Équipes et entreprises agiles : pour quoi ? Comment ?

0:03 Bonjour, c'était Florence Hunot-Cortes, cofondatrice de Spindle. Je vous retrouve tout de suite. Agile ou ne pas être agile? Telle est la question. Bien oui, parce que les organisations agiles auraient révolutionné les directions techniques. Mais alors, comment ça marche? Pour répondre à cette question, je vous propose d'accueillir avec moi mon invité, Florence, qui nous vient de Barcelone. Oui, confinement oblige, vous êtes en Espagne. Merci de nous faire l'amitié d'être là, Florence Hunot-Cortes. Bonjour, ça va avec plaisir. Je me risque, hein? Hola, ¿qué tal? Hola, muy bien. Alors, Florence Hunot-Cortes, vous êtes multi-entrepreneur depuis 23 ans maintenant, mentor de dirigeants et de dirigeantes, d'entrepreneurs et d'équipes, auteure et cofondatrice de Spindle, qui déploie une équipe de professionnels agiles pour répondre aux enjeux de transformation dans les entreprises. Qu'est-ce que vous n'êtes pas, en fait, Florence? Alors, il y a beaucoup de choses que je ne suis pas.

1:06 Et je ne suis surtout pas une pro de la tech. Donc, je suis très impressionnée d'être avec vous aujourd'hui, avec tous ces managers de la tech. Donc, je ne suis pas une pro de la tech, même si j'ai commencé ma vie professionnelle dans une SS2I à vendre des bases de données. Et puis, je prends beaucoup de plaisir à accompagner des DSI et des BU techniques. Mais non, je ne suis pas une pro de la tech. Et je ne suis pas non plus, et ça, ça va peut-être plus vous surprendre, une pro des métiers. méthode agile au sens Scrum, Safe, etc. Mon associé Alexandre Boyerlet, mais pas moi. Donc, ce n'est pas de ça dont nous allons parler. En revanche, on va parler justement des équipes et des entreprises agiles. Mais justement, de quoi on parle concrètement alors avec ces équipes et ces entreprises agiles? Alors, de quoi on parle? On parle d'agilité organisationnelle. Pour partir de ce que connaissent les managers qui nous écoutent, dans les entreprises, on a de plus en plus de projets qui fonctionnent en mode agile avec des méthodes agiles. Mais là, ce dont on va parler, c'est de tout type d'équipe qui travaille au quotidien en mode agile.

2:09 Et volontairement, je ne dis pas avec des méthodes agiles. C'est-à-dire, on parle des DRH, on parle des directions marketing, des directions financières, on parle des comités de direction, on parle aussi des DSI. C'est-à-dire que de toutes les équipes qui ne sont pas spécifiquement en mode projet agile, mais qui pour autant au quotidien ont besoin d'adaptabilité et d'agilité. Et Florence, moi j'ai une petite question qui me brûle les lèvres, mais pourquoi c'est devenu autant un facteur clé de succès finalement? Alors c'est devenu un facteur clé de succès, en tout cas nous c'est notre conviction, parce que pour avancer dans un monde incertain et complexe, et pour performer dans ce monde incertain et complexe, je crois qu'on a vraiment plus le choix que d'être agile. Et je voudrais juste préciser un petit peu ce que j'entends par incertain et complexe. Alors, pour l'incertitude, je pense que depuis mars 2020, tout le monde a bien compris. ce que c'est un environnement incertain, là je crois que c'est bon. Complexe aussi, je crois. Oui, malheureusement, je crois que c'est bon. Avant, on parlait du cas et on me regardait en rigolant, maintenant, je n'ai plus besoin.

3:11 En revanche, je voudrais expliquer un petit peu la complexité. Le mot complexe vient de, étymologiquement, ça veut dire ce qui est tissé ensemble. Et donc, quand vous regardez notre environnement aujourd'hui, ce que vous voyez, c'est que vous avez un très grand nombre de variables avec un haut niveau d'incertitude. Et vous observez également un haut niveau d'interaction entre ces variables. Ce qui veut dire qu'au final, on observe tous très bien depuis le début de l'année des événements qui se passent à un bout de la planète et qui ont des impacts énormes de l'autre côté et sur un nombre de variables incroyables. C'est un petit peu comme si vous aviez dans un sac plein de cordes plus ou moins emmêlées. Et en fait, quand vous tirez sur une bobine, vous vous rendez compte que ça a des impacts sur les autres. Et que quand on prend une décision dans le domaine sanitaire, ça a des impacts évidemment sur l'économique, le social, le politique, même sur la démocratie, sur plein d'autres dimensions. Et sans pouvoir prédire exactement ce qui va se passer. D'ailleurs, ce qui est intéressant quand on observe en ce moment, c'est de constater que les gouvernements tentent d'avancer en mode agile, d'ailleurs.

