CTO Gemba Walk : comment scaler en restant proche du terrain

0:04 Bonjour, c'est Marek, CTO et cofondateur de BAM. Je vous retrouve tout de suite. La force de certains, c'est d'adapter des technologies ou des façons de travailler d'entreprises déjà existantes à la leur, de fonctionner par analogie. Et c'est le cas de Marek Kalnik, CTO et fondateur de BAM. BAM, qui est une startup spécialisée dans l'optimisation des business et des applications mobiles. Marek, rejoignez-moi et merci de nous faire l'amitié d'être là. Alors donc, c'est en vous appuyant sur le Gemba Walk. Moi, je connaissais le Moonwalk, personnellement, mais apparemment, il y a d'autres walks aussi qui existent, le Gemba Walk. Rien à voir. Ah, rien à voir. Vous allez donc nous en parler. C'est grâce à cette technique que vous avez rendu votre entreprise scalable, si l'on peut dire. J'espère. En tout cas, on est passé de deux personnes à 90, dont 50 dans l'équipe tech. En combien de temps?

1:05 En six ans. Oui, effectivement. Donc, c'était un des gestes les plus importants pour moi dans cette aventure. Donc, je crois que votre talk va être riche d'enseignements pour tous ceux qui nous regardent. Je vous laisse et je reviendrai peut-être tout à l'heure vous poser quelques questions. A tout à l'heure. Je voulais démarrer cette conférence par une question. Et en fait, c'est une conférence à distance où je ne vais pas trop pouvoir voir la réaction du public. Mais j'imagine... que je ne vais pas trop me tromper sur la réponse. La question, c'est combien parmi vous ont récemment loué un film en DVD? Je pense que la réponse est proche du zéro. Et si on regarde un peu ce qui s'est passé sur ces marchés, on regarde notamment ce qui s'est passé avec Blockbuster. Blockbuster, le géant de la location de films en DVD, qui a réalisé en 2004 son chiffre d'affaires record de 6 milliards, a fait faillite en 2010. En même temps, son concurrent direct, Netflix, qui a dès le départ misé sur une stratégie numérique, réussit très bien et surtout pendant cette période de confinement, continue à grandir et continue à réussir de chiffres fulgurants.

2:16 Un peu plus proche de nous, nous avons assisté récemment à un discours de M. Michel-Édouard Leclerc, le patron du Leclerc, qui est une entreprise leader de son marché créée en 1948, donc aussi avec beaucoup de tradition à vraiment implanter sur le marché, et qui reproche au Premier ministre d'être le meilleur employé d'Amazon. Pourquoi? Parce que Leclerc ressent aujourd'hui une pression d'Amazon, une concurrence d'Amazon, et du coup, il est vraiment mis en danger par un changement du modèle économique de vente. Pourquoi je vous en parle? Je vous en parle parce que la stratégie numérique est aujourd'hui... clé pour la réussite d'une entreprise. Quelle que soit votre entreprise, quel que soit votre business, le CTO, le DSI, le Head of Engineering, peu importe le titre de la personne qui est là pour diriger le numérique, son rôle est clé et en fait, en tant que leader technologique, nous n'avons pas le droit à l'erreur.

3:20 Et pourtant, les défis sont nombreux et les typologies d'entreprises sont très différentes. On est dans des petites entreprises qui essayent de scaler très rapidement, qui se battent contre des concurrents. On est dans des entreprises un peu plus établies, souvent avec une nouvelle vision, un CTO qui arrive et qui veut embarquer ses équipes. Ou encore dans les entreprises qui sont déjà un peu plus stables, mais en fait il y a une tension permanente entre les situations et le product pour arriver à réussir à délivrer tout ce qu'il faut. Moi aussi, j'ai fait ce voyage de devenir CTO. J'étais lead developer et je me suis posé la question, à un moment que je créais mon entreprise, comment être un bon CTO? C'est une question à laquelle je n'ai toujours pas découvert la réponse, mais je crée, je cherche et en fait j'essaye d'apprendre ça tous les jours. Et une des pistes que j'ai suivies, C'est la piste du Lean. Lean Management, le TPS et tous ces termes, pour moi c'est quelque chose que je rencontrais dans mon précédent travail chez Théodo.

