Tech Culture at Scale

0:15 Bonjour à tous, je suis ravie de vous rejoindre aujourd'hui. J'ai rejoint tout récemment la communauté Tech.Rocks et j'en suis ravie. Je suis ravie d'avoir croisé le chemin de Dimitri l'année dernière. Effectivement, je suis Citeo d'Intégragène, qui est une biotechnologie spécialisée dans la transformation de données issues d'échantillons biologiques, ADN, ARN, en informations qui sont moléculairement ou cliniquement interprétables. J'ai la chance de pouvoir faire converger à la fois ma passion pour la nouvelle technologie et également le monde de la génétique avec la santé, en développant des logiciels de médecine de précision qui permettent à la fois une exploration ultra performante des données génomiques à large échelle et également apporter une aide au diagnostic et à la prise en charge des patients. Voilà, j'ai assez parlé de moi. Je suis ravie d'animer ce débat qui, je pense, va être passionnant. Tech Culture at Scale, toutes les questions qu'on peut se poser, à la fois comment on va faire grandir rapidement une entreprise avec une forte empreinte tech, comment relever un challenge technique hors du commun

1:21 et prendre les bonnes décisions stratégiques pour faire accroître son business, comment prendre des bonnes décisions, comment garder ses équipes. motivés. Donc, nous avons la chance aujourd'hui d'accueillir trois brillants tech leaders qui se sont posés ces questions et qui ont relevé le défi. Et je les remercie aujourd'hui de partager avec nous leur expérience en toute transparence. Donc, j'accueille aujourd'hui Emmanuel, Emmanuel Gueidan, VP Engineering de Datadog. Bonjour Emmanuel, peut-être que tu peux faire une... Oui, en un mot, je suis l'EP of Engineering chez Datadog. Et Datadog, c'est un outil qui vous aide à comprendre la performance de vos systèmes, performance, défaillance aussi, savoir un peu tout ce qui se passe en prod, comme on dit. Merci Emmanuel. Je vais donner la parole à Sylvain. Sylvain Utard, VP Engineering d'Algolia. Bonjour Sarah. Bonjour à tous.

2:23 Moi, c'est Sylvain, je suis le VP Engineering d'Algolia. J'ai eu la chance également de les rejoindre en tant que premier employé. À Algolia, on fait une API de recherche as a service, donc on permet à n'importe quel site web ou application mobile d'utiliser notre technologie pour implémenter la fonctionnalité de recherche à l'intérieur de leur site ou de leur app. Merci Sylvain. Et enfin, nous accueillons Clément Stenac, CTO de TataQ. Bonjour Clément. Je m'appelle Clément Stenac, je suis cofondateur et CTO chez Dataiku. Dataiku est un vendeur logiciel qui fabrique un logiciel d'analyse de données qui permet aux équipes data dans tous les secteurs de réaliser de façon collaborative tous leurs projets d'analyse de data, de la connexion aux sources de données, la préparation, le croisement, le machine learning et la publication de produits basés sur la data. Merci Clément. Je vais commencer par une première question à Emmanuel.

3:31 En quelques mots, peux-tu nous raconter comment tu es arrivé chez Datadog? Alors, avec des entretiens d'embauche un peu particuliers, en fait, j'étais CTO et cofondateur d'une startup qui s'appelait Logmatic, qui a été rachetée par Datadog il y a de ça à peu près trois ans. Donc c'est un chemin un petit peu particulier en effet pour arriver dans cette entreprise, en particulier parce que ça ne concerne pas juste nous, mais toute une équipe. Mais je dois dire que c'est très bien passé, je suis toujours là. Merci Emmanuel. Sylvain, tu partages ta petite arrivée également chez Algolia, que je trouve assez intéressante également. Oui, j'ai bossé cinq ans avec les cofondateurs, ou un peu moins de cinq ans avec les cofondateurs d'Algolia dans une précédente expérience qui était à Exalide. Dans laquelle j'ai d'ailleurs travaillé également avec Clément ici présent. Et c'est parce que je les connaissais beaucoup et j'avais compris, ou en tout cas, il m'avait fait comprendre quel type de société il voulait créer.

4:35 Je me suis dit qu'avec mon bagage NLP, mais également mes compétences web, on arriverait à faire une équipe intéressante. Merci Sylvain. Clément, qui vient aussi d'Exalide, qui a aussi un parcours un peu différent dans son arrivée chez Dataiku. Tout à fait. Moi, je travaillais également chez Exalide et à l'époque, Le directeur de l'ARD était Florian Douetto, qui est parti, qui a cherché un petit peu quoi faire pendant un certain temps. Et puis vers 2012, on a commencé à mûrir l'idée que dans le domaine de l'analyse de la donnée, à la fois l'aspect plus big data, donc les grosses technologies de l'époque, donc Adobe notamment, et côté machine learning, il y avait énormément de choses faisables en open source, il y avait beaucoup, beaucoup de choses. Mais l'immense majorité des entreprises, j'allais dire classiques, c'est-à-dire à part les énormes boîtes de la tech et très typées Silicon Valley à l'époque, ne pouvaient pas. Pas réalistement en profiter parce que ces technologies étaient beaucoup trop complexes, beaucoup trop disparates.

5:39 Et donc, on voulait vraiment créer cette vision de rendre la data science accessible à une beaucoup plus large portion d'entreprises pour leur permettre de se différencier par la data. Super, merci Clément. Merci d'avoir partagé avec nous chacun votre arrivée. Je trouve que c'est toujours assez intéressant de comprendre un peu l'histoire de la boîte et également votre histoire. Maintenant, une question que je vous ai posée à tous les trois et je trouve que c'est surtout important de le mettre en relief. Quand on parle de scaling, de croissance, ce n'est même plus de la croissance, c'est de l'hypercroissance. Vous êtes passé de quelques personnes, voire une personne à 3, 4, 5, le nombre d'employés sur une technologie super pointue. Donc, si l'un de vous trois veut peut-être lever la main, commencez par partager un petit peu à quel point vous avez ce qu'elle est. Pour qu'on comprenne un petit peu ce qui vous a fait. ce que vous avez reçu en pleine face, on va dire. Je peux commencer si vous voulez. Vas-y, merci. Donc moi, j'ai rejoint quand ils étaient deux. Donc avec moi, ça faisait trois.

6:40 Aujourd'hui, on est 350. C'est vrai que le ratio multiple négatif est assez important. Mais surtout, ce qui s'est passé au fil de ces sept ans, c'est que ça ne s'est pas passé en un jour, ça ne s'est pas passé en une année. Et on a essayé de doubler l'équipe tous les ans tout en en maîtrisant l'impact. Ce que j'ai remarqué, c'est que rajouter 20 personnes quand on est 20, c'est challenging, mais c'est OK. Rajouter 100 personnes quand on est 100, c'est très compliqué. Rajouter 200 personnes quand on est 200, c'est quasiment impossible. En tout cas, nous, on a eu beaucoup de mal à continuer cette croissance parce qu'on n'a pas forcément en tête. Tout ce qu'il faut pour accompagner autant de personnes à onboarder. On est très rapidement passé dans un mode où on onboardait les personnes deux fois par mois uniquement et plus aussi rapidement qu'elles étaient

7:43 capables de rejoindre pour justement les mettre dans des programmes d'onboarding, faire monter en compétence sur un certain nombre de sujets, soit globaux à Algolia, soit par équipe. Vous avez rapidement trouvé la bonne stratégie, on va dire, pour effectivement modifier la structure de vos différentes équipes et justement passer de 3 à 350, c'est quand même énorme, sans perdre les gens qui arrivaient et à recruter de nouvelles personnes. Est-ce qu'il n'y a pas eu des moments de vraiment de forte accélération? Et puis, comme tu disais, peut-être des moments où vous avez un petit peu calmé le jeu pour justement accueillir correctement les nouveaux arrivants. Il y a plusieurs choses qui se sont passées. D'une part, on a changé la façon dont on fonctionnait en fonction de la taille qu'on était. C'est peut-être un peu aussi parfois où on a dû… On était peut-être un peu trop réactifs. On a attendu trop longtemps avant de changer la façon dont on fonctionnait pour être efficace à plus de monde.

8:49 On a aussi dû recruter des personnes différentes. C'est vrai que quand on était une toute petite équipe, on a eu l'habitude d'embaucher beaucoup de profils, peut-être entrepreneurs ou des gens qui avaient essayé de faire des startups dans le passé, qui avaient eu du mal à concrétiser leurs projets. C'est ce genre de profil un peu polyvalent, qui peuvent un peu tout faire, dont on avait besoin au début. Aujourd'hui, on en a beaucoup moins besoin. Aujourd'hui, on a besoin de personnes beaucoup plus spécialisées, beaucoup plus pointues dans leur domaine. Donc, c'est vrai qu'on n'a pas forcément les mêmes besoins aujourd'hui et il y a sept ans. Et ça, c'est important de le refléter dans juste la façon dont on recrute. Très bien, merci Sylvain. Emmanuel, est-ce que tu as suivi un peu la même stratégie? Est-ce que tu as ressenti un peu, vécu les mêmes choses que Sylvain chez Datadog? Oui, ce côté un petit peu baf, ça va très vite, on l'a vécu aussi.

9:56 Moi, pour donner quelques chiffres, Gérant de Tadag, il y avait à peu près 350 personnes, on est à peu près 2000 aujourd'hui. Mes équipes, c'était, parce que j'ai rejoint avec mon équipe, c'était 6-7 personnes à l'époque. Aujourd'hui, c'est environ 80 personnes et je ne suis qu'un des VP of Engineering. L'entreprise en compte plusieurs et les équipes d'ingénierie sont bien plus grosses. Moi, je dirais que... À la question, est-ce qu'on a fait des pauses? Je pense que de temps en temps, quand on se dit, bon, allez, on lance un nouveau produit, il faut que ça fasse 15 personnes, on se lance, on le fait. La partie qui est difficile, c'est quand on a fini par le faire, parce que ça prend un petit peu de temps, il y a déjà autre chose à lancer. C'est cette partie-là qui est assez caractéristique, en tout cas, de mon expérience chez Datadog. Par exemple, aujourd'hui, je me dis, OK, quelles sont les étapes suivantes? Qu'est-ce que je devrais être en train de faire? Si jamais, globalement, je me repose sur ma laurier, c'est quelque chose que je ne suis pas en train de faire. Car on lance beaucoup de produits. Aujourd'hui, une grosse caractéristique pour moi, au-delà du nombre de personnes, c'est que j'ai commencé en amenant un produit.

