L'évolution des métiers tech : de lead à CTO de 300 personnes

0:04 Bonjour, je suis Aurore Malherbes, CTO et cofondatrice de Padok. Je vous retrouve tout de suite. Maxime, salut Fabrice. Être CTO dans une startup, dans une TPE ou dans une PME, voire dans un grand groupe, ce n'est pas toujours tout à fait la même fonction, mais ça peut être la même personne. Alors, comment réussir durablement quand on est CTO? C'est une question à laquelle mes invités vont se frotter. Je vous demande d'accueillir Aurore Malherbes, qui est CTO et cofondatrice du groupe PADOC. Bientôt un groupe, je l'espère, pour Aurore. Fabrice Bernard, qui est CTO et cofondateur du groupe Théodo. Là, c'est un groupe. Nous sommes bien d'accord. Bonjour. Et Maxime Tonsen, qui est CTO de Théodo France. Tout à fait. Vous avez vu le débat que je vous propose de lancer quand même. Bien sûr. Vaste question. Vaste question. Vaste programme, comme dirait De Gaulle.

1:06 Vous sentez l'âme gaulliste? On va faire de notre mieux. Alors, je vous laisse continuer. A tout à l'heure. Merci. Réussir en tant que CTO, pendant longtemps pour moi, c'était réussir la qualité. Donc livrer le moins de bugs possible et éviter les catastrophes en prod. Devenir célèbre du jour au lendemain et faire la une du monde à cause d'une grosse faille de sécu comme le CTO d'Equifax, ça c'était un peu mon anti-modèle à éviter. Et donc pour moi, la qualité, c'est un sujet de compétence, c'est-à-dire être compétent et recruter, former des compétences. Ce que j'ai pu constater, en fait, à partir du moment où on a fait une croissance très forte, on a fait plus de 50% de croissance pendant 5 ans, c'est qu'en fait, ça ne suffisait plus. J'ai compté que sur les 7 dernières années, on avait intégré 24 nouvelles technologies majeures dans la stack du groupe. Et ça, c'est sans compter les outils, les librairies, etc. Qui vont avec. J'imagine que c'est pareil pour vous.

2:07 Il y en a certains qui essayent de diminuer le problème en... En restant sur des technologies legacy le plus longtemps possible. Ce n'est pas la meilleure stratégie de recrutement. Et puis, il y a certains changements qu'on ne peut juste pas éviter, comme par exemple l'arrivée du mobile ou l'arrivée du cloud. Le problème, évidemment, en termes de qualité, c'est que chaque nouvelle techno, c'est un nouveau risque. Gladwell nous dit que pour devenir un expert mondial dans un domaine, il faut investir à peu près 10 000 heures, donc 5-6 ans à temps plein. Sans aller jusqu'à expert mondial, ça veut quand même dire que quand on veut faire de la qualité, il va falloir qu'une équipe, une ou plusieurs équipes s'investissent pendant plusieurs mois ou plusieurs années. Sur une technologie pour vraiment la maîtriser. Donc ça veut dire que si on fait ses choix de nouvelles technos en mode Paris dans le brouillard, ça ne va pas... Ça va coincer un moment. Donc au-delà du sujet de compétences, ce que j'ai découvert avec la croissance, c'est qu'il faut aussi réussir sa stratégie technique pour faire les bons choix techno.

3:12 Le but de cette conférence, c'est de vous partager comment on a essayé de travailler différemment ce sujet au sein du groupe. Et en particulier sur deux axes, c'est-à-dire un système qualité qui nous a permis de mieux résister aux changements de techno, et un système solid leadership qui nous a permis de mieux choisir les technos avec une vraie vision stratégique. Pour vous parler de ça, on est venu à trois points de vue différents. Aurore, CTO et cofondatrice de Padok, qui manage 20 techs. Maxime, qui est CTO de Théodo, qui manage 80 techs. Et moi, Fabrice, qui suis cofondateur et CTO du groupe Théodo, qui manage indirectement 250 techs. J'espère qu'on va réussir pendant cette conférence à vous partager comment notre approche Lean de la qualité et du soft leadership nous a permis et pourra vous permettre à vous de réussir en tant que CTO durablement. Merci Fabrice.