4:25 Le représentant de Théodo et d'M33 parlait un peu avant. L'inmanagement, c'est quelque chose qui est surtout, surtout connu dans le monde d'industrie. C'est des méthodes de travail popularisées par un livre de Machine that Changed the World, publié en 1991. Ce sont des méthodes qui sont considérées comme des méthodes de réduction du stock, d'amélioration des qualités, de ce genre de choses. Ce n'est pas forcément ce qui s'adapte le mieux et ce qu'on arrive à traduire le mieux dans l'informatique. Donc la question qui m'intéresse, la question qui m'intéresse, Ce qui me fascine, c'est comment est-ce qu'on applique cette vision-là, la vision du Lean, à notre métier dans l'IT. Je voulais vous parler aujourd'hui d'un geste du Lean, un geste que je considère être le geste le plus important pour un CTO qui a envie d'entreprendre ses voyages, le geste du Gemba Walk. Gemba Walk, ça veut dire quoi? Gemba Walk, ça veut dire aller sur le terrain, aller à l'endroit où ça se passe, où la valeur est produite pour le client.

5:28 Et regardez ce qui se passe, observez. Dans une usine, le Gemba, c'est l'atelier, c'est l'atelier de production. En tant que patron d'usine, je viens sur l'atelier. Dans l'informatique, ça veut dire surtout regarder les gestes techniques de l'équipe. Les gestes techniques, c'est les gestes du code, c'est le travail lorsque le développeur a vraiment écrit les lignes de code. C'est les gestes de conception, les gestes de conception technique, d'architecture, les gestes de conception fonctionnelle. C'est aussi les gestes de maintenance, de déploiement, ce genre de gestes. Donc le Gemba Walk, ça veut dire vraiment, régulièrement, en tant que sitio, observer ces équipes, effectuer ces gestes-là. Pourquoi on les fait? On les fait bien, évidemment, pas pour fliquer les gens. Ce n'est pas un objectif de surveiller, de vérifier si les gens font du bon travail. Les gens, a priori, que vous avez embauchés, qui font partie des équipes, sont bons dans ce qu'ils font, sinon ils ne seraient pas là, sont motivés, ils ont envie de réussir, ils ont envie de donner de leur mieux. Par contre, ils évoluent, ils travaillent dans un système d'entreprise, Et ce système-là dans lequel travaillent vos équipes, vous en êtes responsable.

6:41 Donc en fait, en tant que CTO, en tant que leader technologique, je viens sur le terrain pour apprendre comment fonctionne le système que je crée. Donc la chose la plus importante pour moi en tant que CTO, ce n'est pas de voir comment la personne travaille, c'est de comprendre est-ce que je fais du bon travail en tant que CTO à travers ses gestes, à travers son job. Ce qui est aussi important, c'est l'effet d'aligner les gens, parce que du coup, à travers les questions qu'on pose, à travers les interactions, on a la possibilité de passer certains messages, d'influencer les gens, mais on a aussi la possibilité d'aligner la stratégie de l'entreprise, parce qu'en voyant ce que les gens font, en regardant ce qu'ils font, on va se poser des questions. Est-ce que ma stratégie est bonne? Est-ce que les personnes qui sont sur le terrain arrivent à l'exécuter? Et une dernière question, un dernier objectif, c'est l'objectif d'aider les gens. Pourquoi aider? Parce qu'en fait, les gens rencontrent souvent des obstacles, mais des obstacles qui ne sont pas dans leur champ de compétences, des obstacles organisationnels, des obstacles structurels, des obstacles méthodologiques.

7:49 Et ils n'ont très souvent pas les moyens de les bouger nous-mêmes. Par contre, le CTO, le dirigeant, peut les aider à surmonter, peut changer les systèmes pour que les gens puissent travailler. et dans de meilleures conditions. C'est ça l'objectif du Gamba Walk. Je vais vous parler de comment est-ce que je l'ai fait. Il y a cinq étapes importantes. Il y en a quatre qui se passent sur le terrain et il y en a une dernière qui se passe dans votre bureau. Et je vais commencer par la première. La première étape, c'est communiquer. On communique à la personne. La première chose, c'est qu'on la prévienne. En fait, salut, à telle date, à tel moment, je voudrais faire ce geste-là avec toi. Pourquoi on le fait? Imaginez-vous votre N plus 3, ou si vous n'avez pas du N plus 3, un client, un actionnaire, débarquer devant vous à un moment et dire« Bonjour, bonjour monsieur, bonjour madame, je suis là pour regarder votre travail pendant 30 minutes.