11:00 Aujourd'hui, je gère quatre produits. Et du coup, ça nécessite de transformer la manière dont tout le monde fonctionne, mais ça nécessite aussi en permanence de se dire, OK, quel est l'endroit où je ne suis pas en train d'investir? Quel est l'endroit où je devrais aller chercher les cinq prochaines personnes, les dix prochaines personnes, rechanger l'organisation? En fait, cette transformation est assez constante. J'aime bien, on dit souvent que ce n'est pas un sprint, c'est un marathon. En effet, c'est vraiment du travail de fond. C'est à tout moment qu'on ressent un peu un accomplissement. Il faut toujours se dire, est-ce que là aujourd'hui, je suis toujours en train de faire les bonnes choses ? Ça vient de faire peut-être trois mois que je ne me suis pas reposé ces questions-là. Au bout de trois mois, il faut se reposer la question. Est-ce que je suis encore en train d'investir à fond, partout, au bon rythme en tout cas, partout? Est-ce qu'il n'y a pas une équipe qu'on a un peu délaissée parce qu'on était concentré sur sortir ce nouveau produit? Est-ce qu'on a bien fait attention à grossir une autre équipe? Ce genre de choses-là, en fait, qui peut être… assez pernicieux, ce n'est pas évident de garder finalement la pression, si je puis dire, surtout envers soi-même, de vraiment vérifier que tout se développe au bon rythme.

12:05 Merci. Et finalement, toi qui es arrivé en tant que CTO, là, tu arrives dans une boîte en tant que VP Engineer avec une équipe qui est finalement 10, 20 fois plus grosse. Le challenge est encore plus élevé, j'imagine. Il est différent. C'est vrai que... Quand on est entrepreneur, on a tendance à penser que c'est vraiment l'expérience la plus dure qui soit. En l'occurrence, je ne sais pas si je peux dire que c'est plus dur d'avoir été CTO et gérer le démarrage de sa startup ou d'avoir vécu la croissance telle qu'elle est entre guillemets imposée par une entreprise comme Datadog. Oui, on se réinvente. Il y a beaucoup de questions. J'ai une question, comment tu gères la pression? Je ne sais pas si je la gère ou elle me gère, je ne sais pas trop. Non, la réalité, c'est que ça ne se fait pas tout seul. Là, c'est nous qui parlons. c'est qu'il y a énormément d'équipes derrière tout ça. Et très vite, sur ce chemin-là, on se rend compte qu'on ne peut pas y arriver tout seul. Donc, ça va être de s'appuyer sur des équipes pour l'onboarding, de s'appuyer sur des managers clés pour pouvoir faire grossir certaines équipes, de travailler vraiment main dans la main avec une équipe de recrutement qui suit, avec une équipe RH qui suit, etc.

13:16 Il faut bien comprendre que... Arrivé à ces échelles-là, on a la chance d'avoir un support qui est absolument incroyable. Merci Emmanuel. Effectivement, la gestion de la pression, je pense qu'on pourra reprendre cette question-là après, même au niveau de vos équipes, comment vous faites pour la gérer. J'aurais voulu entendre aussi Clément, pour qu'il partage également un petit peu son point de vue sur le même sujet. Sachant que toi aussi, tu es arrivé, tu es un des fondateurs, si je ne me trompe pas. C'est ça. Alors, je vais juste rebondir sur ce que vient de dire Emmanuel. Je partage, moi, je ne me pose même pas la question. Pour moi, ça a été très clair, pour nous, ça a été très clair que la scalabilité, et notamment, je dirais, au-delà de 100, 100, c'est vraiment un gros pivot. C'est beaucoup plus dur que démarrer. Alors, démarrer, évidemment, il y a toujours le risque, la boîte ne peut pas s'arrêter du jour au lendemain, mais presque. Mais bon, ça fait partie du jeu. On reste dans des domaines qu'on maîtrise, qu'on connaît. C'est presque simple. Scaler des organisations à ce niveau-là, c'est un challenge différent et surtout un challenge auquel on est beaucoup moins préparé et qu'on doit découvrir.

14:19 Et là, mon parcours, entre guillemets, le parcours de Dataiku rejoint totalement celui de Sylvain. Les deux sociétés ont eu un parcours assez parallèle. On a eu quelques... Plusieurs années de croissance forte, mais dont les chiffres au final restent raisonnables. Et c'est à peu près jusqu'en 2018. Donc à peu près, vraiment ce chiffre de 100 est un peu un pivot. Et c'est un peu un pivot du fait que c'est le moment où on commence à ne plus connaître personnellement, à avoir une relation personnelle avec chaque personne. Et donc c'est vraiment le moment où de gré ou de force, on est obligé d'industrialiser les process. Et donc on a mis en place le même genre de choses. On a un process d'onboarding. Tout le monde venait jusqu'à... En mars dernier, une semaine, on fait un onboarding par mois, voire deux par mois, les bons mois, entre guillemets, pour une semaine de programme d'onboarding, avec vraiment dans l'optique de mettre tout le monde à niveau, que ce soit sur les process, la vie de l'entreprise, la culture, etc. Mais aussi, et ça c'est très important, on vend un produit très technique et donc faire en sorte de diffuser la culture de la technique à toute l'entreprise et vice-versa la culture du client à toute l'entreprise.

15:30 Donc tout le monde comprend une petite introduction à notre process de vente, comment s'organisent les relations avec les clients, etc. Et tout le monde, y compris les commerciaux, y compris les financiers, utilise notre produit, fait un petit projet d'analyse de données et soumet un petit challenge Kaggle d'analyse de données. Mais à la fin, les difficultés, elles sont là. Il y a l'hyperscalabilité, passer de 100 à 200 et de 200 à 400, ce sont des problèmes totalement différents. Top. Justement, à partir de quelle taille d'équipe, tu as commencé à rencontrer ces besoins de réorganiser un petit peu tes équipes, la façon de fonctionner? Alors, au final, l'onboarding, au final, comme je disais, il a existé assez tôt chez Dataiku, des 40-50 personnes, mais c'est vraiment devenu un process avec vraiment des gens. On a quelqu'un qui a vraiment été dédié à mettre en place ce process d'onboarding. qui est maintenant d'ailleurs notre CRO, c'est intéressant, c'est vraiment à partir d'environ 100 personnes.

16:41 Ça, c'est pour l'entreprise en général. Pour l'ARD, ça a été un petit peu différent. Au final, notre R&D l'a cru assez lentement pendant un temps avant d'accélérer assez subitement à peu près au même moment. Et là aussi, c'est vraiment quand on s'est mis à couper l'équipe, à vraiment avoir des managers intermédiaires, etc. On est resté une seule équipe assez longtemps, peut-être un petit peu trop longtemps. Avant de formaliser le fait de faire monter des managers intermédiaires et d'embaucher des managers intermédiaires, ce qui a permis vraiment de scaler l'ARD. Une différence, je pense, qu'on a par rapport à... C'est que fondamentalement, on a un seul produit. Donc, toutes nos équipes travaillent quand même sur quelque chose de très intégré. Oui, très tech, mais très intégré. Merci Clément pour cette réponse. Sylvain, tu nous parlais tout à l'heure de profils initiaux qui étaient assez polyvalents. C'est une question qui nous est posée. Est-ce que ces profils qui étaient polyvalents sont restés en même temps qu'Algolia croissait?

17:44 Alors, il y a certaines personnes qui sont restées, et c'est généralement ces profils un peu polyvalents qui ont aujourd'hui un certain nombre de postes managériales ou de leadership, entre autres au niveau directeur, c'est-à-dire manager ou VP, parce que c'est généralement ces personnes. personnes qui ont compris comment fonctionnait la boîte et comment était organisé tous les départements et comment faire en sorte de nous aider à continuer la scalabilité. Après, il y a un certain nombre de profils polyvalents, notamment côté engineering, qui sont partis parce que c'était important pour eux de rester polyvalents. Or, dans certaines sous-équipes de l'engineering, C'est vraiment les spécialisations qu'on avait besoin. Je pense qu'il faut aussi savoir que ça, c'est normal et c'est expected. Il faut pouvoir faire partir ou laisser partir des personnes qui étaient peut-être parfaites à un moment de la boîte et peut-être beaucoup moins plus tard.

18:49 Merci, Sylvain, pour cette réponse. J'avais envie de vous poser une question à tous les trois. C'était justement au niveau, vous m'avez confié tous les trois, finalement, avoir un très faible turnover. Donc, c'est quelque chose, quand on est dans la tech, forcément, les profils sont attirés un petit peu partout. Et finalement, vous réussissez à garder vos… vos profils, quelle est votre astuce, votre secret? Si l'un des trois veut prendre la parole. Moi, je suis... Je suis là. Vas-y Clément. Avec Clément. Pas de magie. Je pense, vraiment, il n'y a ni magie ni secret. C'est plutôt une montagne de petites choses accumulées. Évidemment, on peut dire des choses qui peuvent paraître banales, mais l'ambiance, c'est vraiment très important. Et je crois surtout que, dans notre cas en tout cas, quelque chose d'important, c'est la cohésion de l'entreprise et le fait que l'entreprise se voit comme une chose unie et pas une juxtaposition de petites choses.

19:54 C'était quelque chose qui nous tenait vraiment à cœur de créer. Futur entreprise, pour l'avoir vécu en négatif dans notre récente expérience, qui était il y avait eux et nous. Et notamment entre la R&D et la vente, pour faire assez caricatural, il y avait eux et nous. Ça vous dit ça des vrais problèmes du turnover? Oui, mais aussi le fait que la R&D n'était pas suffisamment en contact, en prise des besoins des clients, donc était plus un peu en tour d'ivoire, plutôt à développer ce qui était intéressant que ce qui était nécessaire. Et ça, on a vraiment voulu réagir et empêcher ça. Ce n'est pas facile, je ne dis pas qu'on a toujours réussi, je ne dis pas qu'il n'y a jamais de friction, qu'il n'y a jamais de petites phrases, quand il m'énerve à avoir encore vendu un truc qui n'existe pas, mais c'est vraiment quelque chose sur lequel on travaille en permanence et vraiment cette cross-pollinisation des cultures tech-facing et customer-facing, je pense que c'est quelque chose de très très important. Très bien.

20:55 Donc, en fait, un découpage des équipes en fonction de leurs spécialités, mais en gardant une certaine intégration entre toutes les équipes pour qu'elles se sentent toutes engagées et concernées. Les départements, évidemment, ça reste des métiers différents, mais qui sont… Enfin, c'est des métiers différents, mais qui carrent à propos de ce que font les autres. Super. Emmanuel, peut-être que tu voulais partager également ton point de vue. Nous, il y a quand même quelque chose qui est assez particulier dans notre entreprise, c'est que… L'outil est développé pour des utilisateurs qui sont... Les développeurs, en fait. C'est très utile en recrutement. C'est sûrement utile aussi en termes de rétention. Une manière de le tourner, c'est de se dire, quand on fait passer, moi, je fais passer beaucoup d'entretiens, et je suis souvent à l'écoute des raisons pour lesquelles les gens quittent leur entreprise. Et effectivement, la mission d'une entreprise, ça peut être une des raisons. Et on a la chance, en fait, de travailler sur un produit que, disons, nos développeurs adorent.

