Les petites boîtes dans les grandes

0:04 Bonjour, je suis Jérôme Bilal, leader d'Ariane Works. J'interviens avec Sébastien Giuliano, le CEO d'Airbus Up Next. A tout de suite! Ils sont en duo, Jérôme Vila, fondateur et leader chez Ariane Works, et Sébastien Giuliano, qui est CEO chez Airbus Upnext. Bonjour à tous les deux déjà, premièrement. Vous allez partager avec nous comment les grandes entreprises dans lesquelles vous évoluez s'adaptent justement en s'inspirant des petites, en mode start-up, en mode agilité. Alors justement, quel est le grand défi du moment pour vous? Alors je pense que pour le spatial, sans être spécialiste du secteur, on a dû remarquer qu'il y avait des choses insolites qui se passaient ces dernières années. Elon Musk qui envoie sa voiture dans l'espace avec l'autoradio sur David Bowie. Des étages de fusées qui reviennent se poser après du pas de tir.

1:05 Les deux premières fortunes mondiales, donc Musk toujours lui, Jeff Bezos, patron d'Amazon, qui rivalisent de projets dans l'espace, des fusées, d'envoi d'astronautes, des satellites, des milliers de satellites, plus que ce qu'on n'a jamais lancé dans toute l'histoire du spatial. Et puis si vous êtes un petit peu plus attentif à ce qui se passe, vous aurez aussi noté qu'il y a peut-être entre 100 et 200 entreprises nouvelles qui se créent, des startups, pour faire des petits... Ce qu'on appelle des micro-lanceurs, donc des diavolancements des petits satellites. Et ça, c'est totalement nouveau. Et de la même manière qu'en parlant du spatial, on avait l'habitude de se repérer avec les USA, la Russie, puis l'Europe qui a connu ses grands succès. Là, en 2018, la Nouvelle-Zélande est devenue une puissance spatiale avec sa propre fusée. Les Émirats Arabes Unis, on voit en ce moment une sonde qui va vers Mars. Tout ça, c'est des signes extérieurs qui se passent quelque chose, qu'après des décennies, l'histoire spatiale est en train de se transformer. Et qu'en l'espace d'une dizaine d'années, il y a une période d'innovation intense. Et c'est ça le paysage dans lequel on va trouver nos enjeux, nous, Européens, nous avec l'histoire Ariane, qui est de chercher à se réinventer, à être dans cette vague d'innovation pour en ressortir meilleur derrière.

2:17 Et c'est là-dessus qu'on travaille avec ce format des petites boîtes dans les grandes. Donc garder une longueur d'avance justement parce qu'il y a une forme de démocratisation aussi de la course à l'espace, si je résume bien ce qu'on vient de se dire. C'est ça. Et pour garder une longueur d'avance, ce qui est important, c'est d'être rapide. On sait faire des fusées, on a eu un grand succès avec Ariane. Ça va plutôt vite en plus une fusée. Ça va plutôt vite, oui. Et puis on a été des pionniers dans les années 70 quand on a créé la première start-up du spatial avec Ariane Espace en 1980. Ça ne s'appelait pas start-up à l'époque, mais c'était tout comme, je dirais. Et là, il faut qu'on retrouve un petit peu cette vélocité, cette capacité à redynamiser nos projets pour se remettre dans le tempo de ce qu'est... l'innovation aujourd'hui dans notre secteur. Et c'était un peu la même problématique pour Airbus, le fait d'avoir créé justement Airbus Upnext? Tout à fait. Alors la problématique est assez similaire, même si pour l'instant, on n'a pas d'Elon Musk qui vient nous chatouiller, pas encore.

3:20 Mais il n'empêche que ce besoin de vitesse, d'accélération sur des nouvelles technologies, les technologies évoluent beaucoup plus vite que l'industrie aéronautique. On sait qu'il faut beaucoup de temps pour faire un nouvel avion. D'une feuille blanche, c'est probablement plus d'une décennie. Il faut plus de dix ans pour un nouvel avion. Exactement, d'une feuille blanche. Aujourd'hui, on a besoin de s'inspirer, d'intégrer toutes ces choses qui sont autour de nous et qui évoluent plus vite dans tout plein de domaines. Et donc, il y a quatre ans de ça, Paul Remenko, CTO d'Airbus à l'époque, avait eu la volonté et tenté l'expérience de créer une filiale d'Airbus, une filiale à 100% d'Airbus, qui s'appelle Airbus Up Next aujourd'hui, qui a pour but d'accélérer ces technologies autour de l'environnement, autour de la sécurité, la sustainability, la safety de nos avions, la valeur pour nos clients, pour essayer de capter cette vélocité qui est tout autour de nous, pour être prêt à...