4:18 Et donc, ils expérimentent, ils tâtonnent, ils reviennent toutes les semaines, tous les 15 jours pour nous dire où on en est. On a un peu une démonstration de ça. Je ne vais pas jusqu'à dire qu'il soit forcément... encore hyper pro à la matière, mais en tout cas, ils y vont et ils avancent en mode agile. Là, on parlait des politiques qui tâtonnent, mais dans la vraie vie, ça marche comment, Florence? Alors, dans la vraie vie, ce que je voudrais vous expliquer, c'est effectivement comment ça marche une équipe agilée. Encore une fois, n'importe quelle équipe. De n'importe quelle fonction d'une organisation au quotidien. On s'est posé la question chez Spindle et on a essayé en observant nos propres pratiques et celles de nos clients de... de modéliser un petit peu ça et déjà de poser un petit peu les bases de qu'est-ce que ça veut dire cette agilité, c'est quoi l'agilité. Donc pour nous, d'une manière extrêmement simple, et vous m'avez déjà entendu le dire, la finalité de l'agilité c'est de s'adapter. Et de s'adapter à cet environnement qui est le nôtre aujourd'hui et qui va sans doute durer un certain temps d'après ce que disent les prospectivistes.

5:25 Donc, comment ça marche l'agilité et qu'est-ce que ça veut dire au quotidien de s'adapter? Ce qu'on a identifié, et je vous présente comme ça en toute humilité, c'est-à-dire que je ne suis vraiment pas en train de dire que je détiens la vérité, c'est juste pour vous donner une grille d'analyse. Pour nous, s'adapter, c'est actualiser. Et ce qui est intéressant, c'est que vous allez voir que ça rejoint, je pense, d'autres speeches du Summit qui vont vous parler d'entreprises apprenantes, par exemple. Donc, s'adapter, c'est actualiser. Qu'est-ce qu'on actualise? Alors, pour nous, on actualise ce qu'on appelle nos cartes mentales. Donc les cartes en tâche, c'est tout ce qu'on a dans nos beaux cerveaux, c'est tout ce qu'on croit, ce qu'on pense savoir, ce qu'on sait, nos habitudes, nos pratiques. Et donc, ça veut dire que quotidiennement, individuellement, mais aussi avec l'équipe, on va actualiser ensemble ce qu'on sait, ce qu'on croit et notre façon de voir le monde, de voir nos parties prenantes, nos clients, nos utilisateurs, nos concurrents, etc.

6:28 Et quand je vous raconte ça, je pense que c'est un peu comme ça. que intellectuellement ça semble peut-être évident, sur le papier c'est super joli, dans la pratique c'est super dur. Et c'est dur parce que je crois qu'on a été formaté, on a appris à savoir. Et a priori, on est un petit peu payé aussi pour savoir. Et donc, on est tous un peu des sachants. Et pour autant, ce qu'il va falloir qu'on apprenne, c'est à accepter de ne pas savoir et en démarrant notre journée de partir d'un postulat qui dit que finalement, la vérité d'hier n'est pas celle d'aujourd'hui et ne sera pas non plus forcément celle de demain. Et ça, c'est un exercice qu'on s'applique à nous-mêmes chez Spindle et qu'on essaye de faire, et je peux vous garantir que ce n'est pas si simple. Qu'est-ce qu'on actualise à part nos convictions, nos croyances? On actualise également nos interactions. Donc ça c'est un élément que l'on a particulièrement identifié, c'est qu'en fait une équipe agile c'est une équipe qui va être capable de modifier la façon dont elle travaille ensemble,

7:32 d'inventer ses propres méthodes, ses propres rituels, si tant est que ce qu'elle utilise ne fonctionne pas. De modifier ses interactions avec ses collègues, avec les autres équipes, avec les clients, les utilisateurs, etc. Donc, il y a au cœur de l'agilité cette capacité de manière extrêmement pragmatique au quotidien de modifier ses interactions avec tout son écosystème et tous les gens qui travaillent avec nous. Alors, une fois qu'on a dit ça, donc, actualiser ce qu'on appelle les cartes mentales, actualiser les interactions, l'impression que ça peut donner, c'est qu'en fait, si on remet ça dans le contexte d'un environnement incertain et complexe, ça peut donner cette impression d'un mouvement un peu brownien et de se dire, si tous les jours on change ce à quoi on pense, comment on fonctionne dans un environnement qui lui-même change, on va tous avoir le tournis. Et donc je voudrais insister sur le fait que pour moi l'agilité ce n'est pas l'agitation, premièrement, et ce n'est pas seulement la réactivité.

