Confiance et leadership au cœur de la performance collective

0:03 Bonjour, je suis Virginie Guillaume, ex-pilote de chasse et leader de la Patrouille de France 2010. Je vous emmène, à tout de suite. Pour découvrir notre prochaine invitée, je vous propose de prendre de la hauteur, que dis-je, de l'altitude. Oui, nous allons accueillir une ex-pilote de chasse et une ex-leader de la Patrouille de France en 2010. J'ai l'honneur et le plaisir d'accueillir Virginie Guyot, mais avant cela, voyons-la en action et retrouvez-la juste après. Alors pour moi, le métier de pilote de chasse, c'est vrai que c'est un rêve d'enfant.

1:07 Comme je dis, c'est toujours un rêve parce que je n'ai jamais imaginé qu'un jour j'aurais pu piloter un avion d'armes. Je me suis lancée là-dedans et voilà. Et j'ai tout fait pour y arriver. En arrivant à l'école de l'air, je me suis dit, je suis déjà à l'école de l'air, si j'arrive à être pilote de chasse, peut-être qu'un jour, pourquoi pas, je pourrais peut-être me présenter, postuler pour faire partie de la patrouille de France. Donc c'est toujours quelque chose que j'ai gardé en faisant un coin de ma tête. De garder les pieds sur terre, c'est important, de bien être conscient que rien n'est jamais acquis. Mais pour moi, c'est le cas dans tous les domaines de la vie. Il faut juste donner les moyens d'y arriver. C'est un peu ma philosophie, en fait, c'est donner les moyens d'y arriver, vraiment. La formation fait qu'on apprend forcément à gérer notre stress et d'avoir une bonne maîtrise de soi. Et ça, c'est essentiel dans ce métier, que ce soit en mission de guerre ou que ce soit au sein de la Patrouille de France.

2:20 C'est vrai que le leader est un petit peu le porte-drapeau de l'équipe, mais à aucun moment je me suis sentie seule de tout mon temps à la Patrouille de France. Même pour la prise de décision, c'est très important. On a toujours l'impression d'être épaulée et d'être portée par l'équipe. En fait, c'est ça. On va faire la musique. Cadence. La fumée est top, en concorde top. Elle est horizontale et cadence. 5000. Fumée coupée, top. Demi-tonneau, top. 2, 4, 3, 2, 1. Devant l'assemblement cap 100, 3000 pieds, 3-0. Devant l'assemblement cap 100, 3000 pieds, 2-6 vers 3-0. Il faut être volontaire pour entrer dans la patrouille et une fois qu'on y est, on sait qu'on doit tout donner.

4:14 C'est ce qu'on fait en détachement, mais là c'était... Voilà, c'est une petite équipe qui évolue pendant plusieurs mois et du coup, les liens ont encore plus l'occasion de se créer et ça devient tout à fait une famille. Voilà, c'est... Enfin, humainement, c'est... C'est une aventure unique, je pense, et extraordinaire, qui marque la vie de quelqu'un, d'un pilote, et la vie de l'homme ou de la femme. Bonjour à tous, j'espère que cette vidéo ne vous a pas donné Il est tourné parce que ce que j'aimerais faire maintenant, c'est vous embarquer avec moi dans l'avion. Ce que j'aimerais, c'est que vous imaginiez pendant quelques minutes que vous êtes à bord d'un Alpha Jet. Vous allez monter dans mon avion d'ailleurs, vous allez voir, c'est simple, c'est l'avion de tête, l'avion de leader. Imaginez que vous êtes harnaché en place arrière sur le siège et que depuis une dizaine de minutes, comme vous venez de le voir sur la vidéo, on enchaîne des figures de voltige.

5:21 On fait des boucles, des loopings, on fait des tombées droites, on fait des trèfles. Et là, on va passer le haut d'une boucle, donc la tête à l'envers, et on va piquer pour faire un passage à 100 mètres du sol, à 700 km heure, et bien sûr avec les fumigènes bleu, blanc, rouge. Donc on vient de passer le haut de la boucle justement, et bien là... Vous imaginez bien que la vitesse augmente très rapidement. Et vous, derrière, vous n'avez même pas besoin d'essayer de trouver l'indicateur de vitesse pour vous en rendre compte, parce que finalement, dans le cockpit, vous pouvez ressentir les sensations, vous pouvez ressentir les vibrations qui sont de plus en plus fortes à mesure que cette vitesse augmente. Et puis, si vous regardez sur les côtés, vous allez voir mes deux équipiers les plus proches. Donc, on les appelle les intérieurs. Ils sont à 2-3 mètres de nous. Et moi, je sens que leurs avions sont très nerveux parce que dans ma vision périphérique, je les vois bouger comme ça. Et c'est normal parce qu'on est déjà à 300 km heure en augmentation vers 700. Et à cette vitesse-là, la moindre action au manche, même 2 mm, va provoquer un écart de position qu'ils doivent corriger immédiatement pour être en place.

6:26 Donc moi, je sens que c'est déjà vraiment la guerre dans l'avion pour eux. Ils sont en train de se battre. avec leur commande de vol. Dans la main droite, on a le manche de l'avion pour monter et descendre, aller à gauche, à droite. Et dans la main gauche, on a les deux manettes des gaz, puisqu'il y a deux réacteurs sur l'Alpha Jet, pour afficher et ajuster la puissance des moteurs. Donc eux se battent dans l'avion et il faut bien imaginer qu'à ce moment-là, on a beau être à 600 mètres seulement au-dessus de la mer, à 300 km heure en augmentation, il y a un seul pilote qui va décider du moment auquel tout le monde doit tirer sur le manche pour bien arrondir cette figure à 100 mètres du sol et ne pas faire un gros cratère dans la planète. Et ce pilote, à cet instant-là, c'est moi, c'est le leader. Les autres équipiers, à ce moment-là, ils ont les yeux rivés sur mon avion parce que leur boulot, c'est de rester en place. Et pour rester en place, ils doivent tenir alignés différents groupes de repères visuels qu'ils tiennent sur mon avion en permanence. Et donc, comme vous avez vu dans la vidéo, avec les différentes interactions aérodynamiques, ça bouge en permanence, donc ils se battent en permanence. Et à ce moment-là, ils n'ont pas d'autre choix que de remettre leur vie entre mes mains, puisqu'il n'y a que moi qui ai le temps de regarder la vitesse, l'altitude, le rapprochement du sol, pour prendre la bonne décision au bon moment.

7:38 Si je prends la décision deux secondes trop tôt, la figure va être certainement ratée. Et si je la prends deux secondes trop tard, on part tous au crash. Donc vous imaginez à quel point il y a une confiance totale qui doit s'installer entre les équipiers et le leader. Pour autant, pour pouvoir prendre des risques ensemble tous les jours et monter dans l'avion en toute sérénité, tous les huit dans l'avion, Et bien, à un moment donné, il faut que cette confiance soit réciproque. Et par exemple, dans une autre figure, un petit peu plus tard dans le show, lorsque moi j'envoie deux de mes équipiers qui partent d'une position de 2-3 mètres par rapport à moi de part et d'autre de mon avion, je les envoie faire des barriques comme ça et qui doivent arriver, s'arrêter à 2 mètres seulement de moi, alors qu'entre temps ils ont pris 80 km heure de plus par rapport à ma vitesse, et bien jamais je ne tourne la tête pour vérifier qu'ils s'arrêtent bien à 2 mètres de moi et qu'ils ne sont pas en train de me rentrer dedans. Moi, justement, je dois me concentrer sur mon job qui est de mener la patrouille en toute sécurité dans les différentes figures de voltige. Donc sur mon altimètre, sur mon anémomètre, sur tout ce que je vois autour, mes repères au sol, etc.