4:26 Faire la prochaine étape pour nos avions. En 4 ans, ça s'est créé en 2017. En 4 ans, on est passé d'un projet et 6 ou 7 personnes à aujourd'hui 150 personnes et 7 projets. Oui, donc la vélocité, on la voit quand même dans l'attraction de l'organisation pour le coup. C'est assez perceptible. Exactement. On a cette capacité à travers une entité optimisée pour ça de... d'aller plus vite, de faire différemment. Encore une fois, pas pour faire les produits. Carbus fait, Carbus fait très bien les produits qu'il fait, mais pour accompagner Carbus et accélérer dans les domaines technologiques dont on a discuté précédemment. Alors, quelles sont les leçons que vous avez apprises justement de la mise en place un peu de ces nouveaux modes organisationnels, Jérôme? Alors d'abord, j'ai beaucoup appris d'Airbus Up Next. C'est comme ça qu'on a créé aussi ArianeWorks, en observant un petit peu ce qui se passait. Parce que finalement, c'est une problématique qu'on retrouve dans d'autres secteurs industriels, là, dans l'aéronautique, le spatial, mais aussi dans l'automobile ou dans le luxe, même, je me souviens avoir observé.

5:33 Cette recherche un petit peu de marier le meilleur des petites unités, la dynamique d'une startup, avec le savoir-faire, de trouver le bon trait d'union qui rend ça très fertile. Et la leçon que j'en ai, il y a plusieurs leçons qu'on peut en tirer, et puis heureusement, ce n'est pas fini. Mais la première leçon, c'est l'humilité, parce que tout ce qu'on imagine, a priori, ce n'est pas tout à fait ce qui se réalise. Puis l'humilité à plusieurs niveaux aussi. Il faudrait le dire à M. Musk peut-être aussi. Peut-être, c'est sans doute une leçon dont il a besoin. Même au niveau humain, je dirais, c'est forcément des gens très volontaristes qui viennent là-dedans. Donc on pousse en avant, on pense qu'on va tout pouvoir accomplir dans des temps records. Bon, la réalité parfois nous rattrape, mais on va quand même plus vite que ce qu'on faisait auparavant. Donc on jongle un petit peu entre notre déception de ne pas être à la hauteur de notre super ambition, mais en même temps, quand on regarde nos anciens collègues qui nous font« waouh, ça vous l'avez fait», ça rassure un petit peu. L'humilité. L'idée un peu aussi, Sébastien en parlait, d'aller piocher ailleurs. C'est très vrai pour le spatial qui a eu l'habitude depuis les années 60 d'être un peu un domaine...

6:40 Très fermé quand même, très concurrentiel. Et puis d'être en haut de la pyramide technologique quand il a fallu faire le programme Apollo. Des enjeux géopolitiques majeurs aussi qui justifiaient peut-être ça. C'est ça. C'est un secteur qui souffrait d'une petite autosuffisance ou suffisance tout court. Et maintenant, les bonnes idées technologiques, heureusement, elles sont bien ailleurs que dans le spatial. Quand on cherche de l'électronique, c'est dans l'électronique grand public. Il y a des solutions dans l'automobile, dans les matériaux, même dans... On est en train de travailler sur des ciments pour des pas de tir, ça se trouve dans le génie civil. Voilà, c'est là qu'est l'innovation. Donc l'humilité d'aller chercher dans la tech ailleurs que dans le spatial, qui n'est pas forcément un réflexe chez nous. Et puis la deuxième leçon, c'est le côté humain. Donc ils ont commencé à 6, nous on est encore dans un format où on est à peu près 15. Et bon, tout start-upper le sait, ce qui fait que ça fonctionne, ce n'est pas les compétences, ce n'est pas des choses extraordinaires, c'est la qualité humaine, la solidarité, l'empathie et la diversité aussi.