8:35 Et d'autre part que pour fonctionner comme ça, il faut des éléments qui sont stables. Parce que sinon l'être humain, s'il n'y a pas un minimum de stabilité, c'est juste insupportable. Et trouver de la stabilité dans le monde dans lequel on vit, ce n'est pas simple. On a fonctionné pendant des années en se disant qu'on a une vision avec des objectifs, des ambitions, une stratégie à moyen terme, etc. Aujourd'hui, ça devient de plus en plus compliqué. Donc, ce que nous, on pose comme étant un petit peu le phare stable dans le brouillard ou la tempête que l'on vit notamment en ce moment, c'est la notion de raison d'être. Et on voit se développer les entreprises à mission en ce moment, c'est pas un hasard. Pour moi, la raison d'être de l'entreprise, mais aussi de chaque équipe et de chacun dans ses rôles, c'est vraiment un point de stabilité qui va nous permettre d'ancrer quelque chose, un minimum stable, mais aussi surtout de se dire que, répondre à la question pourquoi je me lève le matin, qu'est-ce qui me donne envie

9:39 de prendre le risque aussi et le courage de m'adapter, de modifier en permanence ce que je pense et la façon dont on interagit. Cette notion de raison d'être, elle est vraiment au cœur également des équipages. Alors, si je rentre encore un petit peu plus dans le concret, vous voyez qu'en fait, actualiser les... Florence, actualiser les interactions, c'est quelque chose qui fonctionne en boucle de manière itérative. Et là, ceux qui connaissent bien la GDT projet, vous allez retrouver un certain nombre de principes. C'est-à-dire que pour pouvoir... Qu'est-ce qui va faire qu'on va modifier notre façon de penser et notre façon de travailler ensemble? C'est parce qu'à un moment donné, on agit, on observe ce qui se passe. On se rend compte que ce qui se passe n'est pas exactement ce qu'on voudrait ou ce qu'on avait imaginé. Et donc, on va réfléchir à des nouvelles solutions, s'orienter dans notre belle carte mentale, décider d'expérimenter autre chose et on va fonctionner comme ça par boucle, qui sont des boucles que l'on retrouve

10:43 complètement dans l'agilité projet. La question là, c'est comment fait-on pour que toutes les équipes d'une organisation fonctionnent de cette manière-là ensemble et arrivent également à se synchroniser en s'adaptant. Pour vous expliquer ça, je voudrais vous raconter une histoire. On a parlé de Covid, donc c'est vrai que l'histoire que je vais vous raconter, elle a aussi une corrélation avec ça. Je voudrais vous raconter l'histoire de l'hôpital clinique de Barcelone. En quelques mots, l'hôpital clinique de Barcelone fait partie des 20 meilleurs au monde. Il est une université en termes de recherche, un hôpital et il est référent coronavirus pour la Catalogne. En début 2019, le directeur de la stratégie... L'EJ et le DSI sont venus nous voir en nous disant qu'on a un problème à l'hôpital clinique, c'est qu'on n'est pas suffisamment agile. Alors, je vous avouerai, quand ils nous ont dit ça, on était évidemment un peu surpris, parce qu'on imagine bien que les médecins, les infirmiers sur le terrain ont beaucoup d'agilité, et d'ailleurs, c'est le cas.

11:48 Ce qu'ils nous ont dit, c'est oui, il y a de l'agilité évidemment sur le terrain. Nous, fonction plutôt support, donc nous, comité de direction, même direction des services informatiques, des systèmes d'information, on n'est pas assez agile, on est trop hiérarchique, on fonctionne encore trop selon des logiques ou la décision remonte jusqu'au chef. Et même si on travaille sur certains projets en mode agile, l'ensemble de notre direction des systèmes d'information, elle n'est pas au quotidien suffisamment agile. Et le problème de ça, c'est qu'en fait, on freine les équipes qui, elles, sont sur le terrain. Finalement, elles prennent du retard à cause de nous ou, à un moment donné, elles foncent en nous. C'est-à-dire que le patient, il est là, on ne peut pas attendre éternellement d'avoir une réponse, donc on avance et on fait sans nous. Et donc, on a travaillé en particulier avec le comité de direction et la DSI pour les aider à se mettre effectivement en mode agile, donc organisation agile côté DSI et également pratique agile pour le comité de direction.