8:43 Je dois guider la patrouille à la voie en même temps et je n'ai pas le temps de regarder que chacun fait bien son travail. Tout ça pour dire qu'à cet instant-là, c'est à mon tour de remettre ma vie entre leurs mains. S'ils me rentrent dedans, je meurs avec eux parce que je ne les aurais même pas regardés. En fait, je leur fais confiance à ce moment-là. Je vous parle de ça parce que je trouvais intéressant d'introduire ce talk sur cette notion de confiance qui, pour moi, est au cœur de toute performance collective et en particulier quand on veut qu'elle soit durable. Donc, dans cette patrouille de France, contrairement à ce qu'on peut imaginer où tout est hyper millimétré, préparé, ça c'est certain, il n'y a pas de pilote automatique sur les avions. Il faut bien imaginer que c'est du pilotage pur. Donc, ça dépend de l'humain puisque c'est chaque pilote qui va piloter par rapport à son ressenti, par rapport à son expertise, évidemment aussi. Finalement, dans cette patrouille, Cette performance, elle est vraiment fondée sur cette confiance mutuelle et le degré de confiance mutuelle qu'on aura réussi à atteindre. Et je trouvais ça intéressant de partager avec vous parce que... Ça veut dire quoi la confiance? C'est cette forme de lâcher prise. Et quand dans une équipe, chacun, en fonction de sa position dans l'équipe, est capable au bon moment de lâcher prise, ça permet aux petits copains d'à côté de prendre le relais, de prendre l'initiative, de donner le meilleur de lui-même.

9:55 Et c'est ce qui permet à la fin de créer clairement... cette excellence collective que l'on recherche à la Patrouille de France et qui est vraiment notre objectif de tous les jours. Alors, comme vous le savez, la confiance n'est pas quelque chose qu'on décrète. On ne dit pas dès qu'on est aligné sur la piste, bon ça y est les gars, c'est le moment, on se fait confiance pendant 30 minutes et puis après on arrête. Évidemment, c'est quelque chose qui se construit au quotidien. Et ce que j'ai vraiment envie de faire aujourd'hui, c'est de partager avec vous tout ce qu'on met en œuvre au quotidien, justement pour construire petit à petit cette confiance. Et c'est d'autant plus intéressant, je pense, que ce que tout le monde ne sait pas, c'est qu'à la Patrouille de France, alors il y a à peu près 60 personnes à la Patrouille de France, il y a 9 pilotes, une... trentaines, quarantaines de mécaniciens, des agents d'opération, des secrétaires. C'est comme dans vos métiers, il y a beaucoup de spécialistes différents. Et ce que tout le monde ne sait pas, c'est que l'équipe des pilotes, il y a neuf personnes, il y a un remplaçant, on vole toujours à huit. Et chaque année, à la fin de la saison des meetings, qui est au mois d'octobre, trois pilotes vont quitter l'équipe et on va intégrer trois nouveaux pilotes que l'on aura sélectionnés six mois auparavant.

11:05 Et les six pilotes qui restent dans l'équipe changent tous de poste. Donc il y a une espèce de jeu de siège musical qui fait que chaque année, le leader change, chaque année, l'extérieur gauche change, le leader solo change, etc. Pour faire simple, en moyenne, on reste trois ans à la Patrouille de France en occupant trois postes différents. Alors, ce n'est pas ça qui est intéressant. Je pense que ce n'est pas hyper rentable d'avoir un turnover aussi important. Mais ce que je... Ce que je trouvais intéressant, c'est que malgré ce turnover, la Patrouille de France reste aujourd'hui, après plus de 65 ans d'existence, un symbole d'excellence française. Et dans notre domaine à nous, bien sûr, qu'est celui de l'aéronautique militaire. Et du coup, je trouvais intéressant de voir les leviers que cette équipe a trouvés pour que perdure à la fois son ADN et cette performance de façon durable après toutes ces décennies. Et je voulais vous parler de la sélection justement de ces pilotes. Pourquoi? Parce que dans l'imaginaire collectif, évidemment, le pilote de chasse, et puis en particulier la patrouille de France, c'est la crème de la crème, c'est un peu Maverick ou Iceman en Top Gun, c'est-à-dire plutôt des individualistes avec

12:06 un égo souvent surdimensionné, des gens plutôt arrogants, en tout cas c'est l'image qu'on a et qui vient certainement du cinéma aussi. Dans la vraie vie, ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. Par exemple, lorsqu'on sélectionne les pilotes à la patrouille de France, évidemment qu'on les sélectionne sur certains critères techniques, parce qu'on va leur confier notre vie. Donc voilà, on ne prend pas les ab initio, par exemple, on ne prend que des pilotes de chasse qui ont plus de 1500 heures de vol et qui ont la plus haute qualification, qui est celle de chef de patrouille. Voilà, ça, c'est un prérequis qui est incontournable. Évidemment, il faut des pilotes qui sont bons dans ce qu'ils font, qui ont... Fait leur preuve au combat également. Pour autant, entre deux pilotes, on ne choisira pas forcément celui qui a le plus d'heures de vol ou celui qui est réputé pour être toujours super fort dès qu'il est aux commandes d'un avion. En fait, nous, ce qui va nous intéresser, c'est de... de choisir le pilote qui est bon dans ce qu'il fait, c'est peut-être pas le meilleur, mais qui a surtout compris à quoi servait la patrouille de France,

13:07 c'était quoi la raison d'être de la patrouille de France, à savoir, je vous le disais tout à l'heure, de représenter l'excellence française dans notre domaine, celui de l'aéronautique militaire. Moi, quand je parle patrouille de France, on me renvoie très souvent cette image du défilé du 14 juillet au-dessus des Champs-Elysées. Alors, ce n'est pas le vol le plus complexe pour nous, puisque c'est du vol à plat. Pour autant, c'est un vol qui est chargé en émotions, parce qu'on n'a pas 10 occasions dans une carrière de défilé au-dessus des Champs-Elysées, évidemment. Donc, c'est un vol qui est très important pour nous, parce que c'est ce qui représente le mieux. J'ai envie de dire la mission de la Patrouille de France, à savoir, bien sûr, véhiculer toutes les valeurs de la République française dès qu'on va à l'étranger, et puis mettre en avant, bien sûr, l'armée de l'air et son savoir-faire quand on va en opération extérieure. Donc ça, ça nous tient vraiment à cœur et c'est vraiment notre rôle d'ambassadeur à la Patrouille de France. Et on veut que les candidats qui viennent postuler pour ces rôles de pilote à la Patrouille de France soient bien imprégnés de cette mission première. On vient souvent au départ pour ce challenge technique en tant que pilote de faire partie d'une équipe aussi...