4:14 Comme indiqué, on commence par la qualité, comment créer un système qui résiste aux changements de technologie. Et je vais vous partager mon expérience chez Padok, en tant que manager de Vintec. Alors, je fais un métier, c'est le métier du DevOps. Pour faire du DevOps et du Cloud. Il faut maîtriser une multitude de technologies. Et on n'a pas vraiment le droit à l'erreur. Alors comment je fais ça? Finalement, j'ai vraiment trois tips, trois conseils à vous donner. Le premier, c'est de clarifier les performances critiques. Alors une performance critique, c'est quoi? C'est un élément de qualité qui est primordial. Dans nos métiers, on fait de la tech, on sait tous qu'on essaye de viser zéro bug, zéro incident, zéro faille de sécurité. On en parlait tout à l'heure, mais finalement, Ça, c'est des évidences, des généralités. Et si on reste cantonné à ces évidences et à ces généralités, on risque de louper la vraie qualité, celle qui a vraiment de l'importance pour notre client. C'est pour ça que nous, on va définir des performances critiques. Je vous donne deux exemples.

5:15 Si votre business repose sur un SDK, finalement, votre performance critique, ça va être la vitesse de réponse à une requête faite à votre API. Si, au contraire, vous êtes un acteur public, vous allez être peut-être particulièrement exposé à des attaques type des attaques de denis de service ou des attaques de défacement. Ces deux points-là vont devenir vos performances critiques. Alors aujourd'hui chez Padok, comment on définit des performances critiques? On utilise un outil du Lean qui est le concept paper. Le principe du concept paper, c'est de revenir des attentes de vos clients et de la valeur que vous voulez leur livrer et de décliner ça en spécifications techniques que vous allez suivre tout au long de la vie du projet. Donc ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est de former toutes nos équipes au hand-on. Alors, c'est quoi le hand-on? Le hand-on, en fait, le principe, c'est d'être capable de dire« je ne sais pas faire, je suis bloqué» ou« j'ai un doute sur la stratégie technique qu'il faut adopter».

6:21 Et ça, c'est assez différent de ce qu'on peut entendre de manière générale dans notre industrie et dans d'autres industries. Finalement, c'est le droit de ne... de ne pas savoir. Je vous donne un exemple. Par exemple, j'ai un expert cloud chez moi qui s'appelle Johan, qui a une formation très poussée en système et réseau, qui avait monté tout un cluster Kubernetes et puis qui vient me voir il y a quelques jours en me disant« je ne comprends pas là, parce que mon application JavaScript, elle ne démarre pas et franchement, je n'arrive pas à comprendre l'erreur, je n'arrive pas à débugger, est-ce que tu peux venir m'aider? Donc il a fait ce qu'on appelle un hand-on, il a demandé de l'aide. Moi, à ce moment-là, j'ai deux temps dans ma réponse. Le premier temps, c'est de venir avec lui, alors venir soit physiquement, soit via un appel Meet ou Teams ou Slack, et de vraiment l'aider à résoudre son problème, de lui dire« Ah bah regarde, ça marche pas, viens, on va voir tel log, etc. » de le débloquer, de le remettre sur les rails. Et lui, il peut continuer. Ça, c'est le premier temps de ma réponse. Deuxième temps de ma réponse, c'est de vraiment prendre du recul, me dire« Ok, est-ce que cette connaissance-là, elle manquait uniquement à Johan, et ça y est, il a compris, et je l'ai débloqué, et on tourne la page, on passe à autre chose?

