The long road to build and scale vpTech

0:03 Bonjour, c'est Julien Mangin, le CTO de Veepee, on se retrouve tout de suite. Voilà que mon ancienne vie chez VP réapparaît. Quand j'étais responsable marketing stratégique de vente privée, la société ne faisait alors que 270 millions d'euros de chiffre d'affaires. C'est vrai que les projets techniques s'accumulaient. Alors, j'ai vraiment hâte ce matin d'entendre Julien Mangeard, qui est le CTO de vente privée depuis 4 ans, pour qu'il puisse nous faire un petit point route sur ces évolutions, justement, en termes de technique. Mais confinement oblige. Julien est en duplex avec nous, en direct d'Amsterdam. Merci, Julien, de nous faire cette amitié. Bonjour, je suis très très heureux d'être avec vous aujourd'hui à Tech.Rocks. Pour être très honnête, je prends relativement peu la parole et pour être complètement transparent, la dernière prise de parole publique que j'ai faite dans une conf, c'était à Tech.Rocks il y a trois ans, où justement je venais de prendre mon poste quelques mois auparavant chez Veepee et on s'était promis avec Tech.Rocks que je reviendrais pour faire un petit état des lieux, où est-ce qu'on en est. Et donc trois ans plus tard, je reviens vers vous pour vous présenter un peu ce qui s'est passé.

1:06 Alors évidemment, il s'est passé beaucoup de choses, donc je vais faire un focus sur l'organisation qu'on a mis en place côté tech. Je pourrais vous parler de plein d'autres sujets. On a beaucoup de learning, évidemment, sur ces trois dernières années. Mais voilà, je suis content d'être là. Mais nous aussi, on est ravis de vous accueillir. Et moi, j'ai hâte de voir si le modèle a été scalable, justement, surtout en trois ans après votre arrivée. Oui. On s'est diversifié, je vais en parler. Alors, le premier slide que je voulais vous présenter, en fait, je le mets parce que c'est une bonne pratique, je trouve, qu'on a mis en place chez Veepee. En fait, il y a... Quatre ans, quand on a commencé toute la partie transformation numérique, on a défini en fait c'était quoi les comportements qu'on attendait de nos employés et on s'est dit que pour arriver à se prêter en fait ces comportements dans l'organisation, une bonne pratique c'était de mettre au début de chaque présentation interne un slide qui réexplique ces comportements et d'expliquer pourquoi on avait choisi ce slide, ce comportement au début de la présentation.

2:11 Moi, j'ai choisi aujourd'hui« We are good people and create happiness». Pourquoi j'ai choisi celle-là pour cette présentation? C'est parce que je vais vous parler d'organisation et je pense vraiment que quelque chose qui est clé dans une organisation, c'est d'avoir une dynamique qui soit positive, d'avoir des personnes avec un bon état d'esprit et qui prennent les choses positivement et qui font que vous soyez content de venir au bureau tous les jours. Le QE Tapines, c'est vraiment ça. C'est d'avoir des gens qui sont positifs, qui tournent les choses de manière positive. Et c'est votre cas, Julien? Oui, j'espère. Et nos presses, elles commencent toujours comme ça. Je voulais partager ça avec vous aujourd'hui parce que je trouve que c'est une bonne pratique et ça peut être un bon tips pour les personnes qui nous regardent aujourd'hui. Quelques mots sur moi. Je suis un pur produit d'Epitac. J'ai fait mes études. à Epitech, j'ai activement participé à la vie d'Epitech. Et je vais vous parler de deux expériences significatives qui m'ont amené où je suis aujourd'hui. La première, c'est que j'ai été CTO du groupe Rentability Web. Ça m'a permis de découvrir énormément de pratiques différentes.

3:16 On avait des activités très différentes d'un point de vue technologique. J'ai pu parcourir une grosse diversité de technologies. Et en fait, j'ai très rapidement compris que j'allais à un moment donné caper dans ma progression dans l'entreprise parce que j'étais incapable de répondre à un certain nombre, de comprendre certaines logiques de comment fonctionnait le business. Donc, j'ai décidé de faire un exécutif MBA. Et cet exécutif MBA, il m'a donné l'opportunité d'être CEO d'une des filiales du groupe. J'étais CTO du groupe plus CEO d'une des filiales. Et c'est là où j'ai vraiment, j'ai été dans la peau de quelqu'un qui gère un business et qui doit parler des équipes techniques. J'avais vraiment les deux côtés du miroir. Je pense que ça a été hyper significatif comme expérience et ça m'a permis d'aborder la transformation de Veepee sous un angle vraiment différent parce que justement, Je voulais vraiment mettre en place sur Veepee une tech au service du business.

