennon quand on lui avait demandé à l'école« qu'est-ce que tu veux faire quand tu seras grand?

12:46 » Il avait répondu« je veux être heureux». Et ainsi, elle lui avait répondu« non, ce n'est pas ça, ce n'est pas possible». Ben si, en fait, si, c'est possible, en fait. Donc, c'est vraiment deux modes de pensée différents. On ne cherche pas à comparer, on ne juge pas qu'il y en a un qui est mieux qu'un autre. On dit qu'on... On est plus aujourd'hui sur un rapport à la vie plus qu'un rapport au travail. Et la vie et le travail vont se confondre un peu différemment. Et donc, comme on est dans un changement de paradigme, Moi, je fais le pari que si le manager d'hier était quelqu'un qui décidait, ou le manager d'aujourd'hui, je ne dis pas qu'il ne va plus décider, mais en tout cas, le manager va passer d'un... décideur, un générateur d'intelligence collective. Son enjeu, ça va être de savoir identifier les points de vue de chacun et d'en faire quelque chose de cohérent. Pas de décider une seule voie, mais de savoir faire émerger quelque chose où le plus grand nombre se retrouve. Voilà, c'est ça le changement de paradigme dans lequel on est. Passer de manager décideur à manager générateur d'intelligence collective, ça veut dire que, entre guillemets, les managers, parce que je n'aime pas non plus ce mot-là, mais enfin bref, s'il y a un manager, il y a des managers, les managers vont aussi devoir changer de posture.

13:57 C'est-à-dire que l'enjeu, aujourd'hui, quand on a un décideur, c'est facile. Combien de fois on entend« j'attends qu'on me dise ce que je dois faire». Ce qui est normal, parce que c'est le modèle relationnel entre manager et manager classiquement aujourd'hui. Et si on va vers un manager générateur d'intelligence collective, le manager va devoir sortir lui-même de son mode relationnel qui est de dire« j'attends». qu'on me dise quoi faire. Et ça, ça change tout, surtout quand on a été à l'habitude qu'on nous dise quoi faire. Du coup, là, tu as introduit des concepts qui sont peut-être intéressants à creuser. Moi, j'aimerais bien… Sylvie, s'il te plaît, que tu nous parles de la différence entre le manager et le leader. Mais même quand on t'écoute sur ce que tu viens de dire au niveau du leader, on sent quelque chose autour de l'ego. Est-ce que tu pourrais clarifier, s'il te plaît, ces trois termes? Oui, il va falloir les clarifier. Même dans les entreprises, il va falloir les clarifier. Donc, entre manager et leader d'abord. Ça fait très longtemps que j'ai pris cette définition du leadership de Zenower.

14:58 Le leadership, c'est l'art. de faire faire à quelqu'un quelque chose que vous voulez voir fait parce qu'il a envie de le faire. Donc le leadership, c'est un art. Le management, c'est plus de la gestion de l'organisation. Donc, c'est vraiment deux aspects qui sont complètement différents. Et sûrement qu'on a besoin des deux. On est juste en train de dire qu'uniquement de la gestion, ça va peut-être moins bien marcher qu'hier. Et qu'il y a besoin de leaders qui vont savoir mettre les gens à leur juste place sur le terrain de jeu. C'est comme ça que je dis les choses. Au sens, quand Eisenhower dit l'art de faire faire à quelqu'un quelque chose qu'il a envie de faire, c'est de sentir, pour reprendre ce que je disais tout à l'heure, c'est de sentir ce pourquoi l'autre est fait. À partir de là, les gens suivent le leader. Le leader, il y a même une boîte où c'est, vous êtes au quai, aujourd'hui le manager il est nommé par une structure hiérarchique, c'est très descendant. Il y a même des boîtes aujourd'hui où c'est les collaborateurs qui nomment leur leader.