7:26 » Ou en fait, est-ce que mes équipes, elles manquent d'une formation, peut-être un peu sur les bases des frameworks JavaScript, pour pouvoir, la prochaine fois, se débloquer elles-mêmes sans avoir besoin de m'appeler? Et derrière, je vais peut-être, par exemple, organiser une formation. La dernière chose que j'ai faite concernant la qualité chez Padok, l'idée me vient de l'apprentissage qu'au travail, finalement, notre apprentissage est capé. Pourquoi? Quand je découvre un nouveau métier, un nouveau poste, une nouvelle entreprise, je vais avoir une courbe d'apprentissage qui est comme ça. Je vais apprendre plein de choses. Puis petit à petit, je vais atteindre un palier, je vais atteindre une asymptote et ça va être difficile de passer au-dessus. Comment je traite ce problème d'assentage chez Padok? J'ai créé une université. Le principe de l'université, c'est que tous les 15 jours, les padokiens retournent en cours, avec des cours théoriques, des cours pratiques. On va par exemple approfondir des sujets techniques, des gestes techniques sur Terraform par exemple. On va reprendre les bases, apprendre à scaler un ensemble de serveurs sans des technologies cloud, où on va élargir notre culture IT.

8:34 Et grâce à ces trois tips que je vous donne aujourd'hui, j'ai réussi à former en 2020 15 nouvelles ops chez PADOC. Et je laisse maintenant la parole à Maxime. Merci Aurore. À l'échelle de Théo de France, je ne peux plus faire beaucoup d'opérationnels. Je suis obligé de me concentrer sur le management. Et pour moi, ça veut dire trois choses. La première, c'est que je vais me concentrer sur les environnements de travail. Je vais essayer de faire en sorte d'améliorer ces environnements pour que les équipes se sentent encore plus soutenues dans leur démarche qualité. Je vais vous donner deux exemples. Le premier, c'est le board projet. C'est un board qu'on a créé où on affiche tous les indicateurs d'un projet, notamment les performances critiques qui viennent du conseil de paper dont parlait Aurore. Et on a instauré une routine qui est que tous les matins, les équipes regardent ces indicateurs, les mettent à jour et peuvent réagir aux problèmes. Donc en travaillant sur ce board, en les aidant à réfléchir à quels sont les indicateurs les plus importants pour réussir le projet, On soutient les équipes dans leur démarche qualité. Un autre exemple, quand je demandais au tech lead comment est-ce que tu peux me donner une évaluation de la qualité sur ton projet, j'avais beaucoup de réponses, je ne sais pas trop, où

9:46 on parlait de bug, de code coverage, en fait j'avais plein de réponses différentes et ils étaient souvent embêtés. Donc pour les aider, j'ai créé un environnement. Qui est le framework 3S pour Stable, Secure and Speed. qui permet de canaliser les réflexions des tech leads, leur donner un modèle mental. Et depuis que je fais ça, j'ai des réponses beaucoup plus précises sur les questions et je constate que les tech leads sont beaucoup plus autonomes pour améliorer la qualité sur leur projet. Donc là, on vous partage une version numérique du board avec le passage en remote lié au Covid. J'ai pu insérer directement les 3S en plein cœur du board, ce qui permet aux équipes de regarder ça tous les jours. La deuxième façon dont je vais aider les équipes dans leur démarche qualité, c'est en créant ce qu'on appelle des enablers tech. Les enablers tech, c'est des outils qui vont aider les équipes à soit voir les erreurs qu'ils font, soit les empêcher de faire des erreurs. Le premier exemple que je vous partage, c'est un outil qui s'appelle Clinter, qui va aider les équipes à configurer les configurations ES-Link de leur projet en 30 secondes.