4:17 Et je dirais même plus loin aujourd'hui dans ma réflexion, c'est que je pense vraiment de plus en plus que dans nos entreprises, le business doit être tech lui-même. J'en parlerai un peu plus tard. Donc, tu connais la maison. Tu connaissais la maison parce qu'elle a bien changé. Aujourd'hui, on a 72 millions de membres et 4 milliards de chiffre d'affaires. Effectivement. Pourquoi je dis ça? C'est juste pour donner une idée. On fait une transformation dans une entreprise qui n'est pas une grande entreprise, mais qui n'est plus une startup non plus. Vraiment, Veepee, c'est vraiment un mix des deux. Et en fait, en taille, c'est 6 000 collaborateurs. C'est 60% de femmes dans le top 100 des managers. Et ça, je suis assez fier de partager ça. avec vous parce que je sais que Tech.Rocks, c'est une valeur importante de Tech.Rocks et donc je suis assez fier que Veepee continue à aller dans cette direction. Et on a côté tech 800 collaborateurs, ça encore une fois je partage ça avec vous pour que vous ayez un peu une idée du terrain de jeu sur lequel je fais cette présentation.

5:20 Et 12 pays surtout aussi, Julien, 12 pays. Oui, 12 pays. Et donc, en fait, on est essentiellement présent sur l'Europe, mais on a quand même aujourd'hui une grosse empreinte au Brésil. En fait, le Brésil, ça marche très fort en ce moment. Donc, on est essentiellement centré sur l'Europe, mais on commence aussi à performer en dehors. Un point que je voulais partager avec vous, qui me paraît important, quand on attaque une transformation digitale dans une boîte, et moi, je n'en avais pas conscience, en tout cas pas autant conscience quand j'ai commencé, donc c'est pour ça que je veux partager avec vous, c'est que transformer une boîte, l'amener vers le numérique, ce qu'à peu près toutes les grosses entreprises françaises sont en train de faire, Ça nécessite en fait de changer la culture, changer les organisations. Et ce qu'il faut comprendre, c'est qu'on n'a pas un terreau qui est extrêmement favorable, en tout cas pour aller dans cette direction en France, parce qu'on a une culture, une histoire qui est très orientée vers l'industrie et les codes de l'industrie et les codes du numérique, ils sont quand même très différents. Alors, je suis désolé, je pense que j'enfonce des portes ouvertes pour beaucoup d'entre vous, mais c'est vraiment un truc qu'il faut garder en tête parce que quand bien même vous allez réussir à mettre en place une nouvelle organisation, une nouvelle organisation du travail dans une entreprise,

6:30 que vous allez réussir à changer l'état d'esprit, il faut quand même se rappeler que notre patrimoine culturel commun nous tire systématiquement dans une direction différente. Et c'est particulièrement vrai quand vous avez des top managers qui changent dans l'entreprise, qui viennent de l'extérieur et qui, du coup, vont remettre un coup de barre à droite quand vous avez mis un coup de barre à gauche. Donc, le but de cette presse, ce n'est pas de rentrer dans les détails de ces mécanismes, en fait. Mais en quelques mots, l'industrie, c'est quoi? C'est des organisations qui sont très verticales, profondes et verticales, alors que nous, aujourd'hui, pour mener des organisations dans le numérique, on a besoin d'avoir des organisations qui sont globalement flat. C'est des organisations qui sont hyper spécialisées, des gens qui font de la finance, qui font du marketing, qui font… Enfin, un comptable, il fait de la comptabilité, c'est tout. Et en fait, nous, aujourd'hui, on a besoin, pour amener des transformations numériques, à avoir des gens qui, justement, sur plusieurs terrains, sont capables de s'adapter, qui ne s'arrêtent pas à« je ne l'ai pas appris à l'école, donc je ne suis pas légitime».