14:13 Aussi experte dans le domaine du pilotage, mais il ne faut pas oublier pourquoi on fait ça finalement. C'est un peu comme dans vos métiers. Je pense qu'on est vite pris dans cette passion, qui du développement, qui de l'architecture ou que sais-je, mais il ne faut jamais oublier, je pense, pourquoi on fait ce qu'on fait, parce que c'est ce qui va nous driver de façon durable. pour être toujours exigeant avec nous-mêmes et à la recherche de la performance. La petite aparté que je veux faire, c'est qu'on co-opte nous-mêmes les trois pilotes que l'on va intégrer à la Patrouille de France. Ça, c'est vraiment une spécialité et une unicité, une singularité de la Patrouille de France. Vous imaginez bien que dans tous les autres escadrons de chasse, on ne choisit pas les gens avec lesquels on travaille. Mais à la Patrouille de France, c'est très particulier. Vous avez vu qu'à chaque instant, finalement, il y a cette confiance qui est importante à la vie, à la mort. Et c'est une des raisons pour lesquelles... lesquels on sélectionne nos pilotes sur le principe de la cooptation. Pour revenir à ce que je voulais vous dire, je voulais vraiment vous parler des critères de sélection. Je vous le disais, on ne prend pas forcément les meilleurs, finalement. On prend des gens qui sont très bons dans ce qu'ils font.

15:13 Je ne veux pas du tout minimiser l'expertise des pilotes de la Patrouille de France, ce n'est pas mon intention. Mais on veut beaucoup plus que ça. On veut non seulement des gens qui sont bons, mais encore une fois, des pilotes qui vont avoir compris pourquoi ils font ce qu'ils font et pourquoi ils candidatent à la Patrouille de France et qui vont surtout avoir envie de co-construire un projet commun, de coopérer ensemble, des personnes qui vont être capables de mettre leur égo de côté quand ils vont sentir que c'est dans l'intérêt de l'équipe et dans l'intérêt de la mission. C'est cette espèce d'intelligence émotionnelle finalement qu'on va aller chercher vers ces pilotes candidats, également vers les mécaniciens qui se cooptent également les uns les autres, également quand on va recruter une secrétaire ou un agent d'opération. Pourquoi? Parce que finalement, c'est la somme de ces intelligences individuelles qui va permettre de créer de l'intelligence collective et de créer les conditions pour que cette confiance mutuelle puisse se diffuser dans toute l'équipe. Je parlais beaucoup de la confiance entre pilotes, mais il faut savoir que le pilote, il ne connaît rien en mécanique, ou pour la plupart, en tout cas, moi, je n'y connaissais rien. Et évidemment, il fallait que j'ai une sacrée confiance en mon mécanicien, en son professionnalisme, pour que je monte dans l'avion sans vraiment vérifier tout ce qu'il a fait.

16:21 Et c'est normal, chacun son rôle. Et encore une fois, j'imagine que dans vos équipes, c'est la même chose. Et pour que cette confiance se crée entre... les différentes spécialités et qu'un vrai esprit d'équipe puisse se créer. Je pense qu'il y a une autre valeur qui me paraît essentielle pour le collectif, c'est le respect. Le respect, j'ai envie de dire, le respect, c'est un peu une question d'éducation, mais je parle plus du respect mutuel, du respect professionnel, du respect du métier des uns et des autres. Le respect, c'est ce qui va booster la confiance mutuelle, à la fois la confiance les uns envers les autres, mais aussi la confiance en soi. Un jeune sergent mécanicien qui s'aperçoit et qui réalise que les pilotes s'intéressent à son métier, que les pilotes viennent lui poser des questions sur son expertise parce qu'ils ont besoin de son avis d'expert, etc., va prendre progressivement confiance en lui. Donc c'est vraiment un cercle vertueux et on a à cœur de développer cette confiance et surtout ce respect mutuel les uns envers les autres. Vous imaginez bien qu'on ne peut pas attendre d'être déployé à 5000 ou 6000 kilomètres de la métropole, comme c'est le cas en ce moment pour les troupes qui sont en Afrique ou en Syrie ou en Irak.

17:31 Pour que les mécaniciens commencent à s'intéresser à comment le pilote va articuler sa mission, à quel moment il va briefer, à quel moment il va pouvoir aller le voir pour ne pas trop le gêner, mais pour quand même lui donner des bonnes informations techniques, et vice-versa, pour que le pilote puisse aller faire son request aux mécaniciens sans trop le gêner dans ses préparations d'avion, etc. Donc c'est super important, finalement, que... De se connaître, de se connaître et surtout de connaître les métiers des uns et des autres. Et on utilise différents leviers. pour promouvoir ce respect mutuel. Le premier que je trouvais intéressant de partager avec vous, parce que vous n'avez certainement pas un turnover aussi important que dans la Patrouille de France, mais je sais quand même que le turnover existe dans la tech. Et je trouvais ça intéressant de partager avec vous, vous avez certainement vos propres pratiques d'intégration des nouveaux. Il faut savoir que chez nous, lorsqu'un nouveau arrive dans une unité opérationnelle, eh bien, Avant de lui mettre la tête dans le guidon, finalement, par exemple, je prends mon exemple, lorsque je suis arrivée en 2002, je sortais d'école fraîchement brevetée, je suis arrivée, j'étais affectée sur Mirage F1.

18:35 J'étais affectée sur la base aérienne de Reims, dans mon escadron, et lorsque je suis arrivée à l'escadron, la première chose que j'ai fait, c'est que, après m'être présentée, bien sûr, à mon chef, je suis allée dans la salle des opérations. Et dans la salle des opérations de l'escadron, il y a un grand tableau blanc sur lequel sont projetées toutes les missions du jour. Et en face de chaque mission, il y a des petites plaquettes avec le nom des pilotes qui vont réaliser cette mission. Voilà, des patrouilles de 2, 3 ou 4 avions, 3 ou 4 pilotes. Et donc moi, je cherchais discrètement ma petite plaquette en espérant faire mon premier vol ou au moins ma première séance de simulateur. Et en fait, je n'ai pas trouvé ma plaquette parce que pendant 3-4 jours, l'équipe, l'escadron, m'a envoyé en dehors des opérations, de ce qu'allait devenir ma deuxième famille, où j'allais passer des heures et des heures à préparer mes missions, à briefer, à débriefer. Et ils m'ont envoyé passer une journée entière dans le hangar avec les mécaniciens à travailler sur les avions, à faire le tour des ateliers pour comprendre. qui servait à quoi, quelles étaient les différentes spécialités des mécaniciens. Une journée entière à la tour de contrôle aussi pour être en immersion dans les salles de contrôle, dans la pénombre, pour pouvoir observer comment travaillaient les contrôleurs.

19:44 Pendant 3-4 jours, on m'a envoyé découvrir l'écosystème dans lequel j'allais devoir trouver mon positionnement. Et ça m'a permis clairement de mieux l'appréhender, ce positionnement, et surtout de me rendre compte que dans la vie, il n'y avait pas... des pilotes et que la réussite de la mission, elle ne dépendait pas que des pilotes, mais qu'elle dépendait de l'engagement de tous. Et ça m'a même permis aussi de... d'être sensibilisés parfois à un certain ressenti de la part de certaines spécialités. Je pense notamment à certains mécaniciens auprès desquels je sentais qu'ils avaient un manque de reconnaissance parfois. Ce sont des gens qui travaillent dans l'ombre. On ne voit pas directement le résultat de leur travail et de leur engagement. Et pourtant, sans cette exigence qu'ils ont eux aussi à leur niveau, la mission ne peut pas réussir. Donc c'est hyper important que chacun soit vraiment conscient des contraintes des uns et des autres, des attentes des uns et des autres. Et c'est un peu un vie-ma-vie finalement que l'on fait en tant que jeune pilote de chasse, qu'un jeune contrôleur aérien va faire également.