7:46 De ne pas être dans une monoculture d'ingénieurs, de grandes écoles, ce qui peut être un piège pour nous. Donc tout ça, c'est des choses qui sont... Moi qui fais mes débuts en quelque sorte, je n'avais pas forcément anticipé et c'est des leçons que j'ai apprises. Il y a tellement inspiré l'un de l'autre que j'entends le... Alors, sur le maître, c'est un des chefs de maître. On a cette capacité, en étant un chef de maître, on n'est pas vraiment juste un chef de maître, mais on vient de se préparer. On a cette capacité à aller chercher les ressources à l'extérieur. Les autres hommes Le profil typique de l'ingénieur à la zone équipe, on en a forcément, il faut qu'on en garde nos relations dans nos équipes, d'aller faire à peu près 50-50, d'aller chercher à peu près 50% des personnes dans le groupe.

8:49 Alors le groupe, ce n'est pas uniquement avec la scène, mais aussi avec la scène, mais aussi avec la scène de la scène. Il a reçu 50-60% des équipes du domaine de l'âme. Et puis, le reste, on va le chasser ailleurs. Aujourd'hui, on va chasser des spécialistes en géologie et en super-sensibilité pour des futurs besoins en électricité et en électronique de plus en plus. Ce n'est pas des profils qui existent chez Service, ce n'est pas forcément un profil. Ça viendra peut-être dans la vie, mais aujourd'hui, on a besoin de savoir, il y a des gens qui savent. dans l'intelligence artificielle, comme dans la vision assistée par ordinateur, comme plein de choses. Et cette capacité à faire un mix entre des personnes qui sont de l'industrie, qui ont ce background, mais quand même cette mentalité de pousser un peu les limites, de faire évoluer ce statu quo, mais quand même cette connaissance, et les personnes qui viennent de l'extérieur.

9:53 Avec des profils différents, on a mélangé dans le projet que j'ai mené avant d'avoir le poste. J'ai mené le projet Atoll, où on a fait décoller et atterrir un avion uniquement basé sur un senseur type caméra. On avait des chercheurs, des profils qu'on ne prendrait pas chez Airbus, mais on avait des chercheurs qui étaient au sein de l'équipe. On avait des gens qui avaient 30 ans d'Airbus. Et il fallait qu'on fasse travailler ces gens ensemble. On avait des gens qui sortaient d'école, comme des gens qui étaient beaucoup plus posés, on va dire. Et ce mix-là, être capable de générer ce mix-là, ça a une valeur... Quasi inestimable, qui se traduit par de l'efficacité. Alors, il n'en reste pas moins qu'il faut garder la mesure et ne pas trop grossir. On est devenu 150, mais on est plusieurs projets, ce n'est pas un seul projet.

10:56 Mais pour preuve, certaines des choses qui ont marché, le projet Atoll, donc, Autelmoose Taxi Takeoff and Landing, on a fait décoller, atterrir un A350, un gros avion. Oui, a priori. A priori. Combien de personnes dans un A350 qu'on imagine un peu? A peu près 300. Voilà. 350, on va dire. À 350, comme ça, il y a un moyen mnémotechnique, c'est pas mal. Mais cet avion, il a décollé et il est revenu se poser uniquement à l'aide de quelques caméras. qui était installé. Donc sans pilote en fait. Donc on avait les pilotes à bord, c'était un vol d'essai. Au cas où, bien sûr. Et on fait des attraitages automatiques depuis les années 60. On fait ces attraitages automatiques basés sur des capteurs ou des installations qui sont au sol. Là, on a fait la même chose que ce qu'on faisait avant, sauf qu'on avait tous les capteurs uniquement à bord de l'avion. Ce qui veut dire que, Demain, si on va sur un aéroport qui n'est pas équipé, on peut quand même faire notre attrait automatique.

11:57 Ça ne veut pas dire qu'il y a peu de pilotes. Nous, on avait des pilotes et on en aura encore besoin. Mais on a cette capacité à faire atterrir notre avion de partout. C'est un des exemples et ça on l'a fait en deux ans. Avec à peu près 50% des gens du grand Airbus, on va dire, qui nous disaient que c'était impossible à faire. Oui, c'est comme la voiture automatique, c'est la même chose, sauf qu'il y a une problématique sur la route. On a besoin d'avoir les capteurs de la route. Ce n'est pas la même chose avec un Airbus, vraisemblablement, puisqu'il peut atterrir n'importe où du fait des capteurs que vous avez mis en interne, si je résume bien. C'est l'idée. D'accord, très bien. Alors justement, si on parle... Enfin, moi, j'ai quand même une petite question qui me taraude. Je comprends la pluridisciplinarité, je comprends la richesse pour l'efficacité des projets. Mais en interne, qu'est-ce qui ressort aussi des équipes? Je pense à des gens qui sont là depuis 30 ans chez Airbus, qui travaillent avec des jeunes ingés qui débarquent chez Airbus, avec ces chercheurs qui n'ont pas l'habitude d'être associés à des projets là. Comment ça se passe ce lien justement avec les différentes équipes humainement parlant?