7:38 Ça, je pense que c'est un des trucs les plus durs à changer, en fait. Dans notre patrimoine culturel, pour faire quelque chose, il faut qu'un érudit vous l'ait transmis. Et dans une situation où on doit transformer les choses, amener les gens à travailler différemment sur d'autres terrains, ça, c'est un énorme frein. Ça veut dire quoi, Julien ? Qu'il faut une certaine forme de curiosité aussi, d'autonomie, et de vouloir sortir de sa zone de confort, de prendre des risques un peu, c'est ça? Oui, aujourd'hui, c'est ça dont il s'agit. Quand on change une organisation, on parle beaucoup de résistance au changement. En réalité, les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent au fait de perdre des choses. Et en fait, ils se cachent du fait qu'ils vont perdre des choses sur le fait que les choses qu'on leur demande de faire maintenant, ils ne s'estiment pas légitimes pour le faire. Et donc, il faut amener les gens, quand on change les choses, à comprendre qu'ils sont légitimes pour travailler différemment, pour travailler sur des sujets différents.

8:44 Et ça, ce n'est pas simple. Et ce n'est pas simple, encore une fois, parce que je pense que collectivement, on n'a pas conscience de ça. C'est pour ça que je voulais commencer ma presse là-dessus, parce que c'est quelque chose que je rencontre tous les jours dans mon travail, des gens qui m'expliquent qu'on ne peut pas faire parce qu'on ne sait pas faire, ou qu'on ne peut pas faire parce que les autres entreprises ne font pas comme ça. Et je pense que c'est il faut en avoir conscience c'est un frein qui n'existe pas dans la Silicon Valley parce que c'est 70 ans de culture d'apprendre à faire les choses différemment donc essayer de faire les choses en termes d'organisation comme dans la Silicon Valley c'est pas une bonne idée parce que la France ça marche pas pareil c'est pas la même culture, on peut s'inspirer de choses qui fonctionnent mais essayer de copier ça fonctionne pas parce que le terreau culturel c'est pas du tout le même Alors quand j'entends tous ces freins, Julien, Comment tu as réussi à mettre en place justement cette transformation numérique au sein de l'organisation technologique de vente privée ? Alors, c'est une bonne question. Déjà, il y a un truc qu'il faut comprendre, c'est qu'il y a plein de gens qui se demandent pourquoi est-ce que Veepee s'est vu comme une boîte du numérique pour beaucoup de gens.

9:46 C'est né en 2000 avec la DSL et ça a explosé. C'est un site web avec un fort trafic. Pour beaucoup de personnes, Veepee est identifié comme une boîte du numérique. Ce qu'il faut comprendre, c'est que derrière Veepee, en réalité, il y a plusieurs industries. On a vraiment des business. au sein de Veepee qui sont des vraies industries. On a par exemple la Digital Factory qui produit des millions de photos par an. C'est un processus industriel qui crée des photos, des vidéos et du contenu texte. On a une première usine qui est la Digital Factory. On a une deuxième usine qui est la production des ventes. Là, c'est des gens qui produisent à la chaîne des sites web pour les marques. Chaque petit événement qu'on ouvre chez Veepee, c'est un mini-site qu'on a fabriqué sur mesure pour la vente. Pour la marque. Et donc, en réalité, on est une deuxième industrie comme ça qui produit à la chaîne des mini-sites. Et on a une troisième, évidemment, qui est toute notre réseau logistique, qui est une énorme machine à fabriquer des commandes. Pour donner une idée, on a jusqu'à 33 000 morts qui sortent de certains entrepôts tous les jours.

10:49 Donc, voilà, on a vraiment, c'est une entreprise. Qui est né dans le numérique, mais qui a énormément de processus industriel en elle. Et donc, faire une transformation numérique dans cette entreprise, c'est devenu nécessaire. C'est devenu nécessaire pourquoi? Parce que quand je suis arrivé en 2016, c'était 15 ans de croissance effrénée et tu as pu assister à une partie de cette croissance et qui a généré énormément de dettes techniques. Pourquoi? Parce que, encore une fois, c'est une entreprise qui s'est créée en France, c'était une entreprise pionnière, il n'y avait personne pour expliquer comment est-ce qu'on était censé construire un site web dans les années 2000. Il n'y avait encore une fois pas la culture qui a été développée dans la Silicon Valley, c'était une entreprise qui était relativement isolée. Et donc, les choix technologiques qui ont été faits, on ne peut pas dire qu'ils étaient mauvais, ils étaient bons pour l'époque, mais pendant 15 ans, il a fallu subir cette croissance importante sans avoir tous les inputs que d'autres grandes entreprises technologiques pouvaient avoir, par exemple aux US.