16:00 Ils disent, lui, on veut bien le suivre. Ça change tout. Au lieu d'être top-down, on remonte. On est bien dans l'émergence. Et voilà, ce n'est pas la même chose d'avoir un manager qu'on nous impose, avec toutes les questions que ça pose, quelle que soit la personne d'ailleurs. Ça n'a rien à voir avec le manager, mais rien que le mode relationnel n'est pas facile à accepter. Et sur cette proposition de leader et de manager, encore une fois, on en reparlera peut-être tout à l'heure, mais on a écrit trop de livres et on n'a pas écouté assez. On a écrit trop de livres, c'est très bien d'avoir écrit les livres, mais… Moi, je crois que, par exemple, à cette parole toute sainte de Saint-Exupéry, Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et tes femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver les choses. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. Le leader ne s'adresse pas à la tête, le leader s'adresse au cœur. Donc, je sens que j'ai envie de le suivre, ça fait sens pour moi. Et hier, le taylorisme d'hier a mis en place du management. Le management, c'est quoi en gros?

17:01 C'est j'échange de la protection qu'on appelle CDI juridiquement parlant contre de l'obéissance. Voilà, c'est très bien, c'est un contrat. Je te donne de la protection, en échange, tu me donnes de l'obéissance. Bon, les générations qui sont là, il y a un petit conflit d'autorité quand même, il faut être clair. Donc, le taylorisme va un petit peu moins bien marcher. Par contre, le leadership, c'est vraiment le domaine de la liberté. Fais ce qui te semble juste au sens que ça résonne juste pour toi, que ça fasse sens pour toi. Et c'est là que, oui, il n'est pas sûr qu'il y ait un diplôme un jour qui pourra formater cet espace-là, puisqu'on passe dans le domaine du vivant. Hier, on croyait fortement que parce qu'on avait le diplôme de la très bonne école française, on avait assuré le poste très haut, là-haut dans la hiérarchie. Je ne suis pas en train de dire que c'est bien ou que c'est mal, je dis que c'était le mode de pensée d'hier. On dit juste que, un, les diplômes sont toujours utiles, je ne suis pas en train de dire autre chose que ça, évidemment, mais que la façon d'organiser les choses ne sera peut-être plus uniquement sur cette histoire de diplôme ou de carrière, il y a autre chose. Il y a des boîtes aujourd'hui qui prennent des gens.

18:02 Moi, j'ai une boîte que j'accompagne. L'autre jour, ils ont pris quelqu'un en contact. Et cette dame-là, elle a dit, en fait, je voudrais faire de la com. Elle n'avait aucune compétence. Ils l'ont pris. Voilà, parce qu'ils partagent la même vision de la boîte. Et donc, il y a un vrai enjeu de passer d'une vision mécaniste du monde à une vision vivante de notre environnement. Et là, c'est vrai qu'il faudra un peu de pédagogie pour accompagner tout ça. Tu parles de vision mécaniste, vision vivant. Tu peux peut-être préciser ce que tu entends par ces visions-là, s'il te plaît? Le manager, quand on dit le manager gestion, on dit mécaniste. Quand on dit le leader liberté, on dit vivant. Et si on essaye de faire le distinguo entre les deux, si on prend un moteur de voiture, c'est quelque chose qui a été assemblé. C'est quelque chose qui… On prend des parties qui sont séparées, qui ont été conçues dans des bureaux d'études peut-être même différents, par des équipes différentes, et à un moment donné, il y a une aide extérieure qui vient assembler les choses. Le domaine du vivant, ce n'est pas du tout cela.

19:05 Le vivant, c'est tout en intériorité et pas en extériorité, au sens, il n'y a pas besoin d'un extérieur pour assembler les morceaux. Et c'est tout simple, tout le monde le sait. Dans la graine, il y a déjà la fleur. Dans l'embryon, il y a un enfant. Tout est là, à l'intérieur. Tout ce qui existe tend naturellement à son propre accomplissement. Le vivant se nourrit de son environnement et le nourrit à son tour. Mais tout ça est déjà là. En termes de devenir. Donc, si on continue dans ce registre-là, mais peut-être qu'on le reverra tout à l'heure, il ne s'agit pas de savoir ce que l'on veut devenir, il s'agit de connaître ce que l'on peut devenir. Philippe, tu connais la différence entre un pommier et un être humain? Tu l'as déjà fait celle-là ou pas? Non, je ne crois pas que tu me l'aies déjà fait celle-là, mais vas-y, vas-y, vas-y. C'est vraiment ça le vivant, c'est-à-dire que le pommier, il ne va pas se demander s'il va faire des poires ou des pommes. D'accord? Le pommier, il est fait pour faire des pommiers. Lui, il n'a pas le choix, c'est dans son hard. Donc, il va faire. Des pommes. Il va faire ce pour quoi il est fait. Il ne va pas se demander s'il va faire des Granny Smith ou des Golden. Il fait ce pour quoi il est fait, c'est dans le arbre.