13:00 Je peux en parler un petit peu et puis Sébastien donnera son témoignage là-dessus. D'abord, il faut amener sur ce terrain-là des gens qui ont envie de ça. On a la chance de travailler, que ce soit Airbus ou rien, avec des milliers d'ingénieurs. Donc, je dirais qu'il y a des talents partout. Et il faut aller piocher là-dedans une quinzaine de personnes. La taille est importante. Au-dessus, c'est un petit peu différent. Qui ont cet état d'esprit et qui le vivent bien et qui vont s'épanouir là-dedans. Donc, il ne faut pas forcer les gens dans des postures qu'ils n'apprécient pas. Et une fois que vous avez ça, ça produit du positif. Après, ce que vous devez gérer, c'est la reconnexion avec la maison mère, dans le cas d'Airbus, puis nous avec Ariane ou l'agence spatiale française, où là, effectivement, il y a des gens qui déroulent des projets avec une culture d'ingénierie un petit peu différente. Et là, c'est connu dans le management d'innovation, il y a des petites frictions. Donc, il faut être aussi là dans l'empathie. Comme on le sait, on travaille. Donc, on essaie de se mettre en posture aussi d'aide, de rendre service aussi au projet maison pour qu'on ne soit jamais en confrontation.

14:09 Il faut que nous, on soit dans la bienveillance pour qu'on fasse ce soit dans la bienveillance. Parce que sinon, ça ne marche pas. Si vous avez une guérilla interne, c'est fini. À 15 personnes, vous ne pouvez rien faire s'il n'y a pas la grande maison derrière qui vous appuie et qui vous donne des modèles de calcul, qui vous assiste, etc. Donc il y a tout un talent là aussi, ou un cocktail à bien... à bien doser pour entretenir le meilleur des deux mondes, le côté start-up dynamique où on va amener cet état d'esprit volontariste, tout en ayant la capacité à ne pas trop décrocher de notre culture pour profiter des bases de connaissances et des capacités du grand groupe. C'est ça un petit peu le... C'est un curseur quand même. Oui, c'est un curseur et qui s'ajuste au fil du temps. Il y a des moments où ça décroche, il faut accrocher. Bien sûr. C'est très humain. Et vous êtes accompagné justement en tant que... que leader de ces entités-là, à toujours avoir cette espèce d'agilité, cette flexibilité de passer d'une position de curseur à une autre ? Alors, ça fait partie du rôle et de nos activités que d'entretenir et de faire bouger ce curseur au besoin.

15:20 Il y a une vérité aussi qui est que l'entité, qu'elle soit filiale ou pas, a accès à ses hauts dans l'entreprise et a un support, un soutien fort qui permet... De réajuster ce curseur au fur et à mesure du temps. Il y a quand même une grande autonomie de la part qui est donnée à l'entité. Et moi, dans mon rôle, je donne aussi une grande autonomie à l'ensemble des personnes qui travaillent. Dans l'entreprise pour réaliser tout ce qu'ils ont à faire. Le but étant qu'eux puissent se concentrer sur la partie technologique et que le reste roule. Je posais la question tout à l'heure de, est-ce que les gens qui viennent, qui ont ces 30 ans d'expérience, ils n'ont pas un peu ces difficultés? Non, ils retrouvent pour la plupart un peu d'air, des envies, des lents pour avancer sur ces sujets-là.

16:28 Et ça se transforme en effet. Après, moi, dans le cas d'Airbus Up Next, on a aussi cette intention et cette volonté de faire re-rentrer à la fin des projets. Tous nos projets, ils ont des durées de vie limitées. Ça fait aussi partie du modèle Up Next. On a des projets qui durent entre deux et trois ans. Et la fin, c'est la fin. La fin, c'est la fin, ça veut dire qu'on arrêtera le projet quoi qu'il en soit. On a des objectifs de haut niveau au départ, un budget, une durée, et on doit réaliser. On a arrêté un certain nombre de projets avant la fin des projets parce que... On n'en est pas à la valeur qu'on pensait, ou pour d'autres raisons, mais on a réinjecté tout ce savoir, que ce soit du savoir technique qu'on a appris au fur et à mesure du temps, ou que ce soit les personnes qui ont appris, l'équipe. Je peux citer un exemple, on a fait un démonstrateur qui s'appelait Pop-up Next, qui était sur la mobilité urbaine modulaire. Là, il faut m'expliquer un peu, Sébastien.