8:51 » Sans aucune annonce, sans rien, en fait, on a cette personne qui débarque devant nous. C'est une situation un peu bizarre, souvent stressante. Et en fait, l'objectif de communication, c'est d'enlever cette bizarreté, d'enlever ce stress et en faire un geste qui est normal. La première chose, c'est déjà de prévenir la personne, de lui donner le temps de se préparer, digérer ça, savoir ce qui va se passer. Et la deuxième étape, présenter ce qu'on va faire. Qu'est-ce qu'on va faire? C'est le geste clé, et du coup la communication est la clé là-dessus. Moi, ce que je dis lorsque je rencontre une personne pour un Gemba, je lui dis« Salut». Mon rôle de CTO, c'est de concevoir des systèmes dans lesquels les gens travaillent pour qu'ils puissent réussir au mieux au quotidien. Donc je viens te voir pour apprendre est-ce que je fais du bon travail. Je vais te regarder faire ce que tu as prévu de faire, coder, concevoir, faire l'architecture. Et la question que je vais me poser, c'est est-ce que j'ai réussi à tout faire pour que ton travail soit le plus agréable possible pour toi, le plus enrichissant pour toi et aussi le plus...

10:01 Donc je viens là pour moi et du coup tu vas m'aider à apprendre est-ce que je suis en bon situation. C'est un discours qui fait un peu bizarre aux gens au début et en fait c'est normal parce qu'a priori si vous faites ça la première fois, en fait personne n'y croit. Il dit ok c'est situé, il dit un peu de trucs comme ça mais en fait il va surtout me surveiller. Donc on va voir aussi comment ce discours évolue à travers le geste. Mais la première chose, le premier geste clé c'est vraiment dire à la personne tu m'aideras à moi à savoir si je fais un bon travail. Mais le mot-clé de cette phase-là, de cette phase d'un peu de préparation, le mot-clé c'est l'attention. La première chose c'est de porter l'attention à la personne. Et je vais vous parler d'une situation que j'ai rencontrée, où j'ai vraiment compris ça. J'avais un Gemba Walk avec un de mes leaders tech, il s'appelle Alexandre, Ce qui m'intéressait, c'était de regarder l'architecture qu'il a conçue. Donc on s'est mis devant les codes, on regardait l'architecture qu'il a faite, il m'a présenté un peu comment il réfléchissait, etc.

11:06 Mais je voyais qu'il n'était pas vraiment dedans. Je voyais qu'il était un peu distrait, il répondait à moitié à mes questions. C'était vraiment pas évident comme exercice, donc au bout de 20 minutes, j'ai arrêté. Et j'ai dit, en fait, Alex, Ça fait longtemps qu'on se connaît, ça fait longtemps qu'on travaille ensemble, mais en fait, d'habitude, tu n'es pas comme ça. Donc, en fait, qu'est-ce qui se passe? Tu n'as pas envie de me voir, j'étais fâché avec toi. avec quelque chose. Et en fait, Alex dit, en fait, non, Marek, c'est pas ça, c'est juste que, en fait, depuis ce matin, on a un bug en prod, et mon client, il n'est pas content, il y a des utilisateurs qui ne peuvent pas utiliser l'application. Et en fait, nous, on est tous les deux là, en train de discuter architecture, alors qu'à vrai dire, moi, je suis lead, donc je devrais être avec mon équipe. En les aidant à corriger ce bug. Donc, bien évidemment, je terminais tout de suite l'exercice, je l'ai laissé partir pour qu'il puisse aider ses équipes, mais je me suis dit, surtout à la fin, en fait, j'aurais dû poser la question au début. J'aurais dû porter attention à lui en tant que personne et en fait demander, écoute, est-ce que c'est un bon moment pour toi?