11:51 Ça a généré des gros monolithes au sein du système d'information. Vous savez tous les problèmes que ça pose. Et donc, la dette technique a explosé. Deuxième sujet, encore une fois, qui est lié à la culture du pays, c'est que l'IT, ce n'était pas un centre de création de valeur, c'était un centre de coût. Moi, quand je suis rejoint à Vente Privée, on avait 60% de prestataires externes qui travaillaient dans l'entreprise. Comme tout centre de coût, quand vous prenez des intervenants externes, c'est une variable d'ajustement budgétaire. Et Vem Privé de manière générale a grossi pendant ces 15 années en imitant d'autres grandes entreprises françaises qui n'étaient elles-mêmes pas des boîtes du numérique. C'est hyper culpabilisant quand vous essayez de faire les choses différentes et qu'on vous dit non, non, mais regardez, dans tel grand groupe industriel français, ils font comme ça et vous êtes en train de devenir une grande entreprise et vous devriez faire comme eux. Donc, c'est naturel qu'en 15 ans, dans le contexte dans lequel on est, l'entreprise est progressivement dérivée vers quelque chose qui s'approche du modèle français.

12:57 Et donc, oui, 15 ans plus tard, quand j'ai rejoint l'entreprise, Jean-Claude Troubin en avait parfaitement conscience à ce moment-là. Il fallait qu'on change les choses, il fallait qu'on remette le numérique au cœur des choses. Au cœur du business de Veepee. Et entre guillemets, c'est ce qu'on a fait et c'était ma mission. Ça veut dire que le modèle en soi était disruptif, mais en gros, les moyens ne l'étaient pas. Si je résume un peu. Exactement. Le modèle, en fait, est très puissant, il est très disruptif. La vision de Jacques-Antoine, elle est vraiment très bonne et j'y adhère complètement. Par contre, en termes d'exécution, encore une fois, ça s'est fait avec peu de feedback provenant d'autres entreprises parce qu'il y avait assez peu de comparables en France. C'est une des entreprises du numérique qui a grossi le plus rapidement. Et donc, voilà, les moyens de l'entreprise, en fait, se sont progressivement structurés comme celle d'une grande entreprise industrielle. Et le fait qu'on est des industriels en son sein, c'est ce que je disais tout à l'heure, ça a un phénomène accélérateur là-dessus.

14:01 Maintenant, encore une fois, plus on grossit, plus on arrive à bouger lentement, et c'est quelque chose sur lequel il faut qu'on arrive à changer. D'autant plus qu'en fait, quand j'ai rejoint la compagnie, on était dans un moment qui était hyper difficile, en fait, parce qu'on venait d'acquérir beaucoup de sociétés en Europe qui avaient exactement le même business model. Donc, d'un point de vue tech, on se retrouvait à gérer 10 plateformes, en fait, en Europe qui faisaient à peu près toutes la même chose. et qui avaient toutes les mêmes problèmes. Pourquoi? Parce qu'on a racheté des copycats de Veepee. Le principe d'un copycat, c'est de copier l'entreprise référente. Donc, toutes ces entreprises ont fait peu ou prou la même chose que Veepee. Et c'est assez frappant. À chaque fois que j'ai fait des due diligence, que j'ai rencontré les équipes de ces entreprises, j'avais l'impression d'arriver chez Veepee. Et donc, ce contexte-là, au moment où on lance la transformation, ça rajoute des difficultés, clairement. Aussi, on a une entreprise qui avait beaucoup de vocation. beaucoup d'ambition et donc qui voulait ouvrir beaucoup de nouvelles lignes de business, de la marketplace, du travel, de l'entertainment.