20:47 Il va venir dans l'escadron, il va venir voir comment les pilotes travaillent, de quoi ils ont besoin quand ils appellent les contrôleurs aériens pour briefer leur mission. Pareil pour un jeune mécanicien, quand on a de la place et que médicalement ils sont aptes, on va les même les amener en l'air lorsqu'on a des avions bi-place pour qu'ils se rendent compte aussi du niveau de stress qu'il peut y avoir sur une mission aérienne et qu'ils puissent du coup mieux comprendre et mieux relativiser les choses lorsqu'ils ont plusieurs patrouilles à prendre en charge, notamment pour des contrôleurs aériens. Voilà, donc ce« vis ma vie» est super important, permet vraiment petit à petit déjà de créer des connexions les uns entre les autres, plutôt que chacun se mette dans son silo et dans sa propre spécialité, parce que c'est très facile de faire ça. On est tellement happé, et j'imagine que j'imagine que j'ai que dans votre univers, c'est exactement pareil, il y a tellement de compétences à acquérir, il faut tellement se tenir à la page qu'il y a suffisamment de travail pour pouvoir se concentrer que là-dessus. Sauf que si on fait ça, ça crée des silos. Et moi, j'ai vécu un petit peu le changement de culture dans l'armée de l'air, puisque je suis arrivée au début des années 2000 dans l'armée de l'air, à un moment donné où vraiment la culture était en train de changer.

21:53 On voulait vraiment casser les silos qui pouvaient exister. Et on avait besoin d'arrêter les comportements où chacun est plutôt dans la méfiance. On avait besoin de créer de la confiance. Et à l'époque, je me rappelle très bien avoir entendu des réflexions après une mission qui ne s'était pas forcément très bien passée. Un pilote qui revient, qui dit« j'ai raté mon objectif, mais en fait, j'ai décollé 10 minutes trop tard». Et j'ai décollé trop tard parce que mon mécanicien n'était pas à l'heure, l'avion n'était pas prêt, etc. Et donc, les gens ont tendance à se déresponsabiliser. Et le mécanicien dire, oui, mais ces pilotes, ils ne comprennent pas. Il faut qu'ils arrêtent de planifier leur mission à 8h du matin. On ne peut pas être prêt à 8h du matin ou qu'ils arrêtent de les enchaîner à tel rythme, etc. Et donc, on a vraiment besoin d'une meilleure compréhension les uns des autres. Et pour mieux se comprendre les uns des autres, il faut mieux se connaître les uns des autres. Donc, il faut être curieux. J'ai écouté il n'y a pas longtemps un podcast d'une tech manager, justement, qui parlait de ça et qui disait qu'il y avait vraiment besoin d'être curieux. Et je pense que c'est l'un des premiers conseils qu'un de mes parrains sur avion de chasse m'a donné au départ.

23:00 Sois curieuse, c'est la meilleure qualité que tu peux avoir. Va voir les gens, ne te cache pas derrière ta boîte mail, mais va vraiment les voir. Tu as une question sur la technique, tu vas dans le hangar, tu vas pousser la porte de l'électricien ou du gars qui est spécialisé hydraulique ou armurier. Tu vas lui poser la question, non seulement tu auras la réponse à ta question, tu en auras sûrement plus, mais en plus tu vas connaître la personne. Et quand tu seras déployé sur un théâtre d'opération, il y aura vraiment cette confiance qui va se créer très rapidement et cet esprit d'équipe qui va pouvoir... Se créer rapidement. Donc voilà un petit peu les valeurs que je voulais partager avec vous, qui j'en suis sûre vous animent également dans vos équipes. Je sais qu'il y a un esprit d'équipe qui est très très fort souvent dans la tech et notamment dans les startups, mais pas que, avec un sentiment d'appartenance au groupe qui est assez fort généralement. Ça dépend certainement des entreprises, mais nous, en tout cas, c'est ce qu'on encourage et c'est ce qu'on essaie de cultiver à travers ce genre de levier que sont à la fois cette espèce de vie-ma-vie, mais aussi le parrainage. Je l'ai évoqué très rapidement, je n'ai pas trop le temps de m'attarder là-dessus, mais il y a pas mal de mécanismes que l'on met en place pour favoriser justement cette curiosité, cette ouverture d'esprit et cette envie de connaître l'autre.

24:12 Parce que plus on se connaît, mieux on se connaît finalement, mieux on connaît le métier des uns et des autres, plus on va être exigeant par rapport à ce qu'on va délivrer à l'autre dans la performance et par rapport aux résultats qu'on va lui amener. Et c'est vraiment un cercle vertueux. Voilà, donc c'était important pour moi de vous parler de ces valeurs, mais je trouve que je trouve que c'est un peu comme ça. C'est d'autant plus important de partager avec vous comment est-ce que l'on incarne ces valeurs du collectif au quotidien d'un travail ensemble. Et pour ça, il y a une qualité que je voudrais développer ici, non pas parce que vous êtes tous des tech managers ou des CTO, mais parce que pour moi, c'est une qualité que l'on doit chercher à développer à tous les niveaux. d'une équipe, à tous les niveaux d'une entreprise, à tous les niveaux d'une patrouille pour nous, d'un escadron, c'est cette qualité de leadership. Peut-être qu'à l'instant T, tout le monde ne peut pas être... tech manager par exemple au CTO ou chef de patrouille. Pour autant, chacun peut être un leader. Chacun peut être inspirant pour son entourage, que ce soit par son expertise ou que ce soit par son savoir-être et par les valeurs qu'il anime.

25:15 Et je pense que c'est important que chacun soit bien conscient de ça, quelle que soit sa position dans l'équipe. Ce leadership dans l'armée de l'air, il s'appuie essentiellement sur deux piliers. Le premier, c'est vraiment cette notion d'empowerment. Je n'ai pas trouvé d'équivalent en français, mais c'est vraiment à la fois la notion de responsabilisation, de déléguer, de donner de l'autonomie aussi. Et puis l'autre notion, le deuxième pilier, je dirais, c'est la communication. C'est très large, je vais vous dire un petit peu ce que j'entends par là. Et vous allez voir, il y a plein de choses qui vont résonner avec vos pratiques dans la tech, je le sais. Alors, l'empowerment, pourquoi? Parce que finalement, pour réussir une mission aérienne, ce dont on a besoin, c'est d'avoir le bon expert au bon endroit au bon moment. Et encore une fois, pour l'avoir entendu dans un des podcasts que j'ai écouté, je sais que c'est aussi l'enjeu d'un tech manager, c'est de réussir à avoir la bonne personne au bon endroit au bon moment. Et ce, quel que soit son grade. C'est-à-dire que dans l'armée de l'air, on dit que la fonction prime sur le grade. Ce n'est pas le grade qui va faire la valeur de quelqu'un. Pourtant, je sais que c'est un milieu qui est très hiérarchisé, l'armée de l'air, et qui a surtout...

26:20 Qui renvoie une image d'institution très rigide, très à cheval sur la hiérarchie militaire notamment. Mais en fait, dans les faits, ce n'est pas du tout comme ça que ça se passe. En tout cas, en 2021, si vous voulez emmener des gens au combat, il ne faut pas compter que sur les barrettes que vous avez sur les épaules, ça ne marchera pas. Il faut que vous ayez un certain leadership et il faut que vous leur donniez du sens et que vous leur donniez envie surtout. Et je pense que cette envie, ce leadership doit être présent à tous les niveaux d'une équipe. Et lorsque je disais que la fonction prime sur deux grades et qu'on doit avoir le bon expert au bon endroit au bon moment, pour vous donner un exemple très simple et très concret, Lorsqu'une patrouille se prépare pour décoller pour une mission aérienne, avant le décollage, il y a une phase qui est très importante, qui est la phase de mise en route des réacteurs de l'avion. Des avions. Donc c'est une phase assez technique, assez critique aussi parce que souvent les moteurs sont un peu capricieux. Et ça ne démarre pas toujours comme on veut bien, et puis même parfois ça peut même faire des incendies, il peut se passer pas mal de choses, donc c'est très critique.