10:57 Auparavant, des tech leads pouvaient mettre jusqu'à une heure et parfois échouer et en donner d'autres tech leads pour y arriver. Et grâce à cet outil, c'est fait hyper rapidement et c'est un problème qu'on a résolu. Un autre exemple qui est un peu mon préféré, c'est un RISC-SS. C'est une règle de S-Lint qu'a fait un Théo Dower qui permet aux développeurs directement dans leur IDE d'être avertis dès qu'ils vont introduire potentiellement une faille XSS sur leur projet React et Vue. Et donc grâce à cette règle S-Lint, les développeurs sont tout de suite avertis. Et le ROI est vraiment magique parce que rien qu'avec cette règle S-Lint, normalement, on n'introduit plus de failles XSS. Donc si vous faites du Vue ou du React, je vous conseille d'aller jeter un coup d'œil parce que la sécurité, c'est un sujet difficile et quand on arrive à faire ce genre d'outils, c'est vraiment magique. Et enfin, avec 80 tech, quand je m'attaque à la formation, c'est compliqué parce que je ne peux plus savoir qui a besoin d'être formé sur quoi. Donc ce que j'ai fait, c'est que j'ai créé un système de certification adapté à chaque personne, où tout le monde peut voir où ils peuvent progresser.

12:07 Et en complément, j'ai mis en place des formations tous les lundis. Des formations sur mesure où les gens peuvent venir et s'inscrire à ce qui leur plaise. Ça peut être des formations sur le SQL, des formations sur les frameworks, des formations sur la sécurité. Et le dernier avantage, c'est que ce système de certification permet à tout le monde de trouver rapidement les experts d'une technologie donnée au sein de l'organisation. Et pour les endos dont on parlait, Aurore, moi je n'ai plus besoin de faire super Aurore et les Théodore peuvent s'aider entre eux selon leur expertise. À mon niveau, c'est du coaching. Pour coacher la qualité, je me suis posé avec tous les CTO et je les ai aidés à rédiger leur théorie de la qualité. Ça leur a permis de clarifier leur vision. d'y réfléchir et de la clarifier. Et ça a été très utile ensuite pour la partager avec les équipes techniques et créer de l'engagement auprès des actions prises et de la stratégie.

13:14 C'est bien de faire de la théorie, mais pour ne pas rester dans les nuages, il faut confronter la théorie à la réalité. Je fais ce que j'appelle l'hélicoptère, c'est-à-dire que justement, je me force à plonger dans le code deux fois par semaine. Pour ça, je fais des gammes à code. C'est-à-dire que je me pose deux fois pendant une heure avec des équipes pour analyser par exemple leur dernier pull request et discuter de leur approche et de leurs problèmes. Ça me permet de confronter la théorie à la réalité du terrain et c'est aussi une super opportunité d'essaimage des bonnes pratiques entre les différentes équipes et entre les différents leaders tech. Il y a une conférence dédiée pendant cette édition de Tech.Rocks sur le sujet du GameBawok qui est faite par Marek, qui aura lieu plus tard dans la journée, que je vous invite évidemment à regarder. Pour conclure cette première partie, on vous a parlé de plusieurs idées nouvelles, le concept paper, le hand-on, l'université Padok, les enablers tech de Max. Les certifications, les Gemba.

14:17 Autant d'idées nouvelles pour essayer d'avoir une approche différente de la qualité. Le résultat, comme le disait Aurore, ça a été la possibilité d'intégrer beaucoup plus vite et beaucoup mieux des nouvelles personnes dans les équipes. et des nouvelles technos. Moi, le résultat qui m'a le plus plu cette année, c'est une citation d'un dev externe avec qui on bossait dans une équipe, qui nous a dit qu'il pourrait passer sa journée à lire du code Théodo tellement il était délicieux. Cette deuxième partie, maintenant, on va regarder comment mieux choisir les nouvelles technos. Et pour ça, on va parler de Saut Leadership. qu'on pourrait traduire par pensée fédératrice. Moi, j'aime bien le mot« thought leadership» par rapport à« vision», par exemple, parce que« vision», ça donne l'idée qu'on s'est réveillé un matin avec une idée géniale, là où« thought leadership» souligne vraiment l'idée que ça doit venir d'une réflexion à plusieurs. Alors, chez Padok, qu'est-ce que je fais en termes de thought leadership?