17:31 Alors, la mobilité urbaine, c'est... Modulaire. Je viens sur la partie modulaire juste après. La partie mobilité urbaine, c'est les futurs taxis volants, etc. Modulaire, pourquoi? Parce qu'on pourrait très bien imaginer que la plateforme volante... Ça soit quelque chose de générique et qu'on puisse y accrocher une remorque avec quatre sièges dessous et puis le coup d'après un colis. Un conteneur, un porte-conteneur ou ce genre de choses. Ça pourrait être d'autres activités. Le modèle qu'il y avait, c'était une partie avec quatre sièges dessous qu'on pouvait poser sur un train roulant. Et donc la partie volante pouvait se décrocher et ça finissait comme un véhicule autonome roulant sur la fin. Bref, ces modèles-là... On a fait un certain nombre d'apprentissages, mais on s'est rendu compte que toute la valeur qu'on pouvait amener, on n'allait pas le faire dans la durée impartie.

18:32 On a préféré arrêter, nous, à Next, le projet. Par contre, tous les apprentissages qu'on a fait à travers ça, y compris les personnes, Il y a trois mois de ça, Airbus a annoncé des premiers essais en vol de son démonstrateur de mobilité urbaine qui s'appelle City Airbus. Et 100% des apprentissages qu'on a faits sont repassés là-dedans. Et donc, les personnes qui venaient d'Airbus, qui sont passées chez nous, on les a réinjectées. Et l'idée, c'est aussi ça, c'est de transformer aussi ces personnes-là pour que, au global, dans ces milliers d'ingénieurs qu'on a chez nos grandes boîtes, pareil, un peu de partout, on fertilise, on plante des petites graines pour que cette mentalité, elle continue à vivre au-delà de tout ça. Il y a du recyclage, en fait. Si après, on prend un exemple concret chez ArianeWorks, de la mise en place, De cette méthodologie, ça donnerait quoi, Jérôme ? Alors, nous, notre projet sur trois ans, parce que c'est les mêmes recettes qu'on retrouve, à la fois parce qu'on s'est inspiré, puisqu'elles sont génériques, donc aussi on a cette période de trois ans.

19:41 Nous, on travaille sur un étage de fusée réutilisable. Et donc, on sort de six essais cryogéniques à Vernon, pas loin de la région parisienne. En Normandie? En Normandie, c'est très bien, avec du biométhane local, les fermes normandes. Donc, sur ce projet-là, ce qu'on a appliqué, c'est les méthodes agiles. qui viennent du software, mais qui sont en train de transpirer sur des projets comme ça, des projets de prototype. Ce n'est pas une méthodologie universelle, ce n'est pas une panacée. Il y a des moments dans des projets où il vaut mieux faire comme on l'a appris, comme moi je l'ai appris, ce qui s'appelle le cycle en V ou le waterfall. Par contre, dans des moments où on fait des prototypes, où on est au tout début et où on cherche un peu où aller, La méthodologie agile appliquée à des projets hardware, ce qui est un petit peu différent du software, apporte toute sa valeur. Donc on va retrouver les principes agiles, on privilégie l'interaction humaine sur les processus, la livraison de choses concrètes, de matériel, sur la livraison documentaire, etc. Et le cadencement aussi.

20:42 Donc c'est des petites équipes de 7-8 personnes. Qui ont cette interaction humaine et qui sont cadencées par trimestre, puis toutes les trois semaines avec ce qu'on appelle des sprints. Donc ça, c'était tout nouveau pour nous en 2019, quand on a pensé un petit peu comment concevoir, comment accélérer en fait ce projet d'étage réutilisable. On a été plongé là-dedans violemment. D'abord, mon équipe de 15 personnes pendant le Covid, parce que c'était le moment où on avait pensé le test de cette méthode. On a testé d'abord sur nous-mêmes, sur une équipe de 15 personnes, et en plein premier confinement. Donc avec basculement en tout virtuel, on a réussi à se raccrocher sur les outils en un temps record, une journée ou deux peut-être. Et puis derrière nous, très vite, parce qu'on ne voulait pas perdre de temps, parce qu'on est payé pour aller vite, c'était ça le... et essayer de passer de cette expérimentation à 15 personnes à une équipe de 50-60 ingénieurs qui forment le cœur du projet. Donc, aller former 60 ingénieurs en confinement qui n'ont jamais entendu parler de l'agile, ça a été un peu musclé.