12:12 Est-ce que tu acceptes qu'on fasse cet exercice? Et en fait, si je pose la question, il me dirait sûrement, en fait, Marek, ce n'est pas le bon moment parce que j'ai un bug en prod. Et en fait, on serait en train de regarder comment il corrige ce bug-là, ce qui serait encore plus enrichissant et plus intéressant. Mais en fait, il avait un peu du mal à me dire, non, je ne veux pas faire ce que tu veux, parce que c'est un rendez-vous qu'on avait déjà depuis un petit moment, et il sait que mon agenda est plein, donc il ne voulait pas me laisser voir. Donc la première chose, c'est vraiment porter attention à la personne et s'assurer que la personne a de bonnes conditions pour que vous puissiez faire ce geste. La deuxième étape, c'est une étape d'observation. Observation, ça veut dire sortir un cahier. Je recommande vivement un cahier ou une tablette sur laquelle vous pouvez écrire et pas un ordinateur parce qu'on peut faire des dessins, on peut noter, on peut faire des flèches, on peut dans tous les sens ce genre de choses, des symboles. Sortir un cahier, regarder ce que fait la personne et noter minute par minute ce qui se passe.

13:18 Est-ce que la personne ouvre un fichier? Est-ce qu'elle pose une question? Est-ce qu'elle cherche des choses dans la documentation? Est-ce qu'elle demande l'aide? L'objectif, c'est surtout de ne pas perturber la personne. Dans son comportement habituel. Donc on peut poser des questions, on peut savoir comment tu réfléchis, qu'est-ce que tu fais, pourquoi tu cherches ça, mais il faut essayer de ne pas lui poser des questions qui vont l'influencer, qui vont la diriger dans une direction. C'est un geste que certains de nous peuvent approcher du pair programming, mais c'est un geste très différent. Une fois, j'ai demandé à un des managers de faire un Gemba Walk avec une personne. C'était une personne qui venait de rejoindre mon équipe. Sa formation initiale s'est terminée et du coup, je voulais voir si la formation qu'on a faite était efficace. Est-ce que la personne réussissait sur les tâches basiques sur lesquelles normalement elle devrait être déjà formée? Donc je demandais à ce manager-là, et il revient me voir une heure plus tard en disant« En fait, Marek, non, ça ne les fait pas du tout. faire programming et en fait j'ai terminé toutes ces tâches.

14:24 Je m'arrête un peu, je dis mais attends, vous avez fait du programming donc tu n'as pas observé. Toi tu as quatre ans d'expérience, lui il vient d'arriver. Si vous faites du programming avec un timer toutes les cinq minutes, mais en fait, Est-ce que tu penses qu'il a été juste un peu plus long que toi, ce qui est normal, ou est-ce que tu penses qu'il bloquait et en fait il serait incapable d'avancer tout seul? Et en fait, comme les gestes exécutés, c'était les gestes du programming, bien évidemment, ces managers ne pouvaient pas me répondre. Donc au final, le fait d'intervenir trop profondément dans cette situation nous a empêchés d'apprendre autant ce qu'on... qu'on souhaiterait, et au final, on ne savait pas si on a réussi à former cette personne pour qu'elle soit autonome. La dernière phase, après 20-30 minutes d'observation, c'est une phase où on pose des questions. A priori, on a observé des choses, il y a des choses qui ne se passent pas comme nous on le souhaiterait, il y a des choses qui nous étonnent et il y a des choses qu'on a envie d'investiguer. Donc c'est le moment de poser la question.

15:26 Et moi, je pose deux questions. Je pose la question, est-ce que cette situation, elle se produit souvent? Est-ce que tu trouves que c'est normal? Est-ce que tu trouves que c'est OK, que c'est acceptable? Et en fait, ça a deux bénéfices. Le premier bénéfice, ça me permet à moi de mieux comprendre le contexte du travail de la personne. Donc en fait, je peux lui demander, OK, en fait, tu as un problème. En fait, ce problème, il est récurrent ou ce problème, c'était vraiment que maintenant qu'on le voit. Ceci est le problème de Gemba. En fait, on n'est pas en permanence avec les personnes, c'est un échantillon. Il y a des fois des choses bizarres qui se passent, mais qui sont extrêmement rares par ailleurs. Mais surtout, ça fait réfléchir la personne. La question que je pose, c'est un moment d'alignement avec la stratégie d'entreprise. Donc, pour vous illustrer ça, je voulais vous donner un exemple. Il y a un moment où je fais un Gemba avec un de mes développeurs qui s'appelle Tico. Tico, je l'ai prévenu, on a fait toute l'introduction, etc.