21:57 Ils sont contents de contribuer à cette aventure-là. Après, il y en a d'autres, évidemment, les challenges techniques, l'ambiance. Je rejoins tout à fait Clément sur tout ce qu'il disait. J'ajouterais juste que nous, on fait attention à recruter des gens sympas. Ça paraît stupide, mais c'est quand même super important d'être content d'aller au travail et de parler avec ses collègues et d'avoir que des collègues avec qui on est content d'aller boire un verre après le travail. Finalement, ça contribue aussi à une certaine... Appréciation de son travail, de son quotidien et l'envie d'y rester. Après, il y a énormément de volets autour de la rétention. Ça peut être aussi la compensation, ça peut être... On est attentif à tous ces volets-là, bien entendu, pour garder ces chiffres-là. Mais c'est vrai qu'on a une certaine chance, j'aime le rappeler, avec ce produit qui parle finalement à nos techs. Super, merci. Effectivement, il y a une question qui est posée qui est assez intéressante. Comment vous faites pour maintenir une relation? Donc, c'est facile quand on est 5, 10, 40, 50.

23:00 Mais quand on arrive à 200, 300, est-ce que c'est par des… Tu parlais d'aller boire un verre. Mais voilà, comment tu fais pour la communication, pour la collaboration, faire en sorte que tes équipes vraiment se croisent et collaborent entre elles? C'est hyper dur. Nous, on est en plus dans une situation où le bureau d'ingénierie est… Alors, on a deux gros bureaux d'ingénierie, Paris et New York. Ça n'aide pas. On ajoute qu'on a une présence en fait un peu partout. On a des développeurs vraiment partout, en France, en Europe, partout dans le monde. Et donc, ce n'est pas aisé. Je pense encore une fois que là, pour le coup, on n'a pas forcément trouvé des process qui sont extrêmement efficaces. Par contre, la culture de l'entreprise est probablement le meilleur filet, c'est-à-dire avoir cette volonté d'aider les autres, savoir que si jamais on va aller taper sur l'épaule de n'importe qui, dans n'importe quelle équipe, on ne va pas nous envoyer bouler. Le bien du produit, de la plateforme, au-delà du bien de son équipe, etc.

24:05 Ce genre de choses-là sont assez utiles pour garder cette cohésion. Je pense qu'en fait, vraiment avoir cette volonté de gens qui travaillent ensemble à un but commun, finalement, c'est plus fort que certains process. Après, bien entendu, on peut mettre en place plein de choses. Je ne me rappelle plus le nom, mais le truc qui te permet sur Slack d'organiser un pot avec n'importe quelle personne d'une autre équipe pour essayer de favoriser un petit peu, pour casser un peu. Mais je veux dire que le fondamental, ce qui est le plus important, c'est les gens qu'on recrute, que ce soit des gens qui soient collaboratifs et qu'on diffuse cette envie de collaborer au sein de l'équipe. Super, merci Manuel. Sylvain, tu as une autre... Je suis très aligné avec ce qui a été partagé à la fois sur l'aspect culture que Clément et Emmanuel ont partagé. Je pense que c'est la chose qui fait aujourd'hui qu'une personne reste dans une boîte, malgré parfois un certain nombre de frontières. challenge ou un certain nombre de difficultés. C'est l'équipe avant tout et donc c'est ce que tu arrives à mettre en place avec la culture.

25:10 Sur le point que mentionnait Emmanuel, je pense qu'on est un peu dans ce cas-là aussi. On fait essentiellement une API, donc finalement nos utilisateurs sont des développeurs. J'aurais tendance à dire que c'est double tranchant parce qu'aujourd'hui, il y a quand même beaucoup de... Personne que je vois en entretien qui se pose la question est-ce que mon impact sur le monde va être suffisant à Algolia? Est-ce que je veux aller travailler pour une boîte qui fait une API ou est-ce que je veux aller peut-être bosser dans le domaine de la santé, notamment dans ce genre de situation où là je trouve c'est un peu le revers de la médaille d'être une boîte tech qui fait une API tech. Concernant la collaboration et tout ça. Donc, nous, on a un certain nombre d'outils, que ce soit Donut, je ne sais pas si c'est ce bot-là que vous utilisez, Emmanuel, pour pairer les gens entre eux sur Slack, ou que ce soit un certain nombre d'happy hours ou d'événements qui sont organisés, un All Hands Bi-Weekly, où toute la boîte est invitée et on va à travers les résultats sales, on écoute des customer stories, on présente ce qu'on fait au produit.

26:11 Donc, on essaie de vraiment faire une seule équipe et une seule boîte dans ce genre d'événement. Nous aussi, on a des bureaux distribués. Et là, avec la situation Covid et le full remote, je pense qu'on va encore une fois devoir se réinventer comme beaucoup. Là où il y a probablement un point qui me fait peur, ce n'est pas sur les process d'engineering ou sur notre collaboration avec le produit, mais c'est comment est-ce qu'on fait si on n'est plus dans le même bureau, essentiellement plus dans le même bureau, permettre au département de continuer à ne faire qu'une boîte. Ça, c'est des choses où je pense qu'on est encore au début. On a mis en place un certain nombre de virtual lunch, de virtual happy hour. Ce n'est quand même pas exactement au niveau où ça peut être dans le bureau, où finalement, sur ton trajet du retour, tu t'arrêtes juste à la cuisine du sixième pour… pour boire un coup avec les collègues avant de partir. Donc, il y a une petite friction qu'on n'a pas encore totalement réussi à maîtriser, je pense.

27:15 Merci Sylvain. Effectivement, je pense que la crise que nous avons, nous traversons, nous a une belle accélération de transformation digitale et nous fait nous réinventer chaque jour. Il y a une question qui a été posée par Jean-Marie Lavaudière. Je ne sais pas si l'un de vous trois voudrait la prendre sur le découpage des équipes. Donc, vous avez chacun un petit peu, on en a un petit peu parlé auparavant, mais peut-être quelqu'un, une information plus importante à partager avec nous sur est-ce que vous partagez plus par spécialité tech ou par unité business? C'est un problème que j'ai beaucoup, donc je peux en parler si vous voulez. Je pense qu'il n'y a jamais eu de réponse parfaite. Uh, Personnellement, quand je dois faire ce choix-là, je préfère toujours que ce soit par réalité business. Étant entendu, formulé ainsi, j'entends je veux favoriser l'impact business. On est quand même dans l'entreprise pour que ça fonctionne, pour faire plaisir aux utilisateurs, pour que les gens utilisent le produit, etc.

28:16 Et en fait, une spécialisation exclusivement tournée tech, ça peut être un peu plus difficile. En fait, on crée des frictions entre le produit et l'ingénierie, par exemple. Quand on est organisé par une business, on va favoriser une relation forte avec une équipe produit et développer, on va presque biaiser la relation pour que cette relation fonctionne bien. On découpe au niveau tech, il y a un petit risque de décrochage entre la partie plus business, le produit, les ventes et l'équipe technique. Personnellement, je n'ai pas envie de mettre le bâton dans les roues dans cette relation-là, parce qu'encore une fois, elle fait partie des éléments que j'entends en entretien de gens qui quittent parce qu'il y aura ces gens du produit qui ne comprennent rien à ce qu'on construit. Je suis plutôt favorable à avoir une organisation qui va être très tournée à la fois vers le résultat, donc la réussite business, mais aussi favoriser cet échange-là. Finalement, j'aime bien dire que les équipes produits et ingénierie sont ensemble au sein d'une même équipe, avec un même objectif business, ce qui permet aussi de faciliter la communication des résultats. de partager le chiffre d'affaires, de partager les métriques business qui permettent d'emmener l'ingénieur dans l'aventure aussi entrepreneuriale ou business.

29:27 Très bien, merci Emmanuel. J'en profite à vous écouter. Donc, j'entends en remote, on-site. J'ai cru comprendre initialement que vous étiez tous plus on-site, tous localisés dans les mêmes bureaux, on va dire, à des localisations plus ou moins différentes. Depuis le mois de mars, le remote s'est intensifié, voire même, il va être un tournant un petit peu dans le mode d'organisation. Est-ce que c'est pour vous, le remote, c'est plutôt une force? Puisque finalement, on peut recruter beaucoup plus de monde, tout le monde peut travailler ensemble, ou peut-être un frein à la croissance pour les difficultés dont on vient de parler, de communication possible. Clément, Sylvain, Clément? Oui. Alors nous, en effet, on avait commencé vraiment avec, toujours fondamentalement, un seul gros, on a une dizaine de bureaux dans le monde, mais un à Paris avec la R&D. Donc pendant très longtemps, on avait quand même une culture assez informelle, assez orale. Qui a des avantages énormes en termes d'efficacité.

30:29 C'est très efficace, très rapide. Et pour démarrer, honnêtement, je pense que c'est de loin la meilleure solution. Démarrer en remote, je pense que c'est vraiment plus dur. Plus lent, plus compliqué. Mais oui, en effet, il nous est quand même apparu un moment qu'il allait falloir, pouvoir faire du remote pour plein de raisons différentes, tout simplement parce que de plus en plus, tout simplement, et là je parle même avant mars 2020, de plus en plus de développeurs seniors français, je parle uniquement français, là, quittent Paris, les gens à 30 ou 35 ans, famille, enfants, ont de plus en plus envie de quitter Paris, c'est de plus en plus possible. Donc, à la fois pour pouvoir attirer et pour retenir des seniors, être remote friendly devenait indispensable. Donc, ça a vraiment été une évolution assez lente pour nous de passer de cette culture informelle, orale, à plus de formalisme, plus d'écrit, plus de process. Et donc, c'est quelque chose qu'on a vraiment voulu faire assez lentement, plutôt sur...

31:30 sur 12-18 mois pour ne pas arriver avec, bon ben voilà, boum, à partir de maintenant, c'est ça le process et vous me remplirez le TPS report chaque semaine. Le remote, c'est indispensable pour ça. La vraie question, la vraie difficulté à laquelle je pense qu'on n'a pas encore apporté complètement de réponse, c'est le remote pour les juniors. On pense que c'est compliqué quand même encore de faire venir quelqu'un de très junior, de le faire monter en compétence de manière remote. Donc, c'est vrai que pour l'instant, le remote, on l'axe plus sur les gens un peu plus seniors. Après, évidemment, la situation actuelle nous fait accélérer fortement là-dessus. Donc, on continue à faire des recrutements en remote avec des gens qu'on on-board uniquement virtuellement. Donc, on a entièrement repensé notre on-boarding de manière virtuelle et de manière, j'allais dire, beaucoup plus proactive. C'est-à-dire qu'avant, c'était plus, bon, ben, voilà, je suis un peu blablabla, s'il y a un souci, viens me voir. Là, maintenant, l'onboarding, l'onboarding tech, je parle, est un peu plus ritualisé pour éviter la distance.