21:46 On a fait des cours numériques, des vidéos, etc. Des tutos? Des tutos, exactement. C'est comme ça qu'on s'est reconfiguré. Ce n'était pas comme ça qu'on l'avait pensé, mais ça s'est passé comme ça. Et au début, ça ne se passe pas bien. Puis après, au deuxième cycle, ça se passe mieux. Au troisième, on est au sixième ou septième cycle. Là, ça roule. Donc, on voit cette mécanique d'apprentissage. Donc, la méthodologie agile sur des projets comme ça de prototypage hardware, c'est un des trucs qui me semble le plus marquant. Qui fonctionne. Alors, qui fonctionne. Encore une fois, ce n'est pas universel. Oui, bien sûr. Pour nous, ça a été très utile. Je sais que vous l'appliquez un peu aussi. Tout à fait, sur certains des projets. Alors encore une fois, il n'y a pas de recette miracle et ce n'est pas universel. Donc certains projets l'utilisent plus que d'autres. Ça a été le cas encore une fois sur Atoll et sur lesquels on a réussi. Avec les incréments et les sprints, à garder cette vélocité qu'on cherchait à avoir sur la finalisation de la démonstration.

22:52 À Tol, c'était 762 jours de sprint. J'avais 762 jours pour réaliser ça. Encore une fois, si on pense à l'échelle de temps en Airbus, 760 jours, c'est tellement rapide. Ce n'est pas grand-chose, effectivement. Et en effet, il a fallu qu'on se réinvente, qu'on utilise des nouveaux outils. On a fait la première télémétrie par... Par visioconférence. On a fait toutes ces choses-là et c'était intéressant. La façon de travailler, les méthodologies, c'est important. De même, encore une fois, par rapport à notre industrie, la capacité à aller travailler avec qui on veut, c'est quelque chose d'important. Si je prends une grosse industrie, pour des bonnes raisons, la plupart du temps, avant de pouvoir aller travailler avec un nouveau fournisseur, il faut des mois pour qualifier le fournisseur, etc. Dans les domaines dans lesquels on est, on fait de la recherche encore, même si c'est très appliqué, etc.

23:54 Il faut avoir cette réactivité et donner cette réactivité aux personnes qui travaillent, elles, pour avancer technologiquement. C'est pareil, ça leur donne un autre élan. Et encore une fois, si je reviens sur les personnes qui venaient d'Airbus, elles ont aussi trouvé ça chez Upnext. Cette capacité à travailler avec les personnes qui leur semblaient pertinentes, maintenant, de suite. Avoir l'outillage qu'ils avaient besoin, maintenant, de suite. Dans mon rôle, ça fait partie des choses que j'essaie de faciliter. Et j'imagine que d'un côté, c'est peut-être un peu plus compliqué en étant encore très rattaché à la maison mère. Mais ça fait partie des... des clés qu'on a réussi à mettre en place. Justement, ça, c'est... Alors, ceci dit, j'ai une anecdote là-dessus. Effectivement, nous, n'étant pas une société, on n'a pas la liberté d'acheter par nous-mêmes. Et pour rejoindre un peu ce qu'on disait sur la relation avec les maisons-mères et comment positiver ça, on a les mêmes besoins que Sébastien. Donc, à un moment donné, en 2019, on devait prototyper un système d'atterrissage. Puis, on avait chopé à la French Tech, d'ailleurs, une boîte qui nous intéressait.