12:52 Et j'insiste là-dessus parce que souvent on me dit, ok c'est bien votre truc, mais alors un comité de direction, comment on fait pour qu'un comité de direction... soit agile. Et c'est possible, mais je vous garantis que c'est certainement l'un des plus gros challenges que l'on a. Et c'est sans doute, évidemment, je pense que vous vous en doutez, les équipes qui sont les plus difficiles à faire bouger en Madagie. Et donc, pendant cette année 2019, la DSI a mis tout ça en place. Le comité de direction a mis en place des rituels agiles. Alors, je vous donne deux exemples pour que ce soit toujours très concret. Un rituel de synchronisation hebdomadaire. Et puis, un rituel de synchronisation stratégique, c'est-à-dire que l'idée, c'est tous les trois mois à peu près de revisiter, les stratégies de l'organisation et surtout de se caler sur des priorités communes. Il y a un sujet en agilité qui est de s'aligner sur les priorités communes. Et tous les trois mois, le comité de direction de l'hôpital clinique a pris l'habitude de s'aligner sur deux priorités qui vont, pendant les trois mois à venir, driver l'ensemble de l'hôpital.

13:59 Mais pardon Florence, comment ça fonctionnait avant? Parce que ça me paraît presque évident qu'ils se mettent d'accord sur des priorités quand même dans le comité. Non, ce n'était pas le cas. En fait, avant et encore maintenant, il y a un plan stratégique qui est à trois ans. Et voilà. Et après, il y a la réalité. Et en fonction, on jongle. Mais si vous voulez, ce qui se passe... C'est que chaque direction, et ce que je vois dans beaucoup d'entreprises, ce que je suis en train de dire, c'est extrêmement fréquent, c'est-à-dire que chaque direction a ses propres priorités pour le mois ou les trois mois à venir. Et la difficulté qu'on a, c'est que quand l'environnement bouge beaucoup, si on ne s'aligne pas sur les mêmes priorités au sein d'une équipe de direction, au sein d'une entreprise, ça ne fonctionne pas. C'est comme dans un bateau, si je prends l'image de l'aviron, vous allez avoir un bateau où les gens vont tirer.

15:00 des bords mais pas du même côté, où certains vont avancer à un rythme différent des autres sur un objectif ou une ambition de l'entreprise. Donc ça ne marche pas en fait. Ça ne marche pas, il y a une cacophonie qui fait que ça ralentit. Et d'ailleurs, c'est ce qui se passe. Le sujet, c'est le sujet de la vitesse et de la vitesse d'adaptation. Alors, si je continue sur l'histoire de l'hôpital clinique, que je trouve vraiment intéressante, je voudrais vous raconter ce qui s'est passé en mars 2020. Pour que vous puissiez vraiment concrétiser comment ça fonctionne finalement, une fois qu'effectivement, l'ensemble d'une DSI ou un comité de direction fonctionne de mode agile. En mars, début 2020, il découvre l'ampleur du problème Covid. C'était vraiment très brutal. Il n'avait pas du tout anticipé et il sous-estimait beaucoup l'ampleur du virus. Et là, qu'est-ce qu'ils ont fait? Très concrètement, ils se sont réunis. Dans un de ces rituels de synchronisation et de stratégie.

16:03 Et ils ont décidé évidemment de prioriser le Covid. Jusque-là, c'est assez évident pour tout le monde. Ce qu'ils ont fait également de manière très intéressante, c'est que chacun d'entre eux, ils se sont mis d'accord sur la priorité de chacun d'entre eux. Et par exemple, le directeur de l'hôpital, lui, sa priorité, et la seule qu'il avait pendant cette période, ça a été d'aller chercher de l'argent. Parce qu'il a tout de suite compris qu'il allait falloir acheter beaucoup de matériel, des ressources, et que le système public dans lequel il est, Ça ne suffirait pas. Et ils ont mis en place toute une campagne de fundraising qui leur a permis en quelques semaines de récolter des millions d'euros, ce qui est extrêmement impressionnant. Autre exemple que je peux vous donner, ils ont décidé d'actualiser leur interaction et donc de modifier la façon dont ils se synchronisaient. Et donc, ils ont décidé, alors ça, beaucoup l'ont fait, de se synchroniser plutôt tous les jours que toutes les semaines. Et puis, ils ont pris du feedback pour voir si c'était pertinent. Ils ont échangé entre eux avec leurs collègues. Ils se sont rendus compte qu'en fait, ce qu'ils avaient mis en place ne fonctionnait pas. C'est-à-dire qu'un comité de direction qui se réunit tous les jours, dans ce qu'il vivait, ce n'était pas adapté.