32:36 Mais là-dessus, c'est quand même une difficulté, on pense. D'accord, ce n'est pas plus efficace, le fait que ce soit justement plus découpé, tu n'as pas senti une certaine efficacité? Je dirais que c'est trop tôt pour dire. Le risque nous semble le plus élevé, mais je pense que la réalité exacte, on la saura plus en six mois, un an. Emmanuel et Sylvain, pour vous, c'était natif, le remote, vous étiez aussi on-site. site tous les deux au niveau de vos équipes ? De notre côté, on a toujours encouragé tout le monde à faire un ou deux jours de remote par semaine, mais c'est vrai qu'on a rarement embauché en full remote. Par contre, on a eu quelques personnes, comme le disait Clément de son côté, qui voulaient partir de région parisienne et qu'on a gardé en full remote après avoir été onboardé plusieurs mois, voire plusieurs années dans les locaux à Paris. Mais je pense qu'on n'a juste pas le choix. Il va falloir qu'on trouve un moyen de faire tout ça en full remote parce que quand je vois tous les jours quasiment une annonce d'une autre belle boîte

33:39 qui passe en full remote ou qui passe dans un mode qui permet le full remote, je pense que juste pour la compétition, on va avoir besoin de tout s'y passer. En tout cas, moi, je sais qu'à Algolia, les profils qu'on recrute iront assez facilement dans tous ces autres compétiteurs et que ça va devenir un bénéfice obligatoire dans les prochaines années. La compétition, quelque part, devient plus grande, puisque pour les développeurs, le choix est beaucoup plus élargi. Donc, effectivement, nous, on a plus de choix, on peut recruter plus loin. Mais par contre, effectivement, eux aussi ont le choix. Et c'est peut-être là le challenge. Et là, c'est pile le sujet des stages en ce moment. Normalement, les stages commencent en ce moment. On est en vraie difficulté à savoir est-ce qu'on peut onboard des stagiaires en full remote. On est exactement dans la position que vous citez, Clément, y compris avec un certain nombre de fonctions, notamment côté sales, où on avait l'habitude d'embaucher des personnes sorties d'école.

34:46 Qu'est-ce qu'on fait dans ce genre de cas? Comment on arrive à mettre une structure tout en donnant suffisamment d'autonomie, mais qui permet à chacun de découvrir c'est quoi le monde du travail? sans avoir forcément de rythme imposé par le bureau. Merci. Emmanuel? Alors nous, on a toujours été remote friendly, pas remote first. Et je pense que c'est ça la grosse différence, c'est passer de remote friendly à remote first. En termes de process, on a des bureaux à New York et à Paris, on doit apprendre à travailler à distance, on doit apprendre à travailler avec des gens qui ne sont même pas dans la même time zone. Ce n'est pas là que j'ai vraiment une inquiétude, c'est plutôt effectivement sur le lien social, comme on l'a mentionné. Le lien social, on peut le maintenir en remote en France quand on peut voyager, parce qu'on a la chance d'avoir un pays qui est très bien connecté, au moins par le train.

35:47 C'est vrai que Nantes, Bordeaux, Lyon sont des villes qui sont finalement relativement proches. J'avais même un collègue qui habitait à Lille et qui est né plus vite au bureau que moi. Et je suis en région parisienne. Donc, on est... Pour moi, c'est plutôt la perte du lien social qu'il va effectivement falloir trouver à substituer. Mais vis-à-vis du remote, j'aimerais juste préciser un autre élément, c'est qu'on peut s'appuyer sur le fait qu'il y a quand même beaucoup de gens qui veulent aller dans les mêmes villes. On a la chance chez Datadog, par exemple, d'avoir une assez grosse présence à Lyon, à Nice, à Nantes. Et du coup, en fait, ça nous permet, effectivement, quand on va avoir un profil peut-être un peu plus junior ou un peu moins prouvé dans le cadre remote, parce qu'on recrute des gens qui ont 10 ans d'expérience à travail remote et d'autres qui deviennent remote. Alors, on a... Dans ces cas-là, on peut utiliser le fait qu'on a des co-working space dans ces villes-là. Et en fait, il y a un mini-bureau. Alors, ce n'est évidemment pas le gros bureau avec autant de support que ce qu'on a à Paris. Mais on est capable d'avoir des collègues avec qui on va. déjeuner, dîner le soir, boire un coup, ou simplement taper sur l'épaule pour pouvoir comprendre pourquoi tel truc fonctionne comme ça, etc.

36:55 Donc en fait, il y a une espèce d'intermédiaire au niveau du remote qui est d'exploiter finalement les villes que je qualifierais de secondaires, passez-moi le terme, et de ne pas être... Focuser sur Paris exclusivement et utiliser aussi cet aspect-là. On peut partir de Paris et être avec des collègues, si je puis dire. Très bien. Donc, vous utilisez pas mal les espaces de coworking qui ne sont pas forcément dédiés uniquement à Datadog, mais partagés avec d'autres entreprises, ou au contraire, vous prenez des bureaux Datadog et vous faites venir les gens quand ils le souhaitent. Alors, on fait un peu tout. On va dire que quelqu'un qui va être seul dans la ville peut aller dans un coworking space. On va l'aider à faire ça parce que c'est vrai qu'il y a des gens qui, même s'ils ne travaillent pas dans le bureau principal, ont besoin de sortir de chez eux pour travailler, donc on veut supporter ça. Après, quand il y en a deux ou trois, on va peut-être leur permettre, arrivé à un certain stade, de prendre un bureau dans un co-working space. Ensuite, la question se pose, est-ce qu'il existe un moment où on atteint une masse critique pour ouvrir un véritable bureau?

37:58 De toute évidence, oui, arriver à une... certaines tailles, l'entreprise, ça a plus de sens de prendre un bureau et de supporter finalement les salariés de cette manière-là. Vraiment, à notre échelle, on a la liberté de faire beaucoup de ces choses-là et on les fait toutes un petit peu, à mon avis. Super. J'en profite, c'est une question qui est posée sur comment assurer une culture évolutive consistante entre plusieurs bureaux lorsque ceux-ci sont éloignés, comme tu as des bureaux à New York, à Paris, San Francisco? C'est une bonne question. Une partie de mon rôle, c'est d'essayer de vérifier que la culture est la même en France et aux États-Unis. C'est-à-dire que mes pères sont aux États-Unis et je suis régulièrement avec eux au téléphone et on échange et je collabore avec eux. Ils ont des équipes qui sont parfois en France et il y a une sorte de grosse...

38:59 On n'a pas, c'est pas le bureau de Paris vis-à-vis, le bureau de New York vis-à-vis, on est en permanence échange. Même mes équipes, alors moi mes équipes sont très à Paris, mais je suis en train de recruter une quinzaine de personnes aux Etats-Unis. Bon, voilà, on va échanger, on va... On va apprendre ce biculturalisme, on va dire, aux uns de l'équipe, ce n'est absolument pas un problème. De la même manière qu'on a des gens en Angleterre, en Espagne, en Pologne, etc. On arrive à travailler à distance avec des gens qui sont d'autres cultures. On y arrive assez bien. En l'occurrence, notre bureau de Paris est suffisamment gros aussi pour exister. Ce n'est pas un bureau offshore. C'est suffisamment gros pour exister aux yeux de l'entreprise aussi, je dois dire. Donc, on n'a pas trop ce problème de bureau de seconde zone qui peut être un petit peu développer une culture dissidente, je peux dire. Très bien, merci Emmanuel. J'ai une question de Jérémy. Pour Clément et Sylvain, vous avez tous les deux travaillé chez Exa.

40:01 Est-ce que vous échangez parfois vos talents ? Est-ce que vous êtes plutôt en compétition sur des talents connus qui ont postulé aussi bien pour Algolia que pour Notacou? Je pense qu'on a fait très attention à ne pas utiliser les mêmes stacks. Comme ça, on était sûr de ne pas devoir se voler les ingénieurs. Je crois qu'il y a quelqu'un qui est venu chez vous d'Algolien, non? Ça ne me dit rien. Alors, sur les profils qui sont sur le marché, oui, on est en compétition, c'est évident. Le monde du dev, un peu en mode startup sur Paris, il est quand même assez tech. En B2B, notamment, il est petit. Donc oui, les profils, c'est assez souvent qu'ils vont voir même les trois boîtes. Je pense qu'on s'est déjà tous retrouvés en compétition sur des profils. Sylvain, par exemple. On fait attention, mais on ne s'échange pas les talents.

41:02 On fait attention à ne pas y aller en mode brut. Mais oui, le monde parisien, notamment, est petit. Je voudrais rajouter quelque chose, Sylvain ? Non, mais je pense que c'est juste un fair game. On a pas mal de monde qui est allé chez Datadog. On a embauché pas mal de monde de chez Criteo. Je pense que c'est un petit cercle et je pense que c'est juste normal. Après deux, trois, quatre ans dans une boîte, ça me semble presque bien que des personnes se disent« et je n'irai pas voir ailleurs, est-ce qu'il y a autre chose pour moi pour me faire grandir plus vite ailleurs? Je pense que c'est même sain comme état d'esprit. Tout à fait. Après, moi, je suis là depuis 7 ans, donc je pense qu'il y a aussi toujours des règles. Pourquoi, après 4 ans, comme tu le mentionnes, tu n'es pas parti? Mais encore une fois, c'est un fair game. Si tu arrives toujours à grandir dans la boîte dans laquelle tu es, si tu arrives à toujours avoir des nouveaux challenges qui t'intéressent et apprendre des choses, reste.

42:06 Si par contre, tu as l'impression d'avoir un plateau ou de te dire qu'à ce niveau-là, ça va être plus compliqué pour toi de continuer à grandir, c'est peut-être là où il faut se poser des questions. Je pense que c'est une bonne chose. Très bien, merci pour vos réponses. On va un peu quitter le monde du recrutement et puis des onboarding et de l'engagement des équipes. Et merci d'avoir répondu à toutes ces questions. J'ai une question plus au niveau des… Vous avez chacun relevé des challenges techniques qui sont hors du commun, très pointus. Comment vous placez dedans les décisions stratégiques pour accroître votre business? Comment vous les positionnez? que le fait d'avoir une forte empreinte tech, quelque part, ce n'est pas un frein à la prise de décision stratégique. Je ne suis pas sûr de totalement répondre à ta question. Je sais que ce qu'on continue à voir à Algolia, c'est qu'on gagne grâce à la tech. Donc, même en ayant des clients de plus en plus gros, même en nous attaquant aujourd'hui à un marché qu'on n'attaquait absolument pas il y a quelques années, c'est toujours via la tech qu'on gagne.