20:07 L'être humain, on a peut-être une autre caractéristique, On a peut-être à savoir ce que l'on peut devenir. Ce qu'on appelle aujourd'hui le talent. Ce pourquoi en effet, le truc qu'on fait naturellement, qui n'est pas fatigant et pour lequel je n'ai pas besoin d'être managé. Et une fois qu'on a identifié ce pourquoi on est fait, on revient des pommiers parce que sincèrement, une fois que tu as identifié, nous c'est dans le soft, c'est dans le hard, mais une fois que tu as identifié ce pourquoi tu sais faire, tu n'as pas envie de faire autre chose. Tu le fais parce que c'est simple pour toi, parce que ça te nourrit et que c'est facile pour les gens autour de toi. Donc, une fois que l'individu est dans cet espace où il s'accomplit par lui-même et que sa contribution nourrit un collectif, il n'y a plus besoin de le manager au sens de le gérer. Et puis, on s'est prêt. Pour tous ceux qui se sont confrontés à ce rôle de manager, ce n'est pas ce qu'il y a de plus drôle et des fois, c'est un peu fatigant. Donc le manager, pour revenir à la question initiale, le manager gère depuis une vision mécanique des choses, Le leader, il a investi le vivant, il a vu que l'humain avait un talent et que chacun d'entre nous a un talent, il a une vision des choses.

21:13 Alors là, tu as répondu à ma question où tu parles du leader versus le manager. Le thème autour de l'ego, je n'ai pas encore eu ma réponse. Le leader inspire, on est tous OK avec ça. Un égo, ça n'inspire pas. L'inspiration vient quand on sent Que le leader fait ce qu'il fait, mais que ça dépasse sa petite personne. Quand Martin Luther King a un rêve, ça dépasse sa personne. Il n'est pas le seul black américain à souffrir, c'est Simon Sinek qui dit ça, je fais gréveter, mais c'est clair qu'il a un rêve qui le dépasse. Il le fait parce que ça fait sens pour lui et ça fait sens pour le collectif et sa communauté. Donc, évidemment, quand je fais les choses, il y a une conséquence pour moi, mais ce n'est pas pour la conséquence que je le fais. Et la logique même de l'ego, c'est de s'approprier les choses. Un exemple pour être très concret. L'autre jour, j'avais en face de moi une jeune personne qui est responsable de la satisfaction client. Et donc, je lui demandais le sens de son action. Pourquoi la satisfaction client? Pourquoi une équipe dédiée à ça?

22:14 Et elle me dit, pour que les clients reviennent. Ah ben non, ben non, non, non. Ça, c'est de l'ego, ça, c'est du marchandage. Ça, c'est je te donne un truc pour que tu reviennes. Vous voyez bien qu'on n'est pas du tout dans la liberté. Le leader sans égo, il fait de la satisfaction client parce qu'il a cette vision du monde qu'un client, ça doit être satisfait, que je dois donner le meilleur de moi-même pour qu'il soit satisfait. Et après, je le laisse libre. Il va peut-être revenir, il ne va peut-être pas revenir. Mais en tout cas, je n'ai pas créé de dépendance avec lui, ce n'est pas pour ça que je le fais. Donc, c'est vraiment un autre niveau de sens. Je fais les choses parce que ça fait sens que je le fasse, pas pour obtenir quelque chose. Et nos égaux, ils veulent obtenir quelque chose. Et je dis bien nos égaux, tous les égaux fonctionnent de la même manière. Un égo, de toute façon, ça fonctionne de manière mécanique. Donc, je pense que j'ai compris, mais histoire d'être bien certain que j'ai compris, est-ce que tu aurais une autre anecdote à nous partager ? Oui, des anecdotes là-dessus, il y en a plein, parce que les égaux, c'est quand même là-dessus que fonctionne globalement notre société. J'étais dans une très jolie PME dans la campagne bretonne, et comme ça arrive un petit peu en ce moment, j'ai la RH qui peut me faire venir et qui me dit,