27:21 Et pendant toute cette phase de mise en route des réacteurs, le pilote qui est dans son avion, qui est peut-être colonel ou commandant ou que sais-je, il va être aux ordres de son mécanicien qui est en dehors de l'avion, qui est peut-être jeune sergent, qui est peut-être même caporal-chef, mais qui va superviser cette phase de mise en route des réacteurs. Et c'est la seule phase où on est dans l'avion avec les visières du casque ôtées, parce qu'on doit avoir vraiment ce contact visuel avec notre mécanicien. On a des codes, bien entendu, avec des gestes avec les mains et les bras qui permettent tout de suite de donner des ordres du mécanicien vers le pilote ou des informations du pilote. vers le mécanicien. Et croyez-moi que si le mécanicien qui connaît parfaitement son domaine, qui est le sachant dans cette phase, détecte, décèle la moindre souci technique, ça peut être parfois juste un bruit que le pilote ne pourra pas déceler à l'intérieur du cockpit, ça va tout de suite lui mettre la puce à l'oreille et lui donner une indication sur ce qui peut se passer. Et donc il va commencer à donner des instructions au pilote, peut-être parfois lui donner l'ordre d'arrêter carrément la phase de mise en route, et bien sûr que le pilote va s'exécuter.

28:29 Parce que dans cette phase-là, il est aux ordres de l'expert qui est le mécanicien, qui est à ce moment-là peut-être jeune sergent ou quel point chef, mais en fait on s'en fiche. Le but c'est que ce soit l'expert qui sait à ce moment-là ce qu'il faut faire. Bien sûr qu'à la fin c'est toujours le pilote qui choisit s'il va partir en mission, parce qu'il a plein de choses à prendre en compte, pas seulement l'avis du mécanicien, mais il va prendre bien sûr en considération l'avis de son mécanicien, et en fonction de cet avis et de ce que lui dit et l'échange qu'il va avoir avec le mécanicien, il prendra sa décision. Mais il aura une considération importante, bien entendu, pour l'avis technique de son mécanicien. Et c'est pour ça qu'on a besoin que le mécanicien, à ce moment-là, ne soit pas en train de s'écraser parce qu'il a peur, il est en train de faire partir en vol son chef, mais qu'au contraire, il soit capable d'exprimer et de... Et d'être affirmatif sur son savoir-faire et de le communiquer justement à son pilote. Donc c'est en ça que je dis que le leadership doit être présent à tous les niveaux et je pense qu'en tant que manager, tech manager ou chef de patrouille ou pilote, c'est ce qu'on doit chercher à développer.

29:30 dans ses équipes, mettre suffisamment les gens en confiance pour qu'ils aient envie de s'engager, pour qu'ils soient capables de prendre des décisions et de prendre des initiatives. Et c'est ce qui permettra, encore une fois, d'enclencher le cercle vertueux de la performance collective. Et ça va aussi booster l'esprit d'équipe. Et pour vous donner un autre exemple de cet empowerment, que je trouve assez intéressant aussi, c'est si on parle que des pilotes cette fois-ci, lorsqu'on part en opération extérieure, imaginons qu'on est sur une base de deux avions avec deux pilotes, puisque moi je voulais sur avion monoplace, il faut savoir que même si l'un des pilotes est le chef de PATROUILLE et que l'autre n'est que peut-être pilote opérationnel ou sous-chef de PATROUILLE, donc moins qualifié que le chef de PATROUILLE, on va quand même s'amuser à alterner jour après jour les postes des uns et des autres. C'est-à-dire que le jour 1, c'est le pilote A, le chef de PATROUILLE, qui va être le chef de la mission, qui va être leader en vol, qui va

30:34 être responsable de la préparation de mission, du briefing, de l'exécution et du debriefing. Et le jour B, il met son numéro 2 devant, même si le numéro 2 n'est pas qualifié chef de PATROUILLE. Peu importe. Le but, c'est que ce numéro 2 puisse justement éprouver ses qualités et son expertise en tant que chef de PATROUILLE. L'idée, c'est qu'il puisse vraiment être in situ pour pouvoir développer ses compétences de chef de PATROUILLE. Évidemment que le pilote A restera le responsable de la PATROUILLE parce que c'est le plus qualifié et qu'il va l'accompagner du mieux possible. Mais n'empêche qu'on n'a pas peur de mettre les gens même en situation réelle, comme moi c'était le cas en Afghanistan, quand je suis partie en Afghanistan ou en Afrique. On met les jeunes devant une fois sur deux pour leur apprendre petit à petit à développer leur qualité de leadership. Et je trouvais ça assez intéressant de parler avec vous parce qu'on peut se dire, attends, c'est la vraie vie, on n'y va pas. OK, pour l'entraînement, on le met devant. de temps en temps, mais voilà. Mais non, même en fait, pour vraiment que chacun puisse développer en conditions réelles ses qualités, il faut justement le mettre devant.

31:39 Mais après, ce sera riche d'enseignements que s'il y a un débriefing derrière et on va y venir juste un petit peu après. Voilà, donc je voulais juste partager avec vous tout ce qu'on essaie de mettre en œuvre justement pour développer ce leadership à tous les niveaux qui est super important. À mon sens, aujourd'hui, chacun est important, chaque rôle est important et chacun doit vraiment assumer cette responsabilité individuelle dans chaque projet collectif. Le dernier pilier de leadership que je voulais aborder avec vous, c'est la communication. Je trouvais ça important parce qu'on parlait d'incarner ces valeurs tout à l'heure, les valeurs de confiance, les valeurs de respect, de bienveillance. Et une des meilleures façons d'incarner les valeurs qui nous animent, c'est notre façon de communiquer avec les autres, les interactions qu'on peut avoir les uns avec les autres. Et à savoir que malgré la hiérarchie militaire qu'on imagine, mais qui encore n'est pas si présente que ça dans l'opérationnel, bien sûr qu'elle est présente. Il faut qu'il y ait des gens qui prennent des décisions, il faut qu'il y ait un chef tout le temps. Mais ce n'est pas comme ça qu'on va emmener les gens, qu'on va donner envie aux gens. Et donc, dans notre façon de communiquer, c'est vraiment là qu'on va pouvoir mettre les gens en confiance, leur donner l'occasion de s'exprimer, de participer et de s'engager dans la mission.

32:49 Ainsi, à la Patrouille de France, par exemple, la communication est omniprésente. Même si vous allez me dire, franchement, quand on voit la vidéo, ce n'est pas hyper collaboratif votre truc. On entend... Un leader qui donne des ordres, on voit des équipiers qui exécutent. Il y a un peu mieux comme mode de fonctionnement participatif, certes. C'est normal, c'est parce qu'on est dans l'exécution. Dans l'exécution, quand on est à 2-3 mètres les uns des autres, à voler à 700 km heure, la tête à l'envers, ça bouge dans tous les sens. Ce n'est pas le moment, vous imaginez bien, pour que chacun commence à prendre la priorité sur la fréquence radio pour dire ce qu'il pense à n'importe quel moment, ou à dire« attends, je n'aurais pas fait comme ça», ce n'est clairement pas le moment. Donc c'est vraiment l'exécution de la mission, quand on est en vol, notamment à la Patrouille de France, ce qui est vraiment important, c'est que chacun reste à sa place. La seule raison, finalement, pour laquelle n'importe quel pilote peut parler en fréquence alors que ce n'est pas prévu, c'est s'il y a un danger imminent pour l'équipe et qu'a priori, le leader est passé à travers, il n'a pas vu, son bras droit non plus.