43:13 Et donc, pour nous, c'est super important que cet aspect tech, la développeur expérience de notre produit, soit toujours notre top priority. Et donc, grâce à cette ADN Tech, grâce à ce focus sur la développeur expérience, on arrive à avoir une product stratégie qui est totalement alignée avec ça et on continue à itérer en capitalisant sur ces acquis. Très bien. Donc, pas du tout un frein, au contraire, même un accélérateur, on a envie de dire. Oui. Après, je pense qu'il y a toujours la comparaison que Clément faisait au début, qu'il avait vécue dans ses présents d'expérience, qui est de la couture de l'ivoire. Je pense que ça, c'est super important et c'est quelque chose que… qui a Algolia, pareil, et Top of Mind, c'est comment on fait pour que tout le monde comprenne pourquoi on est là. Ce n'est pas pour ingénier un produit.

44:14 Non, on est là parce qu'il y a un vrai enjeu business, il y a un vrai nombre de problématiques qu'on essaie de résoudre. Et le secret de tout ça, c'est juste expliquer pourquoi. À partir du moment où on explique pourquoi, à n'importe quelle fonction dans l'organisation, c'est très clair. Donc voilà, on essaie de faire beaucoup de ça, y compris quand on recrute une nouvelle personne ou quand on fait partir quelqu'un ou quand on change une direction stratégique. On peut tout écouter, on peut tout comprendre si on passe suffisamment de temps à expliquer pourquoi. J'en profite, je vais prendre la question de Frédéric Sardant qui demande comment vous avez réussi à maintenir un niveau d'excellence et d'implication dans vos équipes dans un contexte hyper croissant. Sylvain, est-ce que tu veux rebondir ? Oui, moyen. Est-ce que tu as un rapport avec ce que tu viens de dire? Il y a un truc que j'ai… Je pense qu'on a bien fait à Algolia, c'est s'assurer qu'on ne lower jamais la barre.

45:16 Et quand on est dans ce contexte d'hypercroissance, on a envie d'aller vite et on a envie d'embaucher. Tout ce qui peut être embauchable. Je pense que c'est l'erreur à ne pas faire. Depuis le début, à Algolia, on a des critères très pressés sur la culture fit et sur la culture ad de tout le monde. Et c'est typiquement quelque chose qui a toujours été au-dessus des compétences techniques. Ce que je te disais la dernière fois, Bérengère, c'est qu'on a souvent dit non à des gens qui étaient brillants techniquement, mais qui juste ne fitteraient pas avec la manière dont on fonctionne à Algolia, qui n'auraient pas suffisamment le care ou la candor pour travailler avec nous. Et donc, voilà, le truc un peu difficile à faire, c'est de dire non, je passe. D'avoir gardé plutôt l'unité que de prendre l'excellence. Très bien, merci Sylvain. Emmanuel ou Clément, si vous voulez rebondir peut-être sur ce que vient de dire Sylvain. Pas énormément de choses à ajouter. Et je dirais que, comme j'ai mentionné, pendant très longtemps, la croissance de l'entreprise n'était pas corrélée à la croissance de la R&D.

46:23 La R&D a pendant longtemps cru plus lentement que le reste de l'entreprise. Et c'était vraiment quelque chose d'assez délibéré. La R&D a... moins hyper cru que Dataiku, ce qui a pu à un moment causer des difficultés parce que du coup les ressources étaient vraiment très limitées. Mais je rejoins exactement Sylvain pour des raisons de, déjà c'est compliqué, ça prend du temps. Le temps de recrutement, c'est toujours aussi évidemment un facteur à prendre en compte. Et pour ne pas perdre plus que le culture fit, je préfère le terme human fit. Je pense que c'est quelque chose d'intéressant dans une culture probablement moins formalisée que nous peut l'avoir Algolia. Mais on a beaucoup travaillé ces derniers temps à justement structurer plus notre process de s'assurer de ce human fit qui était pendant longtemps assez au feeling. Super. Emmanuel, tu veux rajouter quelque chose? En fait, il y avait deux axes à la question. Il y avait l'implication, et donc effectivement, le fit est vachement important, et puis aussi l'excellence.

47:28 En fait, l'excellence, c'est développer des gens qui sont très, très forts. C'est aussi quelque chose qui s'apprend, qui se travaille en interne. C'est-à-dire que nous, on a des gens très forts, on en est très fiers, et puis on a des gens plus jeunes, et on les développe, ils grandissent. Et du coup, je dirais vraiment, je suis tout à fait d'accord avec Sylvain, il vaut mieux éviter de transiger sur la partie fit, parce que ça, c'est vraiment, ça se rattrape difficilement, on va dire, on peut y travailler, mais ça se rattrape difficilement, alors que finalement, apprendre à bien développer, c'est quelque chose sur lequel on a beaucoup plus de marge de manœuvre. Surtout quand on voit les challenges auxquels on est exposé, tout le monde chez Datadog grandit, on se ressent transformé d'une expérience comme celle-là. Pratiquement personne qu'on recrute n'a l'expérience de quelque chose à la même échelle que Datadog. Par contre, 100% des gens qu'on recrute, on veut qu'ils aient ce fit. Parce que c'est vraiment la base pour construire finalement une expérience qui fonctionne bien. Une question qui vient à l'esprit, comment vous gérez justement des personnes qui sont arrivées, j'ai envie de dire, au début de l'histoire, et qui ne matchent plus, qui ne fitent plus avec la philosophie de la boîte, qui ne ressemblent plus à ce qu'elle était au moment de l'embauche finalement?

48:42 Je suis sûre que vous avez déjà rencontré ce type d'histoire. Nous, on a eu un certain nombre de gens qui sont partis dans les deux dernières années, on va dire. C'est souvent des cas un peu compliqués parce qu'il y a aussi une partie émotionnelle. C'est des gens qui sont là depuis longtemps, qui ont connecté avec énormément de gens dans la boîte. Et leur départ, parfois, a un effet un peu négatif sur une équipe. Là encore, je pense que l'idéal, c'est toujours de se séparer en bon terme et même d'expliquer certains départs. Je suis persuadé que c'est une bonne chose qu'il y ait des départs et des arrivées. Ne pas hésiter à expliquer tout ça. espace caché derrière des raisons. Après, bien sûr, il faut rester dans les clous. On ne peut pas partager tout et n'importe quoi, mais je pense que c'est important d'être assez transparent là-dessus.

49:46 Très bien, merci Sylvain. J'ai une autre question qui est plus sur les choix stratégiques. Je voudrais revenir un petit peu dessus. Qui prend les décisions? C'est plus des techs, c'est plus des... profil multiple, c'est plus… Voilà, je ne sais plus, Alain, de vous trois, j'avais posé la question et j'avais particulièrement apprécié la réponse, qui était un peu un mix de l'ambiguïté du tech leader et de… Qui prend les décisions, qui participe au choix stratégique dans une entreprise qui finalement au départ était vraiment avec un fort ADN tech qui a grossi énormément. Et bien sûr, il y a les leaders, il y a les followers et il y a ceux qui prennent les décisions business. Je vois beaucoup de hochements de tête qui se lancent. Je vais y aller parce qu'il faut y aller. Allez, vas-y. C'est compliqué comme question, on peut dire ce qu'on veut.

50:48 Je vais essayer de faire une réponse avec ma perception du truc. Déjà, chez Datolog, on essaie de ne pas faire de la stratégie. De la stratégie pour la stratégie, sinon le client... On revient à ce qu'on disait un peu avant. Le client, finalement, c'est celui qui a toujours raison. C'est un peu le pôle Nord. Quand on n'est pas sûr, quand on n'est pas aligné, finalement, c'est plus facile de s'aligner quand on se dit qu'est-ce que le client attend, quelle est la valeur pour le client. C'est vrai que ça désambigüe beaucoup de discussions sur est-ce qu'il faut investir sur tel nouveau composant technique ou telle nouvelle fonctionnalité. C'est pour qui qu'on le fait? Combien ça va rapporter? Quelle est la typologie du client, etc. Donc, en fait, On ne peut pas dire que nous, on label les choses comme« grande décision stratégique». On ne fait pas trop ça. Naturellement, chez TADOG, on avance plutôt par« tiens, ça fait le quatrième client qui me dit que tel problème ne fonctionne pas». Puis, de fil en aiguille, ça peut être de demander à un ingénieur d'étudier le problème.

51:53 Et puis, de fil en aiguille, ça devient quelque chose qui est effectivement un investissement lourd. Alors, on peut dire investissement stratégique, on peut le définir comme quelque chose dans lequel on va investir énormément de développeurs, énormément de temps. d'argent aussi et on y arrive vraiment en général par une approche un peu plus prouvée alors tant en temps on fait des paris mais mais c'est quand même pas la majeure partie la majeure partie on a un peu de c'est un peu plus que du feeling on sait on sait que les clients se plaignent de certains trucs et donc ça aide quand même à aider les décisions ensuite il y a la décision de qu'est ce qu'on fait est ce qu'on fait et on se dit qu'est ce qu'on fait et alors là oui c'est toujours difficile pareil chaque ingénieur qui veut pousser sa solution technique il peut y avoir le produit qui soit qui change d'avis et donc là on se parle beaucoup on écrit aussi la force d'écrire Quand on fait une discussion à l'oral, il y a plein d'idées qui fusent. Quand il s'agit de les écrire sur le papier, ça écrème beaucoup la discussion et on arrive vraiment sur des choses qui sont plus précises, plus claires, sur lesquelles on peut plus... Donc, utiliser des techniques aussi simples qu'écrire, en fait, c'est un bon moyen de rallier les gens.

52:56 Et c'est plutôt ça qu'on fait chez Patadog, donc se mettre d'accord, écrire un two-pager, comme on dit, donc écrire deux pages pour expliquer. De temps en temps, oui, il faut aller dire, tiens, est-ce que j'ai le droit de recruter cinq personnes pour faire ça? Chez Datadog, on a la chance de pouvoir investir lourdement, donc la réponse est souvent oui, mais après, il faut aller chercher, les trouver, etc. Mais voilà. C'est une chance. Oui, c'est une vraie chance. Pour moi, l'essentiel, c'est de se dire qu'on ne fait pas de la stratégie, en tout cas pas chez nous, on ne fait pas de la stratégie pour la stratégie. On développe un produit et de temps en temps, on fait des investissements qui sont massifs, mais en général, il y a quand même une sorte de lame de fond, de feedback client de temps en temps. Par exemple, moi, en tant que leader technique, et a fortiori, il met directeur, lead, etc., peuvent me prouver qu'en investissant sur ça, on gagnerait. Il faut toujours être factuel. Si jamais on développe tel truc, on peut faire une économie de 30% sur nos coûts de provider cloud, par exemple. Là, ça devient factuel et on peut prendre une décision rationnelle.