15:07 Et donc ça, d'un point de vue tech, c'est beaucoup de développement, beaucoup de nouvelles lignes à lancer. Et ça, dans un contexte où, encore une fois, l'IT, c'était une variable d'ajustement budgétaire. Je pense qu'on n'avait pas assez investi dans les talents côté tech. Et on se retrouvait avec des équipes qui étaient sous-staffées pour arriver à remporter ces challenges-là. Donc, une énorme opération de convergence de plateformes et une énorme deck technique et des ambitions qui sont très fortes et des nouvelles lignes de business qui explosent. Donc, un contexte vraiment pas simple à gérer. Alors comment a été conduite cette transformation numérique par les équipes de Veepee? Parce que quand on t'écoute, on a l'impression qu'il y a quand même beaucoup de barrières à l'entrée. Oui, il y a beaucoup de barrières. Pour moi, la chose fondamentale quand on mène cette transformation, c'est de se mettre d'accord sur où est-ce qu'on veut aller. D'un point de vue organisation, ce qui est important pour moi, c'est qu'on mette en place une organisation qui soit capable de délivrer de la valeur business durable, c'est-à-dire pas qu'il soit basé sur des quick fixes qui font générer de la dette technique, et le plus fréquemment possible.

16:17 Donc c'est ça, délivrer le plus fréquemment possible de la valeur business qui durera dans le temps. Et ça, ça nécessite deux choses. Et c'est là où ce qui est important de comprendre, c'est que... Ce genre de transformation, si elles sont prises sous l'angle uniquement tech, ça nous mène inévitablement à une forme d'échec. Encore une fois, j'ai une conviction particulière qui est que les grandes entreprises américaines qui servent de modèle aujourd'hui au numérique, elles ont été construites avec des gens côté business qui étaient des ingénieurs, qui avaient un background d'ingénieur. Et une entreprise numérique, successful, il faut vraiment que le business soit extrêmement proche de la technique et idéalement que le business soit lui-même et ait une énorme appétence à la technique. Et c'est ça qui est difficile à changer, c'est autant une transformation de la tech qu'une transformation du business. Le but, c'est de se mettre dans une situation où on optimise tous les processus pour les accélérer, augmenter la vitesse et être capable de délivrer le plus fréquemment possible l'ensemble de la valeur

17:25 avec des objectifs en tête très clairs. Pour la tech, ça veut dire quoi? Ça veut dire construire des équipes très rapidement. Encore une fois, je vous l'ai dit, on partait d'une situation où, quand j'ai rejoint le groupe, il y avait environ 200 ingénieurs. C'était extrêmement peu par rapport à ce que Veepee avait besoin. Pour vous donner une idée, on est monté jusqu'à 1300 ingénieurs par un moment. On recrutait entre 150 et 200. Là, dans les 4-5 dernières années, on a recruté entre 150 et 200 personnes par an. Donc, on a mis en place toute une dynamique hyper importante pour pouvoir faire ces recrutements. Comment est-ce qu'on a réussi à faire ça? On a créé une marque Veepee. qui aujourd'hui est de plus en plus reconnue. Et en fait, les candidats se voient. Déjà, nous, on est contents, on mesure en interne. En interne, les gens sont contents de faire partie du Deep Tech. Et on sent de plus en plus de traction à l'extérieur de personnes qui veulent nous rejoindre. Ça, c'est une bonne chose. On a ouvert 10 bureaux en Europe, 10 bureaux, 10 uptech pour pouvoir recruter des talents partout où ils sont.

18:26 On a défini une culture très forte pour Vepitech, une culture très marquée à travers un manifesto qu'on a publié auprès des équipes. On a effectivement défini un framework organisationnel, dont je vais vous dire quelques mots, qui avait pour but d'accélérer la manière dont les équipes travaillaient, d'accélérer le delivery. On a défini des rituels pour arriver à faire fonctionner cette organisation. On a défini tout un cadre technique pour que les équipes puissent évoluer à l'intérieur. Et pour se faire tout ça, on avait le support. Évidemment, on avait une équipe HR qui était dédiée à nous aider à faire ces recrutements. Une équipe de com qui était dédiée à Veepee Tech. Et évidemment, je les remercie tous les jours, des managers hyper engagés qui nous ont aidés à faire ça. Maintenant, je sais que ce qui intéresse beaucoup aussi les gens, c'est de comprendre quelle organisation on a mis en place. Donc, je vais vous présenter en fait en 3-4 slides, et très rapidement cette organisation. Je serais heureux d'en discuter et vous pourrez regarder cette présentation.