23:24 effectivement, nous, on doit évoluer d'une hiérarchie classique à quelque chose d'un peu différent, parce qu'on voit bien que les choses sont en train de bouger, on ne sait pas vraiment par où prendre la chose. Est-ce que vous voulez bien venir échanger avec notre directeur? Et donc, je raconte quelque chose qui ressemble à ce qu'on vient d'évoquer ensemble, Philippe. Et puis, la direction me dit à la fin, de toute façon, vous êtes venu pour me convaincre. Ça, c'est classiquement ce qu'on peut demander à un commercial, de convaincre quelqu'un. Et non, moi, je ne suis pas venue pour le convaincre. Moi, j'ai juste envie de trouver des gens qui partagent ma vision du monde, exactement comme Saint-Exupéry le disait tout à l'heure, qui est de dire, si tu partages cette vision du monde, on va le faire ensemble. Moi, je vais avoir mon rôle et puis celui d'à côté va avoir son rôle. Je ne suis pas attachée à la liberté pour que je sois là pour convaincre quelqu'un. Ça me paraîtra encore une autre bonne anecdote pour pouvoir finalement bien comprendre la position de l'ego. Si je t'écoute bien dans ton déroulé, on peut clairement se dire que le leader de demain est un…

24:30 générateur d'intelligence collective. Du coup, comment il fait cela? C'est là que c'est le moins facile à passer la colline. C'est parce que ce n'est pas de l'ordre du comment il fait cela. Il n'y a rien à faire. Et par contre, si je dis ça comme ça, ça ne va pas marcher. La réponse, elle n'est pas acceptable. Mais pourtant, c'est la réalité. C'est justement, on fait trop de choses. C'est pour ça qu'on n'arrive pas à laisser l'intelligence collective émerger. On fait trop de choses. Donc là, La réponse, c'est vraiment qu'il n'y a rien à faire. Et en même temps, dit comme ça, ce n'est pas intégrable et ce n'est pas compréhensible. Pour le coup, pour ton business, c'est moyen. Si on arrête l'histoire là, c'est compliqué. C'est invendable. C'est invendable, c'est-à-dire qu'il faut vraiment avoir envie de la feuille blanche, pour revenir à ce qu'on disait tout à l'heure. Après, sincèrement, on va le faire autrement. Marc Lévy dit ça aussi. Il dit qu'on va passer des entreprises du comment aux entreprises du pourquoi. Donc, le comment on fait, avec tout le respect que j'ai pour toi, Philippe, c'est déjà une question de l'ego.

25:31 Il y a vraiment, s'il y a quelque chose à faire, c'est vraiment d'apprendre à repérer d'où ça parle en moi. Si vous écoutez le MIT, en particulier Auto Charmeur avec la théorie U, il dit que l'impact de ce que l'on dit ne vient pas de ce que l'on dit, mais d'où ça parle en moi. Il y a au moins deux niveaux. Soit que je parle depuis mon égo, soit que je parle depuis un espace qui est au-delà de ça. D'ailleurs, il y a une définition de l'intelligence collective qui est, l'intelligence collective, c'est quand on se rencontre au-delà de nos égaux. L'ADN de l'ego, c'est la séparation. C'est ni bien ni mal. Que l'ego soit petit ou grand ou ce que vous voulez, ça ne change rien. Sa mécanique, c'est de séparer les choses. Très utile dans l'espace scientifique pour pouvoir aller disséquer les choses. Mais dans l'intelligence collective, ça ne marche pas. L'intelligence collective, c'est l'opposé de la séparation. Donc, il y a un vrai enjeu. à savoir repérer d'où ça parle en moi.