53:59 Est-ce que tu as l'impression que chez Datadog, tout le monde peut être un peu influence sur les décisions stratégiques qui peuvent être prises? Alors moi, une de nos valeurs, c'est l'honnêteté. Et je ne veux pas faire d'angélisme, je ne veux pas dire que chez Datadog, n'importe qui peut aller tout changer. Ça ne paraît pas très raisonnable. C'est une entreprise de 2000 personnes quand même. Cela dit, ce qu'on essaye de faire, c'est que la structure de l'entreprise soit… Ce n'est pas plat, on ne peut pas… Il n'y a pas 500 personnes qui rapportent au CTO, non, ce n'est pas comme ça. Mais on veut qu'il y ait vraiment des synapses quand même bien développées et que moi, je parle régulièrement à des développeurs, que le lien soit très, très direct, même si jamais il y a plusieurs niveaux de management, on ait cette opportunité et chaque développeur puisse finalement pousser des idées. Oui, c'est des choses qui arrivent. Alors, est-ce que, encore une fois, on revient dans la définition d'influencer quelque chose de stratégique? Oui, non, je ne sais pas. Mais chacun devrait avoir la place. Ce n'est pas grave d'exprimer son idée.

55:00 plutôt encouragé. Mais je ne vais pas tomber non plus dans l'espèce d'angélisme, genre n'importe qui peut inventer une idée qui va révolutionner la boîte et changer complètement la direction de Datadog. Je ne crois pas. Mais par contre, chacun devrait avoir l'opportunité de s'exprimer sur ses grands choix et sur l'avenir. Très bien. C'est là que vous voulez ajouter quelque chose? Oui, peut-être quelque chose qu'on a fait à Algolia qui aide un peu à répondre à cette problématique de comment on fait pour que tout le monde puisse quand même essayer de faire bubble up ses idées. Tout le monde a des bonnes idées. Il y a forcément quelqu'un qui va penser à quelque chose que le top leadership ou le produit ou quiconque gère ce projet n'aurait pas imaginé. Et donc, on a introduit une série de 10 questions à Algolia qu'on appelle Product Opportunity Assessment. En fait, ces dix questions servent à cette personne qui a cette idée d'essayer de qualifier un peu cette idée. Et donc, une fois que ces questions sont répondues, on peut s'admuter ça et en débattre avec un certain nombre de personnes.

56:08 Par contre, sinon, je rejoins pas mal Emmanuel sur la façon dont Algolia procède pour prendre des décisions. On fait descendre ces décisions au niveau de la squad, où on a vraiment un groupe d'ingénieurs et de product managers et de product designers qui travaillent ensemble. Là où on est... On leur impose un scope, mais ensuite, Ensuite, eux utilisent les feedbacks du field, les feedbacks internes, les feedbacks de notre CTO pour définir leur roadmap. Et donc, ces décisions sont prises au niveau des squads. Ce que j'aime bien rajouter, c'est qu'on essaie de faire en sorte que tout le monde a trop de choses à faire. Pas pour aller dans le mode, viens, on embauche cinq personnes en plus. J'ai l'impression qu'à Golé, on a un peu moins de flexibilité qu'à Datadog. Mais au moins, pour s'assurer que si tu as trop de choses à faire, Tu seras obligé de prioriser. Et je pense que ça, ça a été un peu clé jusqu'à présent.

57:09 C'est assurons-nous d'avoir trop de choses à faire pour qu'au quotidien, on soit toujours obligé de se dire, wait, qu'est-ce qui est le plus important? Et peut-être un des mots clés, ce n'est pas faire de la tech pour faire de la tech. Effectivement, comme tu le disais, prioriser les choses. Et choisir qu'est-ce qui va apporter de la valeur à l'entreprise et la faire croître. Merci Sylvain. Je vois que Clément veut peut-être rajouter quelque chose. Je suis absolument d'accord avec tout ce qui a été dit. Je dirais que nous, peut-être une petite chose, c'est sur le client et roi. C'est peut-être quelque chose sur lequel on est un petit peu en train d'évoluer, au sens... On commence à avoir une certaine expérience du domaine, à avoir une certaine idée de ce qui marche et ce qui ne marche pas. On est aussi, nous, dans un environnement technique qui change à une vitesse. Folle, la plupart des technologies qui sont à la mode aujourd'hui, et je dis à la mode par design parce que la mode joue un effet beaucoup trop important dans notre domaine, n'existaient pas il y a quelques années.

58:13 Et si on devait prioriser toutes les demandes du client, on ne pourrait juste pas. Nous, on n'a pas du tout de problème de se dire, tiens, on a trop de choses à faire. Oui, on a trop de choses à faire, mais plutôt 100 fois trop de choses à faire. Et donc, on est en train de devenir plus prescriptif par rapport aux clients. C'est-à-dire qu'on est toujours évidemment dans une logique très ouverte, on se connecte à tout le monde, etc. Mais quand même, on va vous recommander plutôt ça et ça. Donc ça, c'est quelque chose sur lequel on est en train d'évoluer. Parce qu'on se rend compte que si on essaye de faire tous les besoins du client, le produit devient encore plus compliqué qu'il n'est actuellement, et puis surtout les implémentations chez le client ne réussissent pas trop. Peut-être vous permettre de faire ça aujourd'hui avec la taille de la boîte. Il y a quelques années, ce n'était pas possible. Aujourd'hui, vous avez votre notoriété, légitimité et quelque part, vous pouvez influencer le client avec vos produits et vos solutions. Tout à fait, même pas que avec nos produits, mais avec comment on pense que le client devrait organiser, à la fois techniquement et même d'ailleurs organisationnellement, c'est dur à dire, son équipe data.

59:21 On commence vraiment, par exemple, à avoir des pratiques de consulting beaucoup plus stratégiques, mais là, on s'éloigne un petit peu de la tech. Après, voilà. Sur tout ce qui a été dit, sur comment faire participer tout le monde, les choses sont à peu près la même chose. Mais là encore, on a aussi vraiment cet aspect, on a un flux de demandes tellement énorme qui vient de chez Pion que... On n'a probablement pas assez de remontées par les développeurs. On travaille sur des choses comme ça. Par exemple, on a un hackathon annuel pour l'instant où c'est vraiment une semaine. Chacun travaille sur ce qu'il veut. Il y a l'IR. Au produit quand même, avec la présentation à la fin de la semaine. Et après, un peu décision. Donc la décision plutôt au niveau leadership R&D. Est-ce qu'on continue? On étudie plus en avant, est-ce qu'on va intégrer ça? Est-ce que c'était sympa comme projet, mais ça reste quand même quelque chose de vraiment très on the site, qui n'a pas forcément de valeur stratégique.

1:00:22 Et c'est quelque chose qui est extrêmement bien reçu dans les équipes. Et justement, ces hackathons, vous les gardez internes ou vous les ouvrez à toute personne externe qui voudrait participer à vos projets ou c'est vraiment quelque chose que vous mettez en place vraiment en interne? C'est vraiment interne, c'est à la fois un outil de motivation des équipes et un outil vraiment en effet de, tu as une idée, évidemment les gens peuvent faire remonter leurs idées, on n'a pas des choses aussi structurées que le two-pager ou le product opportunity assessment, mais tout le monde peut faire remonter ses idées. Mais là, c'est vraiment, tu as une idée, fais-la. Mais vraiment interne. Très bien. J'ai une question de Daniel Cortinovi. Existe-t-il un comité produit? Les décisions viennent-elles majoritairement de ce comité? Je peux peut-être répondre. Nous, à Algolia, on a mis en place effectivement un truc qu'on appelle les product reviews. Donc, tous les vendredis pendant deux heures, il y a notre CTO qui acte un peu comme un CPO et le leader produit, éventuellement leader engineering et d'autres, qui sont dans ces sessions où chaque squad,

1:01:30 va venir leur présenter des questions. Ce n'est pas le comité qui prend la décision, mais c'est ce groupe de personnes qui va en tout cas, expectent que chaque personne qui vient présenter vient avec le problème et les différentes solutions auxquelles elles ont réfléchi pour résoudre le problème. Ce comité peut les aider à dire oui, vous avez raison, c'est bien cette solution qu'on a envie que vous preniez ou on n'a pas trop compris vos solutions, revenez. Mais c'est plus de la validation plus que de la décision. Merci. J'avais une autre question, par contre, je ne la retrouve plus. Ce n'est pas grave, je vais en prendre une autre. Oui, c'était celle-ci, je viens de la retrouver. Si l'un de vous trois voudrait répondre à cette question, c'est à partir de quelle taille, finalement, vous avez commencé à rencontrer des problèmes au niveau de l'architecture, des process organisationnels de vos équipes?

1:02:36 Je vais faire une réponse un peu... Je n'en sais rien, exactement la date, je ne me rappelle plus. Mais ce que je sais, c'est que c'était plus tard que ce que je pensais. Et en fait, c'est quelque chose qui m'a toujours beaucoup impressionné chez Datadog. C'est de ne pas surréagir et de ne pas anticiper trop les problèmes. Et peut-être du coup d'attendre un petit peu de subir la souffrance, si je puis dire. Mais quand on connaît la douleur, c'est un peu plus facile d'y répondre. Et donc de ne pas dire, tiens, j'ai lu un bouquin, il faut qu'on s'organise comme ça, c'est génial, il faut y aller. Et du coup, on se retrouve, c'est un truc qu'on voit assez souvent, des startups avec des relativement petites équipes qui... Mettre en place des systèmes de management adaptés à des entreprises qui comptent 100 000 ingénieurs. Et donc, c'est un petit peu… Moi, c'est un de mes apprentissages chez Datadog, vraiment. J'aurais été coupable probablement des travers classiques en tant que CTO. Et chez Datadog, c'est clairement lié aux fondateurs qui ont cette approche-là, d'essayer de vraiment regarder, mais finalement, ce problème, est-ce qu'on l'a?