16:27 Et en fait, Tico m'a dit, Marek, je ne pense pas que ce soit un bon moment. parce que je terminais mon ticket, j'ai arrêté de coder, maintenant je veux le tester, donc il n'y a rien d'intéressant pour toi à voir. J'ai dit, écoute, je n'ai rien de plus important à faire de toute façon, donc je vais rester avec toi, je vais regarder comment tu testes ton ticket. Ce qui a suivi, c'était 17 minutes de galère. Il essaie d'installer, de builder l'application. L'application ne build pas, ne compile pas, il y a un problème avec un package. Donc il essaie d'attaquer ça. Ensuite, il va vers le Device Lab, mais le Device Lab, en fait, il est assez loin de lui. Il devrait tester sur des devices physiques, donc en fait, il ne peut pas tester sur un émulateur. Donc il va vers le Device Lab, il essaie de trouver le bon device. Comme les devices ne sont pas forcément bien marqués, en fait, il n'a pas réussi à trouver le bon. Au final, il s'en est sorti, il a trouvé, il a téléchargé l'application. Il a cliqué pour démarrer et là, il voit que l'application crache. Donc en fait, on a passé 17 minutes. À regarder ce qui se passe, juste pour comprendre qu'à la fin, à essayer d'installer l'application, juste pour comprendre qu'à la fin, ce qu'il a fait, ça ne fonctionnait pas correctement.

17:38 Et bon, il était un peu gêné, et c'est normal, moi je le serais aussi. Du coup, on se pose à la fin pour débriefer, je lui pose la question, est-ce que Tico, en fait, ce qu'on vient de voir, ça vous arrive souvent? Il a dit, ouais, écoute, c'est assez récurrent quand même. Je lui ai demandé, est-ce que tu trouves que cette situation est normale? Il a dit, non, ce n'est pas normal. En fait, on ne devrait pas autant galérer pour tester notre application. Ce n'est pas acceptable. Et du coup, je vois que ça l'a fait réfléchir, ça l'a fait visualiser un problème qui avant était caché, qui avant était un peu caché sous les tapis, et en fait ils ne le visualisaient pas, ils n'étaient pas forcément conscients du problème. Moi, je suis parti, je me suis dit, OK, on a des choses à faire sur le déploiement, sur le Device Lab, sur comment est-ce qu'on forme les équipes aussi sur certains gestes techniques. Deux semaines plus tard, il est revenu avec un collègue dans son équipe. Il a dit, en fait, on a mesuré depuis que tu nous as vus. On trouvait que le temps était vraiment trop long parce qu'on a beaucoup de tickets dans la journée, ça se répète quand même souvent.

18:43 Donc on a trouvé une action et aujourd'hui dans une équipe de trois personnes, on a trouvé une nouvelle manière de tester, une nouvelle manière de déployer. Ça nous a fait économiser un jour homme par semaine. Donc avec deux questions que j'ai posées, avec une démarche d'analyse de l'équipe et leur volonté, leur envie de s'améliorer, on a réussi à augmenter la productivité d'équipe de 7% en deux semaines. Le dernier geste, la dernière partie qu'on fait sur le terrain, c'est le geste de remerciement. Je vous ai parlé au début que la première chose, c'est d'annoncer« je suis là pour apprendre, je suis là pour parler de mon métier de CTO, pour comprendre mon métier de CTO». C'est le moment où je reviens sur cet encre-là et je dis à la personne« écoute, merci beaucoup». J'ai observé des choses intéressantes, par exemple ça, ça et ça. Donc ça m'a beaucoup fait réfléchir, ça me pose beaucoup de questions. Merci à toi. Et ensuite, je félicite la personne pour une chose qu'elle a bien faite. Et en fait, ces gestes-là de féliciter pour une chose qui a été bien faite, les gens s'en souviennent beaucoup.