26:33 L'enjeu est vraiment à ce niveau-là. Donc, il n'y a aucune méthode qui va vraiment permettre l'intelligence collective. C'est vraiment être capable de repérer ce que je cherche quand je suis avec mes congénères à essayer de construire quelque chose. Voilà, le bateau de Saint-Exupéry, je le fais pour moi ou je le fais pour nous? Si je le fais pour nous, je ne suis pas dans l'ego. Si je le fais pour moi, si j'utilise les gens pour qu'ils le fassent pour moi, là, je peux être dans l'ego. Du coup, est-ce que tu aurais un exemple, encore une fois, pour pouvoir illustrer finalement la colline que tu nous as aidé à… à monter? Sincèrement, ce n'est pas simple, parce que l'autre jour, on me demandait c'est quoi ta définition de l'ego, et j'ai dit, parce que j'y crois, c'est tous les schémas mentaux et émotionnels, parce que c'est exactement la même chose, que vous mettiez l'accent sur la pensée ou sur l'émotion, c'est exactement la même chose, c'est tous les schémas émotionnels et mentaux que l'on met en place pour interagir avec nos amis. Ou avec les gens qui sont autour de nous.

27:34 Donc, il y a vraiment un enjeu de savoir repérer les choses. Par exemple, je vais donner un exemple. Dans le monde d'hier, il y avait une forme d'arrogance à être en haut de la pyramide. La nouvelle génération a dit, moi je ne veux plus de ça, je ne veux plus de cette arrogance. Forcément, je caricature et c'est plus complexe que ça, mais il y a quand même quelques personnes qu'on rencontre avec des profils semblables qui disent, nous on ne veut plus de l'arrogance, on va être hyper humble. Mais c'est l'ego qui est plus complexe. Ça ne change rien. C'est moins 5 et plus 5 en maths. Ça ne change rien. Vouloir être humble, c'est du vouloir. Le vouloir, c'est du domaine de l'ego. Être humble, ce n'est pas vouloir être humble. Donc, il y a des subtilités à sentir d'où ça parle en moi. Voilà. Donc, ça, ça peut être un exemple. Je comprends tout à fait. Du coup, la question qui me brûle les lèvres, finalement, maintenant, après t'avoir écouté là-dessus, c'est est-ce que tout le monde peut être un générateur d'intelligence collective ou pas? Eh bien, je n'ai pas la réponse. Je ne sais pas.

28:36 Le pari que je fais aujourd'hui, c'est d'utiliser la Cour de l'innovation. Ceux qui se reconnaissent dans ce type de message, qui jouent le jeu, qui se mettent en position non pas de décideurs, mais de générateurs d'intelligence collective. Si la Cour de l'innovation, il n'y a pas de raison d'en douter, fait sens, quand on aura nos 15%, il y a tout un marché qui va basculer. En tout cas, il y a plus de monde qui va basculer. Je crois qu'on n'a pas le choix que de passer par là et de voir ce qui va se passer. Il y aura toujours 16% des gens qui ne voudront pas jouer à l'intelligence collective. Donc, c'est une forme de réponse à ta question. Oui, il y a des gens qui ne joueront à ce jeu-là parce qu'ils n'auront pas d'autre choix. Ils le feront pas avec le cœur, avec la tête. Donc, ça ne sera pas un vrai jeu non plus. Donc, voilà, ma réponse, elle est celle-là. C'est un, je ne sais pas. Deux, que ceux qui ont… On vit d'y jouer, ils jouent. Et ça va déjà contribuer à changer vraiment la couleur des entreprises et des collectifs. Juste, si je remets ce que tu évoques en perspective de Tech.Rocks, tu sais, au sein de Tech.Rocks, en fait, on est globalement des CTO, des VP, des Head of Technology.

29:49 Enfin, je ne sais pas, je me mets à la place de quelqu'un qui est en train d'écouter notre podcast. Si j'ai envie d'embarquer ce que tu viens d'évoquer dans mon collectif, je fais quoi? Même si tu as une situation, Tu as clairement dit qu'il y avait énormément d'incertitudes et des collines à monter dans lesquelles les chemins n'étaient pas tout tracés. Est-ce que tu as quelques éléments, des ingrédients que tu peux nous partager pour pouvoir embarquer un collectif? Oui, il y a des ingrédients. Il y a des ingrédients, dans les deux sens d'ailleurs. Il y a des ingrédients qui empêchent d'embarquer et il y a des ingrédients qui permettent d'embarquer. Dans le premier, on l'a dit tout à l'heure, la première chose, c'est vraiment de partager au sein de l'équipe que l'entreprise n'est pas une mécanique. Ça, c'est le petit 1 du petit 1. C'est vraiment de prendre le temps de partager que l'entreprise est un organisme vivant. Et ça va paraître un détail, mais pour moi, ce n'en est pas un, comme dit la chanson. Typiquement, si vous êtes d'accord avec cette idée que l'entreprise est un organisme vivant, les services ou les directions RH, se rebaptise.