1:03:41 Est-ce que c'est vraiment un problème? Et quelle est la solution que nous, on veut avoir? Pas quelle est la solution du marché, si je puis dire. Quelle est la solution qui a du sens pour nous? Est-ce que l'entreprise, que ça… La transformation que ça impose, c'est une entreprise dans laquelle je voudrais travailler. Ce genre de questions-là qui, en fait, quand on est tout un peu bout à bout, on se rend compte que les choses fonctionnent quand même un peu plus longtemps que ce qu'on pense. Je vois souvent le VR à moitié vide, donc j'ai peut-être tendance un petit peu à anticiper les problèmes. Et c'est quelque chose qui était un bel apprentissage pour moi chez Petalton. Merci, Emmanuel. J'ai une autre question, je vais la compléter. Je trouve ça intéressant. C'est une question de Stéphane Ménesson. À quoi ressemble une de vos semaines type en tant que VP Engineering ou de CTO? Et moi, je la compléterai dans le sens, j'imagine, Ce n'est pas la semaine que vous vivez aujourd'hui, ce n'est pas celle que vous vivez quand vous êtes arrivé aussi bien chez Datadog, Algolia ou Dataiku. Et je trouve que c'est intéressant de voir justement ce switch quand vous allez prendre cette question, si l'un de vous veut y répondre.

1:04:50 Ah, merci, c'est bon. Je suis d'accord. Mon job et mes semaines types ont changé quasiment tous les six mois depuis sept ans. Aujourd'hui, une semaine type, c'est je vais m'assurer de voir tous mes direct reports. J'en ai sept aujourd'hui qui ont chacun une sous-partie de l'engineering. Je vais m'assurer de connecter avec un certain nombre de leaders d'autres départements. Bien sûr, le produit plusieurs fois par semaine, mais également tout ce qui est pré-sales parce qu'on a un produit très tech. Et donc c'est important que engineering soit assez proche de tout ce qu'on va pitcher slash essayer de faire avec le client. J'ai aussi un certain nombre de meetings avec le support ou le customer success. J'ai un certain nombre de rituels qu'on a mis en place, à la fois dans l'équipe Engineering Leadership, l'équipe exécutive de laquelle je fais partie, mais également des rituels qu'on a mis en place dans toute l'engineering.

1:05:54 Je ne sais pas ce que vous faites pour garder une cohésion en ce moment, mais c'est notamment dans ce système full remote COVID que j'ai voulu double down. Ce qu'on a mis en place, par exemple, récemment, c'est tous les vendredis soirs à 5h, de 5h à 5h30 Paris time, demo time. Pas de préparation, quiconque peut allumer son screen sharing et nous partager ce qu'il a fait ou ce qu'elle a fait dans la semaine. Rien que ça, c'est des choses qui, je pense, ont eu un bon impact. Donc, je vous invite à tous essayer ça. Et ça marche. Et voilà, c'est un des... qu'on a. On a un autre format qui s'appelle show and tell, où c'est vraiment apprendre quelque chose. Et là, c'est aussi hebdomadaire. Voilà. Qu'est-ce que je peux vous dire d'autre sur ma semaine? Beaucoup d'interviews. En ce moment, je vois beaucoup de monde. Est-ce que tu as l'impression qu'en tant que tech leader, que CTO, VP engineer, il faut se réinventer finalement très, très souvent pour garder les équipes engagées et garder nous-mêmes notre motivation

1:07:00 et prendre les bonnes décisions dans une boîte qui évolue aussi vite? Oui, je pense que c'est très vrai. Après, ce que j'essaie toujours de faire en sorte, d'instaurer, c'est pourvu que ce ne soit pas les leaderships qui décident ça. Comment faire pour faire en sorte que tout le monde se sent un acteur là-dedans et tout le monde se sent un power pour faire quelque chose. Et donc, j'avais pendant très longtemps un peu un a priori négatif sur ce genre de sondage ou de survie qu'on envoyait à tout le monde une ou deux fois ou trois fois par an sur comment vous sentez-vous. Mais en fait, le résultat de ça peut être super bien utilisé. On a fait un certain nombre de workshops dans l'équipe engineering et produits pour essayer de trouver comment est-ce qu'on peut mieux faire ça. Et de ce genre de sondage qui me paraissait un petit peu d'une autre planète il y a quelques années, aujourd'hui, je pense qu'on fait des trucs vraiment bien pour continuer à faire en sorte que tout le monde se sente bien dans cette boîte qu'on a créée. Merci Sylvain. Est-ce que l'un de vous deux... Vous partagez cette petite semaine en tant que CTO ou VP Engineer et l'évolution que vous avez connue.

1:08:08 Clément? Je pense que je suis un petit poil plus atypique là-dessus. Un petit peu moins de formalisme sur les réunions. C'est beaucoup plus du tac au tac via Slack notamment. Je suis très disponible pour répondre à beaucoup de choses, mais c'est moins structuré, je pense, que pas mal de gens similaires. Évidemment, là aussi, on a exactement le même retour sur les nouveaux rituels depuis mars, avec le goûter-jeu quotidien, par exemple. Ça aussi, c'est quelque chose qui plaît énormément aux équipes. Je dirais quand même que je pense que c'est important que les tech leads ne se sentent pas obligés de complètement se renier. Je pense que ça, c'est important. Il y a des choses qu'on aime faire, des choses qu'on n'aime pas faire. Il faut garder quand même une part de ce qu'on aime vraiment fondamentalement à faire.

1:09:13 Le bon équilibre. Tout à fait. Emmanuel, tu peux partager avec nous? Oui, je trouve ça intéressant le dernier commentaire de Clément, parce que je pense qu'on est des personnes avant tout. Et donc, en fait, je pense que notre semaine, elle ressemble à la fois à ce qu'on doit accomplir dans notre mission, mais aussi à qui on est. Donc, ce qu'on choisit de faire. Globalement, on a 10 fois 3 affaires. Et donc, évidemment, on choisit des choses peut-être un petit peu différentes. Pour ma part, je pense que je suis un peu entre les deux, entre Sylvain et Clément. La base pour moi, c'est effectivement de rencontrer mes direct reports régulièrement. Je fais aussi des points, comme je disais, je gère plusieurs produits, donc je fais des points par produit, où là, on va plutôt aller jusqu'à... Tous les team leads, donc ça va être 3-4 personnes dans une pièce pour un projet. produit avec moi et on va discuter un petit peu. Ça peut être... Alors moi, je trouve ça très important de partager un maximum de contexte. Donc globalement, ce que je fais, c'est que je regarde mon agenda, je dis, regardez tout ce que j'ai fait. Je ne montre pas mon agenda, mais partant des meetings que j'ai eus, j'ai essayé de partager ce que j'ai appris.

1:10:16 J'essaie de ne pas avoir trop de dichotomie d'informations au sein de l'entreprise. Je trouve que les gens... Percevoir c'est mal quand ils disent j'ai entendu dire que pourquoi tu m'en as pas parlé j'aime bien essayer de favoriser cette fluidité de l'information ce qui est pas facile c'est grosse entreprise effectivement il faut pas s'en vouloir si systématiquement tout n'est pas partagé à tout le monde à la première seconde ça arrive de temps en temps mais du coup lutter proactivement contre cette disparité d'informations donc partager auprès des équipes personnellement et c'est là où on vient personnellement je suis très attaché au produit je suis très attaché à la technique donc je vais faire des points hebdomadaires sur les projets les plus critiques. Et donc, je vais faire un suivi, savoir où on en est, parce qu'on doit passer de juillet dans un mois. Alors, tous les semaines, je peux entendre parler d'une progrès qui est fait, par exemple, sur certains projets. Mais ça peut être très technique aussi. J'ai des développeurs qui viennent, et c'est là où je ne me renie pas. J'ai des développeurs qui viennent me dire, est-ce que tu veux bien parler? Pendant une heure avec moi devant un tableau blanc, alors en ce moment plus devant un écran blanc, mais de, voilà, quelle est ta perception de tel problème, j'ai envie d'avoir ton avis sur cette RFC, donc RFC c'est des documents qu'on rédige quand on

1:11:27 propose une solution à un problème, par exemple une nouvelle fonctionnalité à développer, donc je vais donner mon avis. Une grosse partie de ma semaine est passée quand même sur Slack ou dans la section commentaires de Google Docs et un petit peu moins d'email, mais voilà, c'est un peu beaucoup d'entretiens aussi. Par exemple, des entretiens qui ont beaucoup changé. Avant, j'étais beaucoup dans le juger si c'est les bonnes personnes. Maintenant, je suis beaucoup plus dans attirer les bonnes personnes. vendre, si je puis dire. Mais normalement, on me donne toujours pas mal à recruter. Alors, j'ai une question pour Clément de C&Buyer, de Mangopay. Il y a-t-il toujours un doute sur ce CRO? Alors, attendez. Chief Revenue Officer. Voilà. Directeur des ventes. Merci. Excusez-moi, il y a beaucoup de questions ce soir, donc j'essaie de les prendre à peu près dans l'ordre. Il y a notamment Clément, pendant que j'étais en ligne, comment s'appelle ton chat?

1:12:30 J'ai vu la question. Il y a beaucoup de votes sur cette question. Le chat s'appelle Grenline et il a 6 ans. Il est tout noir. Merci Clément. Je vais en prendre encore quelques questions. Il y en a une que je vais me regarder pour la fin, donc je vais me laisser, il reste déjà plus de moins d'un quart d'heure. Une question qui a été posée sur comment se gèrent les changements d'organisation dans un contexte d'hypercroissance comme les vôtres. Simon ? Je vais juste répéter ce que j'ai dit jusqu'à présent. À partir du moment où on explique pourquoi, généralement, ça se passe bien. Et d'ailleurs, je voulais rebondir sur un point que tu as dit, Emmanuel, sur la visibilité, le fait de partager l'information, que tout le monde sache ce qu'on fait. Effectivement, tu vas discuter avec un groupe, tout le monde ne va pas pouvoir être présent. Comment tu fais pour que les gens aient l'information? Est-ce qu'il faut qu'ils aillent la chercher? Elle est disponible quelque part ou tu fais en sorte qu'elle soit vraiment diffusée à large échelle et leur apporter directement presque sur un plateau d'argent?

1:13:36 Toute information qui est destinée à toucher tout le monde, touche tout le monde parce qu'elle est partagée par des emails, des annonces sur Slack, majoritairement par email. Ce qui manque souvent, c'est les sous-titres. Ce qui manque souvent, c'est la discussion qui va avec. En général, c'est plus difficile de faire un groupe large. J'ai plutôt fait le choix personnellement de parler avec mes managers pour avoir une discussion suffisamment riche avec eux, pour qu'eux puissent aussi diffuser et répondre aux questions qui sont très variées en fonction des personnes. C'est le choix que j'ai fait. C'est aussi parce que répondre aux questions de 80 personnes sur tous les sujets, ça peut vite pas très bien. On parle de passer à l'échelle tout de même ici. Je ne veux pas être un point de contention, je ne veux pas être la seule personne à articuler ces choses-là. C'est aussi important parce que c'est aussi un moyen de faire grandir ses propres managers, leur partager l'information pour qu'eux-mêmes la partagent, pour qu'eux-mêmes soient maîtres et maîtresses du dessin de leurs équipes et de la communication entre leurs équipes, etc. C'est assez important pour moi de...