17:09 Donc, ils ont réfléchi à comment ils pouvaient s'organiser différemment. Et là, quand je vous raconte ça, ils ont fonctionné en boucle itérative. Et ils ont décidé, et ça, je ne l'ai vu que chez eux, de couper le comité de direction en deux et d'avoir une équipe qui soit centrée sur l'opérationnel avec le responsable des infirmiers, des médecins et le patron. Et puis une équipe plutôt support qui elle se réunissait moins souvent, pas à l'hôpital d'ailleurs, de manière à distance. Et ils ont vraiment séparé l'aspect fonction support, achat, finance, etc. De l'aspect opérationnel. Et je pense que s'ils ont fait ça, c'est vraiment dans cette logique où ils ont pris l'habitude de se poser la question de« est-ce que nos rituels, nos modes de fonctionnement fonctionnent? Qu'est-ce qu'on observe? Ok, on s'est trompé, c'est pas grave, on réajuste et on y va. Cet exemple-là, juste pour illustrer un petit peu comment concrètement, dans une période qui certes, évidemment, nécessite beaucoup d'agilité, une équipe comme un comité de direction peut s'adapter.

18:15 Si je prends la DSI par exemple, Ils ont été capables, avec l'ensemble de l'hôpital, d'installer en quelques jours des hôpitaux dans des hôtels qui ont été réquisitionnés. Et c'est vrai que le DNC dit lui-même qu'un an plus tôt, sans cette organisation agile, plate et sans l'autonomie de ses équipes, sans doute ça n'aurait pas été possible de cette manière-là. Et concrètement, Florence, qu'est-ce que ça change pour un manager de mettre en place une organisation agile? Si on prend le cas du DSI, par exemple, de l'hôpital de Barcelone. Alors, c'est un très bon exemple et une très bonne question parce que j'en ai beaucoup échangé avec lui. Juste sans rentrer dans les détails, il faut vous imaginer une organisation, là en l'occurrence pour ceux qui connaissent, sur une base holacratique, d'holacratie, avec des cercles très autonomes, des managers qui deviennent des leaders et chaque acteur de l'entreprise de manière très autonome.

19:18 Et ce qui change dans les modes de management, et je pense que c'est la réponse que le DSI de l'hôpital clinique fait régulièrement, il dit que ce qui change, ça n'est plus le management. qui décide en fait. Alors ça n'est plus moi qui décide de tout. Il dit en fait les problèmes ne reviennent plus systématiquement. Alors c'est une des sites de 70 personnes environ. Il dit ce qui est génial, ce qui a changé, c'est qu'il y a une relation de confiance qui est beaucoup plus forte entre nous. Et j'ai des équipes qui sont super autonomes, c'est-à-dire que le fait de devoir se mettre à travailler à distance ou comme je le disais, très rapidement installer un hôpital dans un hôtel, ça s'est fait très facilement. Il ne faut pas sous-estimer le passage qui a été pour lui de passer d'être un chef, et dans la culture espagnole, on est encore beaucoup sur des logiques très hiérarchiques, donc d'être le chef à être plutôt un leader qui porte la vision et qui donne beaucoup d'autonomie.

20:21 Et dans des modes de relations qui effectivement évoluent beaucoup et qui sont pour lui très gratifiants parce qu'il a le sentiment, comme d'autres patrons avec lesquels j'ai échangé, de faire plus son travail, ce pourquoi il est réellement payé, que de devoir générer finalement des micro-tâches ou des micro-sujets. Parce qu'il y a peut-être mettre la mission aussi au cœur du poste, en passant avec cette organisation-là pour cet homme. Oui, ce que disent les patrons, j'ai d'autres décisions en tête, ils disent en fait, mon sac à dos c'est allégé, Et quand j'arrive le matin au bureau, j'ai vraiment l'impression de faire ce pour quoi je suis payée, c'est-à-dire de plutôt travailler sur de la vision, sur des sujets de prospective, des sujets, mais pas d'être là à devoir résoudre toutes sortes de problématiques qui finalement me chargent le sac à dos, mais qui normalement ne devraient pas relever de... De ma mission, de mes responsabilités. Écoutez, merci Florence Hunot-Cortes de nous avoir éclairé sur les organisations agiles et leurs bienfaits.

21:23 Alors ce qui est fantastique, c'est qu'on va pouvoir vous retrouver tout de suite dans une session de questions-réponses. Tous nos tech leaders vont pouvoir de nouveau revenir vers vous, notamment à propos de cet exemple très probant de l'hôpital de Barcelone, surtout dans un contexte de Covid comme celui qui nous anime. Donc encore merci infiniment de nous avoir consacré ce temps de Barcelone. J'espère qu'on aura l'occasion de vous voir en physique très rapidement, Florence. Avec plaisir, merci Elsa. A bientôt, au revoir.