19:30 13, regardez les slides un peu plus en détail sur ce qu'on a fait, parce que je ne vais pas pouvoir rentrer dans les détails de cette organisation. L'organisation qu'on a montée, elle se base sur une organisation de produits. L'idée, c'est de créer, en fait, dans notre système d'information, on a défini, aujourd'hui, on a 75 produits. Donc, un produit, c'est quoi? C'est un périmètre fonctionnel extrêmement délimité qui respecte des règles d'architecture hyper simples, en fait. On veut avoir le plus de cohérence possible dans ce périmètre. fonctionnel et d'avoir le moins de dépendance avec d'autres périmètres fonctionnels de l'entreprise. Donc, on a pris toute la map fonctionnelle de Veepee et on l'a comme ça éclatée en 75 produits. Sur chacune de ces produits, on a mis une équipe et cette équipe, on a voulu lui donner le plus d'indépendance possible pour être capable de délivrer le plus de valeur possible le plus rapidement possible. Donc là, on en revient en fait à ce que je disais en termes de culture. On a vraiment créé des équipes qui ont le plus, toutes les compétences nécessaires pour pouvoir faire leur job.

20:30 Et tout l'enjeu, c'est que ce soit des équipes qui soient avec le business, c'est-à-dire que le business soit vraiment embarqué avec ces équipes pour être capable de faire ce job. Donc voilà, au début, on a créé beaucoup d'équipes produites, on s'est vite retrouvé dans une situation où on en avait trop. Et ça devenait d'un point de vue managérial plus possible à gérer, et puis surtout on avait énormément de problèmes d'indépendance entre ces équipes. Donc quand on a fusionné toutes les équipes techniques du groupe, je vous ai dit on avait des équipes qui travaillaient sur 10 plateformes, des rachats un peu dans tous les sens, des équipes qui travaillaient en fait sur des nouvelles plateformes dans les pays, dans les autres sociétés auxquelles on avait racheté, un jour on leur a dit, bon bah stop, tout le monde pose le crayon, pour beaucoup d'équipes ça a été un drame, ça faisait deux ans qu'elles travaillaient sur une nouvelle plateforme qui n'avait jamais été mise en prod, on leur a dit vous arrêtez, maintenant vous allez travailler sur la plateforme commune de Veepee qu'on va améliorer. Et à ce moment-là, on a fait un move organisationnel, c'est qu'on a regroupé tous les produits dans des tribes, donc dans des tribus, pour pouvoir... avoir des périmètres fonctionnels qui sont beaucoup plus larges et régler un certain nombre de problèmes d'interdépendance entre des produits qui étaient hyper proches d'un point de vue fonctionnel.

21:41 Un peu plus tard, on s'est aperçu que ça ne suffisait toujours pas, c'est-à-dire qu'on avait 13 tribes, et en fait, ce qui s'est passé, c'est que ces 13 tribes se plaignaient encore qu'on avait des problèmes d'alignement entre les différents périmètres fonctionnels. Donc, on a créé des domaines, et des domaines regroupent des tribes, et surtout, on a fait un move hyper important à ce moment-là, c'est-à-dire que jusqu'à il y a à peu près un an, l'organisation produit et l'organisation IT, c'est-à-dire les PO et les lead developers, et donc tous les gens qui développent, en fait, n'étaient pas dans la même chaîne hiérarchique. C'est-à-dire qu'ils remontaient, pour avoir un arbitrage, s'il y avait un problème de priorité entre un produit et la tech, ça remontait jusqu'au CTO et au CTO, donc moi. Et ce qu'on a fait en fait quand on a introduit cette notion de domaine, on a regroupé en fait les tribes en domaine et on a donné au patron des domaines à la fois la responsabilité du produit et la responsabilité du delivery tech. Et à ce moment-là, on a réglé en fait ce problème, on a réglé sincèrement, on a réglé je pense une bonne partie des problèmes d'alignement qu'on pouvait avoir entre les produits parce qu'on a marié entre guillemets une bonne fois pour toutes