33:50 Et à ce moment-là, c'est le devoir du premier qui le voit de le dire, évidemment. Et ne pas laisser l'équipe et le leader aller droit dans le mur. Mais le reste du temps, c'est vraiment chacun son rôle, chacun sa place. Et ça, ce n'est possible que parce que juste avant, il y a eu une préparation nickel et surtout un super briefing. D'ailleurs, ce qu'on dit dans l'armée de l'air, c'est que la réussite d'une mission, elle dépend à 80% de la qualité de la préparation et de la qualité du briefing. Et ça, ça veut bien dire que ça dépend de la qualité de la communication avec laquelle on va s'adresser à ses équipes, avec laquelle on va faire passer les messages qu'on a à faire passer, avec laquelle on va assigner les rôles des uns et des autres. Et dans la... communication, il y a cette idée de faire passer des messages et de donner des instructions, etc. Mais il y a aussi l'écoute. Moi, j'avais une amie qui était psychothérapeute qui m'a dit, tu sais, si on a deux oreilles et une bouche, ce n'est pas pour rien. En fait, dans la communication, la première chose, c'est l'écoute. Donc, il faut que chacun puisse aussi s'exprimer, notamment avant un vol. Ce qu'on dit souvent, c'est quand il y a doute, il n'y a plus doute. Et c'est le moment avant le vol pour s'exprimer parce qu'en l'air, on n'a pas le temps de philosopher sur la fréquence.

34:54 Donc, tout doit être bien clair dans la tête des gens avant de monter dans l'avion. C'est pour ça que je voulais partager avec vous. notre façon de briefer. Et je ne sais pas si vous avez écouté le podcast que j'ai fait avec Sacha Moir, mais il me disait qu'aujourd'hui, dans la tech, on voulait justement un peu s'affranchir de tous ces carcans, de beaucoup de préparation, d'essayer de tout anticiper, etc. Pour justement laisser beaucoup de place à la créativité. Ce que je comprends tout à fait, mais il faut savoir que dans un métier comme ça, que j'ai exercé pendant plusieurs années dans l'armée de l'air, nous, on accorde énormément de place à la préparation et je suis sûre qu'au final, vous aussi. Pourquoi? On prépare beaucoup et on briefe beaucoup pour pouvoir justement se libérer des cases dans le cerveau, pour que quand on est dans l'action et quand on doit faire face à l'imprévu, et croyez-moi qu'il y a toujours d'imprévus dans un vol, il ne se passe jamais comme prévu, on soit capable de réagir et qu'on soit agile. Et on sera agile que si vraiment on est conditionné sur tout ce qui peut être standard pour le reste du vol. C'est la raison pour laquelle on met même des process dans notre façon de briefer un vol, histoire de ne pas réinventer la poudre à chaque fois qu'on briefe un vol, parce que sinon on va se perdre si on est mal réveillé, si on a mal dormi, peut-être qu'on va chercher ses mots, on ne va plus savoir où on en est, etc.

36:05 Alors que là, on a tous notre guide de briefing, c'est toujours le même, qu'on vole à la patrouille de France, sur un théâtre d'opération, sur une mission de bombardement, sur une mission de navigation, sur une mission de défense aérienne, on suit tout le temps le même enchaînement, ce qui nous permet finalement à la fois de rien oublier, à la fois que nos équipiers sachent exactement où trouver tel type d'informations. S'ils n'ont pas participé à la préparation, ils n'ont pas forcément besoin de... d'être hyper concentré pendant tout le briefing, mais ils savent exactement à quel moment ils doivent vraiment être concentrés ou poser la question ou émettre une suggestion s'ils n'ont pas d'accord ou s'ils ont quelque chose à apporter. Donc pour nous, c'est vraiment important parce que ça nous permet vraiment de gagner du temps, en tout cas sur ces briefings de mission. Donc évidemment, on va parler de l'objectif de la mission, on va parler de la situation géopolitique sur un théâtre d'opération avec l'intervention d'un officier d'enseignement qui va venir, on va avoir un météorologue aussi qui va venir nous préciser la météo, on va avoir aussi des contrôleurs aériens qui vont venir nous préciser toutes les aides à la navigation qu'on peut avoir, et puis le leader va reprendre la main, il va parler des moyens qu'on a sur la mission, des différents objectifs, il va assigner des rôles à chacun, il va donner le plan de fréquence radio,

37:14 évidemment il va donner tout ce qu'il doit donner en fonction du plan de vol que l'on aura posé pour la mission. Et il va tout le temps terminer par la sécurité. Mais juste avant, il va aborder un point qui est hyper important pour nous et qui sort un petit peu du cadre du truc qui est hyper briefé, hyper ficelé. C'est chez nous ce qu'on appelle les what if. What if, c'est what to do if. Et je pense que c'est le moment le plus important du briefing. Pourquoi? Parce que généralement, tout le monde participe à la préparation, donc tout le monde sait à peu près ce qu'on a à faire, qui va faire quoi, à quel moment, quelle position il sera, etc. Mais ça, en fait, ces what if, personne n'a vraiment fait la synthèse de ce que l'on peut dire là-dessus. Les what if, c'est qu'est-ce qu'on fait si ça ne se passe pas comme prévu? Et comme je le disais, ça ne se passe jamais comme prévu. Par exemple, si... On se prend un oiseau, s'il y en a un de nous qui se prend un oiseau pendant la mission, les réacteurs ne digèrent pas toujours très bien les oiseaux, donc ça peut amener à avoir des complications, surtout quand on n'a qu'un moteur. Ça peut être des conditions météorologiques qui se dégradent alors que ce n'était pas prévu par les prévisions météorologiques.

38:15 Ça peut être un missile antiaérien qu'on se prend au mauvais moment, enfin c'est toujours au mauvais moment évidemment, mais comment est-ce qu'on s'adapte après? L'idée dans ces what-if, c'est que le leader, finalement, il va donner des plans B, il va donner des pistes à ses équipiers, pas de façon exhaustive, parce qu'un briefing ne doit jamais durer plus d'une heure sur une mission qui peut durer 6, 7, voire 8 heures, une demi-heure sur une mission qui dure 2 heures, 2 heures et demie. Donc, c'est pour ça qu'il faut être assez processé par rapport à ça. Mais par contre, il va quand même livrer, donner des pistes. Et finalement, en faisant ainsi, il va partager sa façon d'analyser les choses, partager sa façon d'analyser les risques et partager sa façon de prendre des décisions. Et en faisant ça, il va vraiment inspirer confiance à ses équipiers qui vont se rendre compte qu'en fait, le leader, il a pris le temps de se poser des bonnes questions. Il a anticipé certaines choses. Et je pense qu'en vol, ils adhéreront plus facilement à des décisions prises face à un imprévu parce qu'elles... Ils comprennent pourquoi ils décident comme ça, parce que lors des what-if, il leur a expliqué, plutôt qu'à une décision qu'on impose, parce que le leader, en fait, il ne parle pas, il fait beaucoup de rétention d'informations, il briefe sa mission, puis il ne pose pas de questions, il ne propose pas aux gens de s'exprimer ou de faire des remarques, etc.