19:45 J'ai mon CTO, j'ai mon boss qui est venu me voir, il a dit« tu fais bien ça». Un geste technique précis que je viens d'observer. Donc c'est vraiment très concret comme feedback et c'est vraiment très apprécié parce que ce n'est pas juste« tu fais du bon travail, continue comme ça». Et ensuite, Les gens réfléchissent, ils disent en fait, je ne me suis vraiment pas fait grandir. Donc il était sincère. Du coup, la prochaine fois, lorsque j'arrive sur le terrain, j'ai un peu plus de leur confiance et j'ai beaucoup plus de leur transparence. Il n'essaie pas de cacher des trucs, il n'essaie pas de bosser le mieux possible à ce moment-là. En fait, c'est mon objectif parce que si je n'ai pas de transparence, je ne peux pas apprendre des choses sur mon entreprise. Donc en fait, ce geste, il est crucial pour la personne, mais aussi crucial pour moi, parce que c'est comme ça que je crée des conditions pour continuer à faire le Gamba. Et le dernier élément, cet élément-là, je l'ai fait tout seul dans mon bureau ou avec mon équipe de management. C'est un élément où j'ai réfléchi, qu'est-ce que j'ai vu?

20:46 Qu'est-ce que j'ai compris sur les méthodes de travail, sur mon organisation? Sur ma formation, sur est-ce que j'ai placé les bonnes personnes au bon endroit? Sur les outils et les inputs qu'on donne aux gens pour qu'ils puissent faire leur travail correctement, et qu'est-ce que je dois faire évoluer, comment est-ce que je dois faire évoluer la stratégie de mon entreprise, ma stratégie IT, pour que ce genre-là puisse réussir et puisse s'épanouir encore plus et apporter encore plus à l'entreprise. Pour résumer, ce geste-là, qui peut paraître simple, il a trois bénéfices. Il y a un premier bénéfice qui est un bénéfice pour les équipes. Le bénéfice pour les équipes, c'est d'être valorisé, d'avoir du feedback positif, mais aussi de fois d'avoir des obstacles qui ont été enlevés, du coup avoir un travail plus agréable. C'est un bénéfice managérial pour moi et pour mes managers parce que je suis plus proche des équipes. Donc on construit la confiance. Je garde aussi, je renforce ma légitimité parce qu'en fait je regarde des gestes techniques, je les change des fois sur des gestes qu'ils font, je leur donne des conseils et en fait c'est comme ça qu'ils peuvent se dire ok mon CTO il comprend quand même les codes.

22:01 Il y a des choses que je vois sur certains projets que je peux apporter aux autres. J'ai pédé. dire tiens ce projet là il a utilisé ça et ce que tu as pensé et en fait tout ça ça renforce mon légitimité en tant que manager et le troisième bénéfice c'est un bénéfice business un bénéfice pour votre entreprise et pour vos clients parce que de temps en temps on tombe sur des pépites qui nous augmente la productivité de 7% en deux semaines et C'est rare, mais ça arrive et c'est quelque chose qui est extrêmement bénéfique pour l'entreprise sur du long terme. Pour conclure, je pense qu'on a passé une année 2020 qui était un peu compliquée, je pense, pour nous tous. C'était une année du confinement, c'était une année où on s'est éloigné de nos équipes, c'était une année où nos business ont été perturbés. Et du coup, moi je pense que le Gemba, le GoNC, c'est une des solutions qui nous permet de réagir à ça. Donc je vous mets un petit défi, essayez pendant un mois de faire deux fois 45 minutes par semaine de Gemba avec vos équipes et voyez ce que ça donne chez vous.