24:55 Par contre, c'était une start-up. Il fallait qu'on le fasse dans la semaine. Donc, on a dû passer... un contrat et un paiement en 7 jours, alors que la boîte n'était pas référencée. Normalement, c'est impossible. Et si je vais voir la maison mère et je lui dis que je veux payer cette boîte dans 7 jours, je me heurte à un mur et puis c'est vécu comme une agression. Donc il a fallu repositiver ça pour que ça fonctionne. C'est-à-dire que les gens ont des contrats, c'est un défi pour vous et vous allez aussi vous éclater si on arrive à le faire. Ce sera une leçon que vous pourrez ensuite propager et puis essayer de capitaliser là-dessus. Source de motivation quoi. Chercher une motivation positive. Oui, bien sûr, promouvoir le sujet. Sinon, c'est que du stress. Oui, ce n'est pas bon. Effectivement. Alors, justement, quelles sont les clés, selon vous, de la réussite? Sur quoi, vraiment? Est-ce qu'il y a un élément qui se détache plus que les autres? On en a beaucoup parlé, l'équipe, mais comme n'importe quelle petite structure. Du coup, l'attention portée, alors dans notre cas, c'est des grands groupes, donc on a la chance de pouvoir piocher dans un cheptel assez grand, les qualités humaines, en fait.

26:00 Donc, je ne doute pas qu'on ait des ingénieurs, enfin, on a des ingénieurs parfaits, et on en a plein. Donc, ce n'est pas forcément des choses qui s'apprennent, si je comprends bien. Non, c'est vraiment des soft skills. Je me souviens du recrutement d'Ariane Works, où là aussi, on s'était inspiré de plusieurs expériences précédentes. Sur la fiche de... Alors, il n'y avait quasiment pas de fiche de poste. On ne disait pas aux gens ce qu'ils allaient faire. Et on dit, on cherche des corsaires. Donc on avait trouvé finalement cette manière de raccourcir. J'ai eu une petite angoisse en me demandant s'il y a des gens qui allaient postuler. Et finalement, ça s'est très, très bien passé parce que les gens qui se sont présentés, ils se sont présentés avec cette... Alors, Avec cette confiance aussi. Ça leur a parlé. Oui, c'est ça. Ça leur a parlé intimement. Et ils sont venus aussi parce qu'on se connaissait. Il fait venir une personne de Kourou qui était directeur des opérations à Kourou. Il doit avoir... Je ne vais pas citer son nom, mais il a 56-57 ans. Donc en fin de carrière, il a fait 200 lancements. Il m'a dit, écoute, moi, ça me parle. Je suis un corsaire. J'ai envie pour mes dernières années de carrière de tout défoncer. Je crois en ce qu'on va faire ensemble. Je ne sais pas ce qu'on va faire, mais j'y crois. Donc il est venu de Guyane, il est dans la région parisienne, et là je pense qu'il s'éclate. Il me remercie tous les jours.

27:01 Il y a des moments où c'est dur, mais en tout cas, il ne regrette pas du tout son mouvement. Et c'est pourquoi il est venu, surtout, c'était assez clair, finalement, de demander des corsaires. Oui, c'est ça. Donc, ce qu'il faut retenir, c'est cette dimension. La dimension humaine, c'est la même chose. Je resterai sur la même chose, cette dimension humaine, cette capacité. Encore une fois, avec un peu plus de flexibilité de notre côté pour aller chercher aussi des personnes qui viennent de l'extérieur. Mais avec ce même état d'esprit, et arriver à trouver ce bon mix pour réaliser et donner tous les moyens. Mon but à moi, c'est de leur donner les moyens de réussir, de réussir ça, et de lever un maximum de bloqueurs qui ne sont pas liés. À leur avancée technologique. Donc les personnes et le téléblocqueur. Et leur donner confiance, effectivement. Alors maintenant, l'entretien touche à sa fin. J'imagine que vous avez des grands défis qui vous attendent. Est-ce qu'on peut, sans dévoiler trop de secrets industriels, se faire un peu petite souris dans vos bureaux, pour le temps qui nous reste? On y va? Oui. Des scoops, des scoops !

28:02 Peut-être, on va voir. Comme je disais, on arrive au bout d'un cycle de trois ans. C'est exactement les bons cycles sur notre projet d'étage réutilisable. Donc se pose la question de là-bas, on va arrêter cette phase d'accélération. Après, ça n'a plus trop de sens, je dirais. Par contre, on a développé ce qui est l'amorce d'un prototype d'étage réutilisable. Le défi qui est derrière, c'est est-ce qu'on peut aller plus loin, faire une fusée réutilisable bien plus tôt que ce qu'on avait imaginé dans la fusée bio. Et avec du biométhane, effectivement, produit localement en Guyane. Recyclé, tout ça, c'est génial. Donc on a tout un axe qui est fondamental pour l'industrie de demain et qui arrive chez nous, qui arrive aussi porté par le volontarisme très fort des jeunes ingénieurs, et tant mieux. Ils sont exigeants? Ils sont hyper exigeants. Vis-à-vis de vous? Et surtout vis-à-vis de moi, qui suis d'une génération malheureusement un peu plus ancienne. On ne triche pas avec ça, on ne fait pas du greenwashing. Il faut aller au fond des choses. Et Dieu sait que c'est exigeant aussi comme ingénieur. Ça veut dire que vous allez cartographier.