39:28 Évidemment, l'enjeu de ce briefing, C'est vraiment de partager la même perception de la situation tactique pour nous, la même perception des risques également, pour qu'on soit sur la même longueur d'onde et qu'une fois qu'on est en l'air, collectivement exposé au danger et à l'imprévu, on puisse réagir ensemble dans la même direction et être vraiment agile collectivement. Pour nous, c'est vraiment un objectif du briefing, c'est que quand on est en vol, on puisse compter sur chacun des équipiers et que ce ne soit pas juste un leader qui pédale plus vite dans son cerveau que les autres pour trouver la bonne décision. mais qu'au contraire, on soit une équipe et qu'on soit dans le mutual support. Nous, on parle beaucoup de mutual support, c'est-à-dire que c'est de la solidarité, c'est tout ce qu'on veut. C'est qu'on a ce réflexe, justement, d'être dans le soutien. Si on voit un leader qui est en train de pédaler, qui commence à saturer psychologiquement parce qu'il a une grosse responsabilité par rapport à la mission, il a beaucoup de choses à faire en même temps, beaucoup de choses à penser. On va tout de suite proposer de le décharger mentalement, de prendre telle ou telle action pendant le vol. Et c'est vraiment ça l'agilité que l'on recherche.

40:28 Et quand je disais que oui, on prépare un maximum pour que ça se passe du mieux possible, mais qu'en fait, ça ne se passe jamais comme prévu. Pour vous donner un exemple, moi, j'ai fait des missions sur des théâtres d'opération où on avait beau préparer pendant une demi-journée notre mission, parfois, on était en train de rouler juste avant le décollage. Et là, on nous disait, vous nous rappelez une fois Airborne, parce que finalement, votre mission, elle a changé. Et on allait à l'autre bout de l'Afghanistan et on nous donnait d'autres targets, d'autres coordonnées, etc. Et finalement, tout ce qu'on avait préparé avant, ça ne servait pas à rien, parce qu'en fait, on s'était vraiment familiarisé avec la situation sur le théâtre, et avec les what-if, et avec un tas de choses, et ça nous permettait vraiment d'être plutôt dynamique et de se remobiliser très rapidement, plutôt que de saturer, parce que voilà, ça y est, on nous change tout, c'est la fin du monde. Important pour moi de partager avec vous le fait qu'on est beaucoup dans la communication et que c'est pas rare, voire c'est très fréquent, qu'un équipier ait une meilleure idée que le leader pendant le briefing, sur les what-if par exemple.

41:30 Pourquoi ? Parce que le leader, je pense que c'est pareil pour vous, parce qu'encore une fois, pour avoir entendu certaines interventions de tech leaders qui avouent que parfois, Ils ont moins d'expertise que certains de leurs équipiers, et c'est tant mieux, parce que c'est pour ça qu'ils ont tel équipier dans leur équipe. Mais on maîtrise rarement toutes les expertises de l'équipe et de la patrouille pour nous, et on a besoin vraiment des gens qui sont avec nous. Donc, il faut vraiment avoir la considération pour eux. Il faut leur laisser, je pense en tout cas, c'est ce qu'on essaye de faire, l'occasion de s'exprimer. Et il faut accueillir parfois les bonnes idées, et souvent d'ailleurs. Et c'est plutôt sympa de voir que certains ont des meilleures idées que nous et que ça va participer à la performance de la mission. Et au résultat de la mission. Voilà pour ce côté pré-vol. Le dernier point que je voulais aborder avec vous, évidemment, c'est le côté après-vol, parce qu'on dit aussi que dans l'armée de l'air, la mission, ce n'est pas seulement ce qui se passe entre le décollage et l'atterrissage. Une mission, finalement, ça commence à la préparation, ça passe par le brief, ça passe par l'exécution en elle-même, et ça se termine à la fin du débriefing.

42:35 Là, vous voyez un slide qui illustre un petit peu ce qu'on a dit juste avant, cette notion de préparation, d'anticipation et d'agilité collective. Et moi, là, je vous emmène plus sur ce qui se passe après, à savoir tout ce qui est débriefing. Et ce débriefing, je sais que c'est une pratique qui est très, très présente dans la tech parce qu'on a besoin de réajuster, parce qu'on a besoin d'être agile, justement. Et quand on est parti dans un projet, Ce n'est pas juste on prend le cahier des charges et puis on pédale dessus et puis après on délivre un produit. C'est que bien sûr, au fur et à mesure, il faut réajuster en permanence en allant consulter les uns les autres, les utilisateurs peut-être, je ne sais pas, le marketing ou je ne sais pas quoi. Peut-être d'autres directions en tout cas pour être sûr qu'on est bien sur le bon chemin. Nous, on fait un peu pareil. On est en permanence en train de débriefer, en train de se faire du feedback parce que tout l'enjeu, c'est de réussir petit à petit à s'inscrire dans une performance durable. Et pour s'inscrire dans une performance durable, on a besoin de s'inscrire dans un processus d'amélioration continue. Et c'est vraiment ça l'esprit du débriefing.

43:38 J'ai mis plein de photos d'ailleurs, vous allez voir, je fais défiler des photos parce que c'est un peu notre sport favori chez nous, c'est de se retrouver et de parler. Parce qu'en vol, on est un peu frustré, vous l'avez vu, on n'a pas vraiment le temps de philosopher, de poser des questions ouvertes sur la fréquence. Donc dès qu'on se pose, on se retrouve au pied d'un avion et on se parle. On se parle de façon très structurée, encore une fois, pour ne pas que ça dure deux heures. Il faut qu'un débriefing soit aussi efficace qu'un briefing pour que... On garde le plus de temps possible pour que les équipes se reposent, parce que souvent on fait deux vols par jour. Donc pour partir en vol avec le même engagement, il faut savoir se ménager des temps de repos. Et donc dès qu'on se pose, ce qu'on fait, c'est qu'on se retrouve autour de l'avion du leader. Du numéro 4 d'ailleurs généralement, pas du leader parce que le numéro 4 c'est celui qui est au milieu, donc tout le monde converge vers le numéro 4. Par contre ce débriefing est animé par le leader. Et ça c'est ce qu'on appelle le débriefing sécurité. Très souvent, je vais vous mettre la slide du débriefing de la performance qui se fait dans une salle à l'écart, plus tard dans la journée ou le lendemain à l'hôtel, où on va revisionner tout le vol parce que toutes nos missions sont filmées pour des raisons de sécurité, mais nous on utilise

44:45 ces vidéos pour rejouer le vol et faire des arrêts sur image pour voir ce qui ne va pas, ce qui va bien, ce qu'on peut améliorer, ce qu'on a fait caler bien, qu'il faut garder ou pas, etc. Peu importe, moi je reviens en arrière, je reviens sur cette slide du débriefing sécurité, c'est le même état d'esprit. Comment ça se passe? le leader, il va dire deux, trois mots sur le déroulement de la mission très rapide et il va dire maintenant on va dérouler la sécurité. Et en fait, il va commencer par donner la parole à chacun de ses équipiers, le 2, le 3, le 4, jusqu'au 8 et lui va terminer. Ce qu'il attend de chacun de ses équipiers, c'est que chacun ait suffisamment d'humilité et de courage pour parler de ses erreurs, revenir sur ses erreurs, et pour que chacun dans l'équipe puisse apprendre aussi des erreurs des uns et des autres, et s'améliorer finalement individuellement par rapport à sa propre pratique. Et ça, c'est très important pour nous, ces notions de courage et d'humilité, parce que c'est ce qui nous permet vraiment d'avancer ensemble. Et je pense que ce débriefing est le moyen le plus...