23:10 Merci. Vous savez quoi, Marek? On va commencer maintenant. On va se faire un petit gamba tous les deux. Ça vous dit? Très bien. Vous allez venir à ma place, moi je vais aller à la vôtre. Et je vais vous donner ceci. Et vous allez pouvoir lire, attention, la première question qui était censée vous être posée. La première question qui est censée m'être posée, quel autre type de méthode avez-vous pu mettre en place pour développer BAM? Vous savez quoi Marek, je pense que la meilleure des réponses que je peux vous donner, c'est d'aller faire un tour sur le book club que j'anime. Et je donne pas mal de conseils qui sont tirés de mes lectures. Et ça peut aider effectivement les futurs tech leaders à s'appréhender un peu de tout ça pour changer leurs organisations. Comment vous évaluez mon Gemba, là? Ça va ou pas? Alors, il y avait peu d'observations. Oui, peu. Donc, je pense qu'on devrait changer les places ensuite. C'est moi qui réponds. Et vous me dites, est-ce que je fais un bon travail? Et qu'est-ce qu'il faut changer dans notre manière de faire? On va faire ça. Je pense que c'est mieux comme ça. Je peux avoir les autres questions. Merci beaucoup, Marek. Alors, l'autre question que j'avais à vous poser, c'est, vous avez un peu répondu, justement, sur la façon de maintenir l'esprit d'équipe, la motivation.

24:12 C'est en valorisant, justement, vos membres. Est-ce qu'il y a d'autres... d'autres manières de mesurer justement l'impact positif du Gemba Walk dans l'entreprise. De mesurer l'impact de Gambalo Walk dans l'entreprise, en fait, je n'ai jamais essayé de la mesurer vraiment. Donc, c'est difficile. Moi, ce que je vois, en fait, ce que je vois, c'est le verbatim de gens, le verbatim de personnes qui me disent des fois, en fait, tu vas voir Marek, ça va être cool. Et en fait, pour moi, c'est un petit moment aussi que j'adore parce que je me dis, en fait, je fais quelque chose qui marche. Et libérer la créativité des personnes aussi. Parce que du coup, avoir un CTO qui vient le voir et qui dit, deux fois à la fin, on discute aussi, on a des discussions assez franches. J'ai dit, écoute, mais en fait, ça, cette chose que quelqu'un t'a demandé, en fait, tu n'es pas obligé de la faire. Si tu as envie de faire autrement, si tu as envie d'essayer d'autres choses, vas-y. Et en fait, ça libère énormément la créativité.

25:14 Donc pour moi, ce qu'on voit, et en fait, je n'ai absolument pas de mesures scientifiques, mais ce que j'ai récent, c'est plus de créativité et aussi les gens qui aiment ces situations, qui apprécient ces situations. Et puis qu'ils manifestent. Alors, on va revenir sur la première question à laquelle je n'ai pas forcément très bien répondu, mais ça me permettait de dire que vous êtes un des piliers aussi de Tech.Rocks, quand même, Marek, il faut le dire. Et on vous remercie aussi pour ça, de votre implication quasi quotidienne, en fait, dans le book club, dans la newsletter, dans d'autres choses aussi sur lesquelles vous participez à cette communauté. Donc, quel autre type de méthode, à part le GameBow, qu'on pourrait imaginer d'implémenter dans les organisations? Je pense que l'étape suivante après la Gemba, c'est la méthode de résolution des problèmes. J'ai vu des choses, j'ai compris des choses qui ne vont pas dans l'entreprise, et j'essaie de comprendre d'où est-ce que ça vient. Et en fait, la question est très profonde, parce qu'on n'essaie pas de juste se dire, en fait, il ne sait rien faire, ça vient du fait qu'il est mal formé.

26:16 En fait, non, si quelqu'un n'a pas réussi une tâche, je me pose la question, comment est-ce que je consulte le système de formation? Est-ce qu'il est bien adapté à toutes les personnes? Comment est-ce que je fais mon recrutement? Est-ce que les gens arrivent avec les niveaux souhaités? Et en fait, c'est une résolution des problèmes creusée profondément. C'est une manière, suite au Gemba et suite aux observations, de continuer à transformer son entreprise en essayant vraiment de réfléchir de quelles sont les causes profondes de choses que je regarde. Écoutez Marek, merci beaucoup, c'était tout à fait passionnant. Pour ceux qui voudraient vous connaître un peu plus intimement, je crois que vous êtes laissé guider sur l'exercice du podcast qu'on peut retrouver sur le site de Tech.Rocks, podcast qui a eu lieu il y a quelques semaines de cela. Et pour tous nos tech leaders qui nous regardent dès maintenant, sachez qu'on ouvre une session de networking à laquelle Marek va pouvoir participer pour répondre à vos nombreuses questions. Merci beaucoup Marek. Merci beaucoup et à tout de suite.