29:03 Vous allez prendre une méthode par rapport à ça, une approche d'ingénieur, cartographier quelles sont les sources qui ont un impact fort sur l'environnement dans votre activité. Ça va tuer un certain nombre de faux-semblants ou de choses qui vous paraissent évidentes et qui ne le sont pas. Par exemple, la phase de lancement d'une fusée. Alors c'est spectaculaire, il y a de la fumée, il y a de la flamme, donc on se dit c'est terrible. En fait ça compte pour moins de 10% de l'impact environnemental. En revanche, la manière dont on produit le carburant, On parlait de biométhane, ça, ça compte 30-40%. Les externalités négatives, bien sûr. L'énergie, la consommation d'énergie au centre spatial guyanais, la manière dont on maîtrise cette énergie, ça compte énormément aussi. Et donc, vous allez, en toute sincérité, si vous l'appliquez, travailler sur ça, sur ce qui vraiment permet de baisser les niveaux. Et donc, le défi qu'on a maintenant, à la fin de cette phase de prototype, c'est d'essayer de le transformer en projet, et puis sans doute dans un projet qui peut-être soit se réinternalise dans la maison. soit devient une spin-off et c'est le moment qu'on est en train de toucher dans les mois qui viennent.

30:06 Je vous souhaite bon courage pour que ça se passe bien, que le curseur soit placé au bon endroit. C'est le même genre de défi qui s'opère chez Airbus Upnext? Oui, tout à fait, de manière assez similaire. On a un certain nombre de projets. Qui touchent à leur fin, qui ont livré. Je peux citer le 9 novembre dernier, on a deux avions qui ont volé, qui ont fait un train atlantique en formation, un peu comme les oiseaux migrateurs se mettent les uns derrière les autres, ou les cyclistes... Dans la roue, se mettre dans la roue. Pour ne pas consommer. On a fait un vol qui s'appelle Fellow Fly le 9 novembre avec deux A350 qui se sont suivis sur tout un train atlantique. Ils ont fait un Toulouse-Montréal. En mode automatique. Et sur un vol comme ça, on a économisé 6 tonnes de CO2. Alors pareil, les mêmes considérations, ce n'est pas du greenwashing, c'est du concret.

31:09 Mais voilà, ce projet, On a fait la démonstration, il touche à sa fin à la fin de l'année. On lance de nouveaux démonstrateurs. Tout à l'heure, je parlais, on en a sept en cours. Il y en a deux qui se terminent à la fin de l'année. Il y en a trois autres qui se lancent en début d'année prochaine. Autour des sujets de la sustainability et de la safety. Encore une fois, on va aller de nouveau chercher des personnes à l'extérieur, des personnes du monde d'Airbus. Et le dernier challenge qu'on a, nous, c'est ces gros projets-là qui se terminent. Comment on... Réussit notre réintégration ou la réintégration de ces personnes-là au sein d'Airbus pour que ça continue. Autant techniquement que... Voilà, autant que... Autant la partie technologie qu'il faut... Carbus amène à une version produit-avion que les personnes, l'équipe...

32:11 Est-ce que ça vaut le coup de prendre l'équipe et de la mettre telle qu'elle? Est-ce que ce n'est pas plutôt plus intéressant de disséminer un peu plus, dispatcher un peu plus pour qu'on touche plusieurs endroits? Qu'est-ce qu'on fait? Est-ce qu'on reprend certains des mêmes personnes pour les projets de demain? Parce qu'ils ont déjà cette mentalité. Est-ce qu'on fait profiter de ça à d'autres personnes, à plus de personnes d'Airbus? Voilà, c'est les challenges qu'on a aujourd'hui. En tout cas, merci beaucoup de nous avoir ouvert la porte de ces univers qui suscitent énormément de questions. D'ailleurs, je suis sûre que sur le live, vous allez avoir de nombreuses questions auxquelles répondre. Merci infiniment à tous les deux. Merci Sébastien et merci Jérôme. Merci.