22:51 le produit, la tech. On a marié le produit et la tech et surtout, on a créé des périmètres. fonctionnel plus large avec des gens qui étaient capables de faire des arbitrages sur cette palimètre fonctionnelle. Juste deux derniers mots sur cette organisation. Tout ça ne fonctionne, et ça je l'ai compris tardivement aussi, donc c'est un truc que je veux partager avec vous, parce qu'on a une équipe de gouvernance TREC, en fait, transverse, qui s'assure en fait que tous les produits, toutes les tribes, tous les domaines, ils évoluent exactement dans le même cadre en fait. Ça j'ai mis franchement presque un an à le comprendre, on a perdu du temps là-dessus, et au début en fait les produits sont partis un peu trop tous dans des directions différentes. En fait, l'autonomie c'est vachement bien, ça permet aux gens d'avancer, mais il faut quand même un cadre qui soit suffisamment strict. Pour qu'on ait quand même quelque chose de cohérent à la fin. Donc, on a une équipe tech transverse qui s'occupe de fournir le cadre. Et finalement, l'organisation par domaine et par tribe et par produit, et encore une fois, c'est pour moi le point le plus important, ce qui a permis

24:00 c'est aussi de créer des équipes tech qui soient dédiées à des business, donc dédiées à la logistique, dédiées à la digital factory, dédiées au marketing, dédiées aux commerciaux, qui fait qu'on a des équipes qui sont plus proches des problèmes des opérationnels du métier et qui sont intégrées dans ces métiers-là. C'est-à-dire que le truc le plus important pour moi, c'est que les techs qui travaillent pour le commerce, ils se sentent plus appartenir au commerce qu'à la tech. Et inversement, j'ai plus envie que... que les gens du commerce se disent, c'est mon équipe tech, on travaille tous ensemble et on est là pour délivrer de la valeur en commun. Donc voilà, évidemment, vous présenter dans le temps imparti l'organisation de Veepee Tech, c'est hyper challenging, donc c'est pour ça que je vous ai mis des slides un peu détaillés, vous pourrez regarder. Je vous ai mis un slide aussi qui donne aussi aujourd'hui nos trois domaines et comment c'est réparti en tribes. Voilà, ça vous donne une idée de comment c'est organisé. Et si on devait conclure, Julien, parce qu'effectivement, le temps qui nous est imparti, se réduit drastiquement.

25:02 En deux mots, qu'est-ce qui a bien marché? Si on veut garder des best practices comme ça, très éclairées, après on ira voir tes slides évidemment. Et puis ma deuxième question, c'est qu'est-ce qui reste à faire aussi aujourd'hui? Ok. Alors, qu'est-ce qui a bien fonctionné? Être capable de délivrer fréquemment de la valeur business, ça aujourd'hui, je pense que ce n'est plus une question. On le fait rapidement et ça s'accélère de plus en plus. Donc, en termes de vélocité, on y a vraiment gagné. Plus on arrive à ce que les équipes prennent leur part du legacy sur leurs responsabilités et donc qu'elles soient plus dépendantes d'un système legacy, plus on arrive à augmenter cette rapidité. À l'inverse, tu me poses la question de ce qui reste à faire. Je pense aussi qu'avec le métier aujourd'hui, on a encore un peu de mal à trouver un rythme entier de c'est quoi les KPI qu'on veut améliorer et d'être capable de les mesurer correctement. Ça, c'est vraiment un truc clé. Pour délivrer de la valeur mesurable, il faut que le business soit drivé sur ces valeurs mesurables.

26:02 Et ça, on a encore un peu de mal à le faire. Et vraiment, les derniers miles de cette transformation, ça va vraiment être, encore une fois, main dans la main avec le business. Mais sur nos gros objectifs de fusionner les plateformes et de réduire la dette technique, franchement, on est on track. Donc, de ce point de vue-là, ça fonctionne bien. Et surtout, moi, ce que j'apprécie tous les jours, c'est de regarder, on mesure l'engagement des équipes jour après jour. Et on a des équipes qui sont de plus en plus... de plus en plus engagés et qui sont de plus en plus solides. Et ça, ça dure de bonnes choses pour l'avenir, en fait. En tous les cas, moi qui connais bien l'entreprise, si ça peut te rassurer, parce que maintenant je suis très extérieure, le pas de géant qui a été franchi sur les aspects techniques et technologiques, franchement, sois fière de ça. C'est impressionnant de voir à quel point la technologie et la technique ont réussi à infuser la société, parce qu'à l'époque où j'y étais, ce n'était vraiment pas le cas. C'est gentil, merci. Encore une fois, mon message, c'est vraiment que ce n'est pas quelque chose qui est uniquement dû à la tech aussi.