30:57 L'humain n'est pas une ressource. L'humain n'est pas une ressource. On peut peut-être parler des directions des relations humaines, j'en sais rien, mais en tout cas, déjà, changer. Quand on a mis ressources humaines, on a été bien dans une vision mécaniste des entreprises. Donc, il y a vraiment besoin de travailler un petit peu ce premier aspect-là. Quelle est la vision globale que j'ai? Ensuite, c'est vraiment de sentir depuis l'intérieur de la boîte qui sont mes 15% d'innovateurs qui vont avoir envie de prendre une feuille blanche et de retravailler ces sujets-là. Moi, je crois beaucoup à l'expérimentation. Il y a encore quelques années, j'arrivais et je disais on va passer par là, par là, par là. Ça dépend vraiment des contextes des entreprises. Il faut vraiment avoir envie de se prendre la feuille blanche et de concevoir quelque chose de nouveau. Et puis après, parce que j'y crois aussi beaucoup, c'est qu'une fois qu'on a une vision globale, une fois qu'on a des, non pas des volontaires, mais des gens qui ont envie de contribuer, qui sont vraiment dans l'espace du leadership, qui ont envie de contribuer à un nouveau, Après, c'est la politique des petits pas. On essaye de faire avancer la boule de neige un petit peu.

31:59 Et puis, il y a un vrai proverbe des Amérindiens qui dit« marche tes paroles». Au quotidien, on cherche la cohérence individuelle et donc de cette cohérence individuelle, on arrive à faire une cohérence collective. Voilà, alors évidemment, ça va faire peur à certains parce que c'est un changement de paradigme et peut-être qu'un jour, on aura du mal avec le changement de paradigme. Voilà, et la difficulté par contre, c'est de… Ce qu'il ne faut pas faire, des fois on me dit comment j'embarque tout le monde, et je pense que là il y a une petite erreur, il ne faut pas chercher à embarquer tout le monde. Là on peut se cramer à vouloir convaincre, là on est toujours dans le même schéma. Donc je prends l'énergie de ceux qui sont là et qui ont envie de contribuer à quelque chose, à cette vision-là du monde. Sylvie, nous arrivons à la fin de notre podcast et j'aimerais peut-être te poser une dernière question. Pour toi, quelles sont les principales tendances à surveiller dans les années à venir en termes de création des collectifs efficients? Pour moi, il y a deux choses auxquelles je...

33:00 Je crois. Un dont on a déjà beaucoup parlé là, c'est vraiment de réussir à s'inspirer du vivant. Mais je crois que la société est déjà en train de s'organiser vers ça. Je ne sais pas si vous avez vu, mais il y a de plus en plus, les écoles, les enfants vont dehors de plus en plus pour se confronter aux vivants. Donc, il y a vraiment besoin de basculer et c'est en cours. La deuxième chose auquel je crois, c'est qu'effectivement, on a tellement raisonné, on a tellement réfléchi, on a tellement écrit de bouquins, qu'on en a oublié des choses qui sont déjà écrites, qui sont simples, qui ont traversé la géographie et qui ont traversé le temps. C'est les paroles de sagesse. Moi, je fais le pari qu'on va revenir à des choses assez simples. Si elles ont traversé le temps et la géographie, ces paroles-là sont sensées. Et dans ce moment où on cherche du sens, en plus, elles sont gratuites. Il y a peut-être quelque chose à, au lieu de continuer à regarder en avant avec du nouveau, regarder le passé, quitte à le rendre actuel, bien évidemment. Mais je crois que c'est ces deux choses-là, regarder le vivant et regarder les sagesses, peu importe lesquelles. Mais il y a des choses qui ont été écrites et qui font sens.

34:01 Sylvie, encore merci. Sincèrement, vraiment sincèrement, c'était un plaisir de t'avoir à ce micro du podcast de Tech.Rocks. Merci pour tout ce que tu as pu nous partager. Merci à vous, merci à toi Philippe, c'était vraiment très bien. Merci beaucoup.