45:48 Et le meilleur moyen, le meilleur outil finalement qu'on ait trouvé pour se faire grandir à la fois individuellement et collectivement. Et ça fonctionne que si tout le monde joue le jeu, que si le leader, quand il fait une bêtise, il est capable d'en parler, et ça arrive presque tous les jours, j'ai envie de dire, parce qu'on n'est pas parfait, c'est pas parce qu'on est leader qu'on est parfait, qu'on a la science infuse, etc., bien au contraire. Souvent, quand on est leader, on a beaucoup plus de pression que les autres, et du coup, l'être humain est ce qu'il est, et sous pression, on fait souvent beaucoup d'erreurs. On est capable d'en rattraper pas mal mais parfois il y en a qui nous échappent et ce qui va nous permettre justement de les contrôler ces erreurs et de les réparer ou en tout cas de les améliorer par la suite et de les éviter c'est le fait d'en parler tous ensemble et de se donner des petits des petits tips, des petits tuyaux, de partager nos expériences et de partager des bonnes pratiques. Moi, dans mon équipe, j'avais deux ou trois de mes équipiers qui étaient mes instructeurs quand j'étais jeune élève pilote. J'étais bien contente de les avoir dans l'équipe, à la fois parce qu'ils étaient des aides très précieuses, oui, à la décision, mais aussi au débriefing, avec toute l'expérience qu'eux avaient à engager.

46:52 Et quand ces gens-là étaient surtout capables de parler de leurs erreurs en disant, voilà, moi aujourd'hui, je voulais partager un truc avec vous. J'ai fait une erreur de débutant alors qu'ils ont 3 ou 4 000 heures de vol quand moi j'en avais péniblement 1 500 ou 1 800. Et je voudrais en parler parce que ça peut vous arriver au vol de cet après-midi ou de demain. Et dans d'autres circonstances, ça peut être peut-être pas fatal, mais ça peut être dramatique. Quand des gens comme ça, pleins d'expérience, sont capables de parler de leurs erreurs, c'est hyper puissant. Et tout le monde se sent faire partie de la même galère parfois, en tout cas du même bateau, et sent qu'on est tous là pour arriver ensemble à destination. Ce n'est plus une histoire de grade, ce n'est plus une histoire de statut, c'est vraiment la même équipe. Et on est là pour quoi? Pour faire briller la patrouille de France, pour faire briller la France à l'étranger, pour faire briller l'armée de l'air. Il ne faut jamais oublier pourquoi on est là. Et du coup, on travaille main dans la main pour le faire. Et la seule chose que je voulais partager avec vous par rapport à ce débriefing et cette notion de feedback, je pense que la clé du débriefing, la clé du feedback, c'est le non-jugement. Et je pense que c'est un combat quotidien, en tout cas pour moi c'est un combat quotidien, même si je ne pense pas être du genre à juger facilement, mais parfois on est tous humains et ça fait partie de la nature humaine.

48:00 Je pense que pour faire un débriefing efficace et pour donner un feedback efficace, il ne faut surtout pas être dans le jugement. Et c'est ce qui va permettre de mettre les gens en confiance, suffisamment en confiance pour qu'ils soient capables de parler de leurs erreurs et pour qu'ils soient aussi à l'écoute. Voilà, donc ne pas juger les gens, mais juger les faits avant tout. C'est ce qui, je pense, permet d'encourager les bonnes pratiques, d'encourager l'exemplarité, d'encourager le courage de dire les choses. Et pour moi, c'est vraiment la clé d'un bon débriefing, ce non-jugement. Voilà, c'est vraiment tout ce que je voulais partager avec vous. Aujourd'hui, c'est pratique, notamment en termes de communication, de leadership et des valeurs aussi, dont je sais qu'il anime aussi beaucoup d'équipes dans la tech. J'espère que ça vous a plu d'entrer un peu dans les coulisses de la patrouille de France. Je vais vous laisser sur cette citation de Saint-Exe qui a dit que la grandeur d'un métier, c'était peut-être avant tout d'unir les hommes. Je trouve que c'est intéressant parce que ça peut s'appliquer à n'importe quel domaine d'activité. L'aéronautique, oui, mais également la tech, où je pense que, et pour l'avoir entendu aussi de la bouche de certains CTO, on est dans des métiers où...

49:11 Le savoir est hyper important, les connaissances sont importantes, les compétences aussi, le savoir-faire est extrêmement important. Mais ce qui fera la différence et ce qui fera qu'on va pouvoir s'installer dans une performance durable, c'est sans aucun doute le savoir-être et toutes ces notions de confiance, de partage, de communication, de bienveillance, de courage aussi, qui sont les... les trésors les plus précieux qu'on ait à cultiver. Je vous remercie pour votre attention. Virginie, quel boost! Quel boost vous avez donné ce matin. Franchement, vous êtes maintenant consultante en entreprise. Oui, exactement. Donc, toutes ces bonnes pratiques que vous nous donnez ont permis à d'autres consultants, à d'autres entreprises, justement, de bénéficier de votre savoir. Comment ça se passe? Ce que je retiens quand même de ce que vous avez dit, c'est que l'excellence, elle provient de l'adhésion du collectif à un projet. C'est facile en entreprise, ça, de mettre cette pratique en place? Je pense que rien n'est fait. C'est pas facile, mais on peut imaginer aussi que quand on est dans la tech ou dans des métiers très techniques, c'est encore plus difficile. Et pourtant, et encore une fois, parce qu'avant de faire cette intervention, j'ai pas mal écouté de tech leaders justement s'exprimer là-dessus.

50:14 Oui, j'ai écouté des podcasts, évidemment. Et tous s'accordaient sur le fait que c'était hyper... J'en ai un qui disait, c'est tech for product, par exemple. Ça veut dire que surtout ne pas oublier que même si on est passionné par ce qu'on fait techniquement parlant, même si le développement, c'est super trippant, etc. Ce que je peux imaginer quand on est pris là-dedans, il ne faut pas oublier pourquoi on fait ce qu'on fait. Et il faut que les gens, justement, aient cette ouverture d'esprit d'aller chercher l'avis de l'utilisateur, le cahier des charges, évidemment, mais vraiment puissent s'imprégner et se familiariser avec le résultat. C'est aussi une position d'humilité, ce qu'on ressent très, très fort dans tout ce que vous venez de nous diffuser, comme façon de travailler aussi dans la patrouille de France. On le sent bien, la confiance, parce qu'il y a aussi de l'humilité. Donc ça, c'était très, très fort de vous entendre sur ce sujet. Je pense que l'humilité est importante parce que quand on est pris dans sa passion, justement, et qu'on est très fort dans ce qu'on fait, on peut parfois oublier pourquoi on fait ce qu'on fait. Et ça revient à ça. L'humilité permet justement d'être toujours aligné aussi avec la raison d'être.

51:15 Écoutez, merci beaucoup. Je crois que ça est la phrase de Saint-Exupéry. On est paré pour continuer dignement ce Tech.Rocks Summit. Merci beaucoup, Virginie. Merci beaucoup.