27:02 C'est vraiment quelque chose qui vient aussi du fait qu'on arrive ensemble avec les équipes business à changer la manière de réfléchir et de faire des choses différemment. C'est vraiment ça qui compte. Une entreprise tech, ce ne sera jamais une entreprise qui a des bons techs. Une entreprise tech, c'est une entreprise qui a des personnes côté business qui maîtrisent ces sujets-là et qui sont capables de s'appuyer dessus pour driver leur stratégie. Mais c'est aussi une entreprise qui a des techs qui lisent des livres, justement. C'est formidable parce que nous, on a un book club, figure-toi, à Tech.Rocks, que tu connais, évidemment. Et je crois que tu as deux livres à nous conseiller. Et ça, c'est génial. Moi, j'adore. On va finir cette discussion sur, justement, des inspirations. Alors, raconte-nous un peu quels sont ces deux livres. Alors, le premier, qui est pour moi une obligation absolue pour toute personne qui manage des gens, c'est« The Five Dysfunctions of a Team». C'est l'histoire. en fait, d'une personne qui prend un poste de CEO dans une entreprise et qui explique, c'est romancé en fait, qui explique pourquoi est-ce qu'une équipe est dysfonctionnante et comment est-ce qu'on fait pour la améliorer.

28:12 Moi, ça m'a beaucoup servi pour nous aider à instaurer une dynamique différente côté tech et à chaque fois que je croise quelqu'un côté business, je lui achète le livre et je lui donne. Je pense que ça crée une dynamique managériale vraiment différente. Et le deuxième, évidemment, c'est The Phoenix Project, mais je pense que la majorité d'entre vous ont déjà lu ce livre, qui est inspiré de The Goal, qui explique aussi comment faire pour accélérer les choses dans une entreprise tech et sur un sujet de transformation digitale. Je pense que c'est aussi un livre à lire. Merci infiniment pour cette discussion qu'on a eue avec toi. Je crois que tu corresponds évidemment au maître mot du Tech.Rocks, la transparence, no bullshit, le goodwill, évidemment le sharing, ça c'est important aussi pour nous. Merci infiniment Julien d'avoir consacré ton temps à nous expliquer comment fonctionne et livrer même quelques secrets de l'organisation techno de Veepee et ça franchement ça vaut de l'or. Merci à toi et je pense que c'est vraiment un truc important, c'est-à-dire qu'en France tant qu'on n'arrivera pas, et c'est pour ça que Tech.Rocks c'est vraiment une organisation importante, tant qu'on n'arrivera pas à se dire les choses, à partager nos problèmes et

29:23 je pense qu'on n'arrivera pas à créer un écosystème qui soit suffisamment important. Je pense que ce n'est pas quelque chose qui doit se limiter à la tech encore une fois, parce que Le gros du changement d'état d'esprit, il est plus aujourd'hui dans les fonctions commerce, marketing, et ainsi de suite. Mais je pense vraiment que si on arrive à créer des points et à expliquer qu'il faut qu'on organise le travail différemment dans la société, C'est vraiment en partageant ça qu'on va tous progresser ensemble. Julien, c'était passionnant et en plus, tu te fais extrêmement rare. Donc, nous sommes très, très fiers ici au Tech.Rocks Summit de t'avoir avec nous. Est-ce que je peux te demander une petite faveur? Encore une, s'il te plaît. Est-ce que tu peux... de faire partie de la session networking, que d'autres puissent te poser des questions, parce que je suis sûre que tu as suscité beaucoup d'intérêt. D'accord, avec plaisir, je vais faire ça. Bon, on va retrouver donc Julien Mangeard, qui est le CTO de Veepee, dans une session de networking sur Tech.Rocks Summit, et ça, c'est vraiment génial.