1:14:38 Oui. Déjà d'aller au-delà de simplement ce qui est écrit dans l'email, de pouvoir apporter un peu de couleur et de le faire autour d'une discussion à boîtons ou plus quand c'est nécessaire. Super, merci. Moi, je vous ai tous les trois posé la même question quand on a discuté la semaine dernière, c'est de quoi êtes-vous fiers? Et chacun vous avait porté une réponse différente. J'ai trouvé ça très intéressant. J'aimerais qu'on partage avec les nombreux participants à ce dernier Viteb de la saison. Qui veut s'en faire? Je l'ai déjà dit au final, mais c'est vraiment avoir réussi à co-construire avec les autres fondateurs, avec les premiers employés, avec les employés d'après, puis maintenant avec toute l'équipe, une boîte. Alors, c'est un peu le... On a des notes de co-op annuel. En janvier où il y avait un peu One Dream, One Team. Alors, c'est un peu, ça fait un peu slogan américain qui n'a pas beaucoup de substance, mais je suis fier que ça ait une substance et que vraiment,

1:15:47 toute l'entreprise travaille ensemble, se sent vraiment dans le même bateau et ne se soit pas découpée en pôles malgré l'hypercroissance. C'est vraiment un combat de tous les jours d'éviter ça. C'est littéralement, c'est en permanence. Aller réparer quelques petites frictions, des fois aussi, je ne vais pas répondre tout de suite, et on va répondre peut-être plus reposé. Mais c'est vraiment quelque chose qui, à la fin, fait quelque chose de beau et fait une entreprise qui grandit bien, où les gens sont littéralement heureux de venir bosser. C'est ça qui fait qu'on est fier d'avoir créé une boîte quand on arrive à faire ça. Quelques chiffres clés de Taïku, le nombre de personnes ? Chez Taïku, on est 450 maintenant et on a 8 bureaux. On parlait des bureaux, on a 8 bureaux physiques et des dizaines de home office. Et des chiffres clés peut-être que tu veux partager?

1:16:50 On a un peu plus de 300 clients maintenant, un peu plus de 3000 items dans notre backlog. Donc, comme je disais, on ne manque pas de choses à faire. Et entre 50 et 60 personnes en engineering. Super, merci Clément. Emmanuel? Si en quelques mots, de quoi es-tu le plus fier aujourd'hui? Je ne sais même plus ce que tu as répondu quand tu m'as posé la même question. La réalité, c'est que je suis fier de beaucoup, beaucoup de choses. J'ai des fiertés personnelles, mais j'ai des fiertés aussi de l'équipe. Aujourd'hui, je crois que ce qui me rend le plus fier, c'est que quand je parle avec chacune des personnes de mes équipes, et d'ailleurs au sens large de Datadog, on retrouve un peu cette passion chez tout le monde. Tout le monde est passionné par ce qu'il ou elle contribue, par le produit qu'on est en train de construire. Et en fait, c'est assez inspirant de voir que malgré le passage à l'échelle, on maintient cette espèce de passion, de feu. Et ça, oui, ça me rend assez fier. Et les gens sont fiers de ce qu'ils accomplissent.

1:17:51 Et ça, je trouve ça plutôt joli. Bravo, proche des gens, c'est super. Merci Emmanuel. Sylvain, pour... De ton côté ? Je suis dans la même situation que Guériniel, je ne me rappelle plus ce que je t'ai dit. Mais il y a un truc que je dis souvent, c'est que je suis super fier de l'équipe qu'on a réussi à construire. Et de notre cohérence et consistance, on va dire, sur les sept ans. On a réussi à faire en sorte de toujours garder cette barre. Il y avait une question de Daniel sur le Slack, sur comment est-ce qu'on évaluait la culture fluide et comment on a fait pour ne pas descendre cette barre. À Algolien, on a formalisé quelles sont les questions à poser pour s'assurer qu'un candidat ou une candidate soit la candidate ou le candidat qu'on veut. Et on est allé plus loin puisque ces questions, on a en fait des trainings en interne pour monter en compétence tous les Algoliennes, à savoir les poser, mais aussi interpréter les réponses.

1:18:52 Et au final, comme tout le monde est dans le processus de recrutement, comme tout le monde passe dans le training, comme tout le monde se pose la question, en fait, ça ne fait que faire monter la mayonnaise. Et donc, cette culture, elle est à la fois… ce qu'il est par ce qu'on fait au quotidien, mais elle est aussi renforcée parce qu'on va te demander dans ta vie d'algolienne d'assesse la culture des autres en plusant un framework qu'on a fait. Et je pense que c'est un truc dont je suis très fier. Il y a une vraie communauté, parce que tu as dit plusieurs fois Algolian, donc les gens ont même leur communauté. Les Algoliens, c'est ça, les Algoliennes? Oui, c'était super. C'est important pour nous, notamment parce qu'on avait deux gros bureaux depuis quasiment le début à San Francisco et à Paris. Et avec 9 heures de décalage, c'est tellement facile de créer deux boîtes. Et donc, on a vraiment voulu instaurer dès le début une seule et unique boîte. On parle une seule et unique langue qui est l'anglais et on a une seule et unique culture. Super, merci.

1:19:53 Alors, on a quelqu'un qui lève la main. J'espère que je vais le faire correctement. Je vais essayer de prendre… Je ne sais plus comment il faut que je prenne. Je ne retrouve plus comment donner la main à quelqu'un qui voulait monter sur scène pour poser la question. Ah, c'est bien. Vous m'entendez? Bonjour. Excuse-moi, j'ai eu un peu de mal à trouver comment faire. Pas de souci. Déjà, merci pour ce talk, c'était super intéressant. Et une question qui peut s'adresser aux trois, c'est vis-à-vis de l'effet de mode dont on a parlé en début, et à savoir comment est-ce que vous le gérez? À savoir qu'aujourd'hui, il y a des technologies qui peuvent, on va dire, passer de mode, devenir assez obsolètes. Ou du moins has-been très rapidement, et comment vous gérez cet aspect-là dans votre day-to-day ou à moyen long terme? On peut commencer.

1:20:54 Nous, on a eu particulièrement le problème sur la façon dont on pitchait ce qu'on faisait. Pendant très longtemps, parce qu'on a fait sa BN Tech, on a voulu être no bullshit sur notre marketing, no bullshit sur la façon de communiquer sur ce qu'on faisait. On voulait dire ce qu'on fait et faire ce qu'on dit. Et donc, on n'a pas utilisé pendant trop longtemps, probablement, le mot AI ou le mot machine learning. Et même si on faisait des choses à partir de la data qu'on avait, même si on faisait ce qui peut s'apparenter à du machine learning aujourd'hui, on n'utilisait pas le mot. Je pense que pour le coup ici, c'est une mode sur laquelle on aurait dû plus surfer parce qu'aujourd'hui, on est en train de rattraper peut-être un retard qui était essentiellement de com. Parce que notre compétition commençait à de plus en plus utiliser ça, faire pas mieux que nous sur plein de points, mais nous on ne mentionnait pas, donc on a eu un petit problème là-dessus. Je pense que c'est une balance compliquée entre, oui la moche, je suis d'accord avec Clément, il y a des choses où il faut faire attention avant de dire on y va, mais parfois il ne faut pas aussi hésiter à se dire, au fait, qu'est-ce que fait le reste?

1:21:57 Est-ce que si on n'y va pas maintenant, on va être en retard? Merci pour ta question. Merci d'être monté sur scène. Avec plaisir, merci. Est-ce qu'il y a d'autres personnes qui veulent monter sur scène pour poser une question également ? Je regarde s'il y avait d'autres questions avant de donner le mot de la fin. She did. Une petite dernière, pas trop longue. Peut-être une question à laquelle je vous ai peut-être posé pendant le court interview qu'on s'est fait la semaine dernière. J'ai oublié aujourd'hui à laquelle vous auriez aimé répondre. Donc, n'hésitez pas, Emmanuel, Sylvain ou Clément. Pareil, j'ai proposé à Clément de nous donner quelques chiffres de Dataiku. C'est peut-être intéressant aussi d'avoir ceux d'Algolia. Et puis ensuite de Datadog.

1:22:59 Donc Sylvain, si tu veux donner quelques chiffres. On est 350, on est une centaine d'ingénieurs et une bonne vingtaine de product managers et product designers. On a six bureaux. Le plus grand est à Paris, le deuxième est à SF. On a passé l'année dernière le cap des 50 millions d'ARR. Voilà. Ah si, peut-être une métrique qu'on aime bien utiliser, mais on process aujourd'hui quelques 100 milliards de searches par mois. Donc, ça fait une API qui aujourd'hui est composée de 2500 machines physiques. On a fait ce pari un peu fou à l'époque de ne pas utiliser le cloud pour notre search API parce que c'est un moteur de recherche très consommateur en ressources et ce qui était le plus efficace pour nous. Donc voilà, ça fait beaucoup de requêtes par seconde.

1:24:00 Merci Sylvain. Emmanuel, quelques chiffres? Toi, tu m'as impressionné, c'était le nombre de datas qui transitaient par… Je ne sais pas si j'ai le droit de le dire en live. Je vais me garder, il y a beaucoup de… Je ne peux rien dire qui n'est pas public. Et du coup, je vous engage à lire ce qui est public, à regarder les résultats de l'entreprise, à partir du revenu. Donc, de personnes peut-être? On est environ 2000 aujourd'hui. Je pense que si vous regardez juste le chiffre du revenu de Datadog, qui est quelque chose de public, si vous comprenez qu'une grosse partie de ce revenu est liée à la quantité de données qu'on traite, vous pouvez comprendre un petit peu l'ampleur des challenges auxquels on fait face. Majoritairement, la plupart du temps, quand les gens se hasardent à un chiffre, en général, c'est plus ce que je peux dire. Je n'aurais jamais cru qu'on traiterait autant de données au sein de mes équipes et des équipes autour des miennes. C'est absolument pharaonique. C'est une croissance surtout, la croissance surtout est très impressionnante.

1:25:03 Encore une fois, je vous laisse consulter les chiffres publics. Je ne vous hasarderai pas à communiquer quoi que ce soit. Merci, Emmanuel. Je vous invite pour les autres questions à les poser directement en table ronde. Je suis vraiment désolée de ne pas avoir le temps de toutes les poser. Je vais redonner la main peut-être à Noémie pour la conclusion. Et merci à tous. J'étais ravie tous les trois d'animer le débat d'aujourd'hui qui était vraiment passionnant. Je m'y attendais un petit peu, mais super. Merci à tous les trois.