15:19 Déjà, je fais quelque chose d'essai personnel, mais je sors de ma bulle. Je me confronte à la réalité, je le fais de deux manières. D'abord, je lis beaucoup et je participe à des book clubs. D'ailleurs, il y a un book club organisé par Tech.Rocks et je vais à des conférences. Alors aussi bien pour être assise dans un fauteuil et regarder quelqu'un parler que pour manger au buffet, mais surtout discuter au buffet avec toutes les personnes que je peux rencontrer. Et en fait, grâce à ce networking, grâce à ces conférences et à ces book clubs, je vais rencontrer des personnes. Et en fait, ça va devenir mes go-to personnes pour un sujet précis, que ce soit un sujet technique ou un sujet de management. Et quand je veux me faire un avis et avoir un avis éclairé et dans lequel j'ai confiance, je vais voir cette personne. La deuxième chose que je fais, c'est que j'essaye de recréer ce climat à l'intérieur de Padok, en recrutant des gens forts, des gens expérimentés et des gens qui ont des opinions. Parfois, ils n'ont pas les mêmes opinions, donc ça peut faire quelques étincelles, mais l'idée, c'est vraiment de créer la discussion, que les gens confrontent leurs convictions, et ensuite, on va pouvoir se dire, OK, tu as l'impression que cette technologie-là, elle est bien pour ce use case-là, et bien,

16:30 Allons-y, testons-la. C'est ce qu'on fait en ce moment, par exemple, sur toute notre théorie de la CICD. On teste de passer du paradigme de push qu'on a en ce moment au paradigme de pull. On fait un POC avec ArgoCD pour ensuite pouvoir l'utiliser sur tel ou tel projet selon le use case. À 80 tech, il ne faut plus que je prenne toutes les décisions techniques. Donc j'ai deux défis, il y a deux façons dont je contribue pour le soft leadership à mon échelle. La première, c'est que je vais créer des communautés de pratiques. Donc là, par exemple, vous voyez la communauté de pratiques sur la sécurité. Ils sont très très sérieux. L'idée, c'est que ces communautés de pratiques rassemblent les experts et les passionnés de chaque problématique technique au sein de Théodo. Et ils échangent entre eux, ils font de la veille, ils analysent des problèmes ensemble. Et en faisant ça, ils tirent le niveau de Théodo vers le haut sur leurs problématiques. La deuxième chose que je fais, c'est que je donne du temps à des gens qui veulent s'investir au-delà de Théodo pour aller discuter avec des experts des communautés.

17:36 Et échanger avec eux pour pareil s'améliorer. Par exemple pour la communauté serverless, il y a deux personnes qui ont été reconnues par AWS, qui sont Benel Arbi qui est devenu AWS serverless hero et Fred Barthelet AWS community builder. Donc ça c'est grâce au temps qu'on leur a donné, du coaching aussi pour les aider à savoir comment interagir de manière à ce que efficace dans leur communauté et surtout pour créer des outils qui vont être adoptés par le reste de la communauté. Par exemple, Ben a créé l'outil SLS DevTools qui permet de mieux suivre le monitoring des lambdas sur AWS. Et un autre exemple qui est Falco, notre outil open source pour monitorer la performance des applications web. Donc, en donnant du temps, on permet aussi à des leaders techniques d'être visibles dans les communautés à l'extérieur. Le déclic de cette réflexion profonde sur les technologies dans le groupe a été quand on s'est retrouvés entre CTO tous ensemble en mode communauté de pratique.

18:43 Tous les vendredis à 18h, on se retrouve dans ce qu'on appelle le Saut Leadership Club et un des CTO présente au 7 autres un article de Saut Leadership qu'il a préparé pour l'occasion. Donc là, par exemple, c'est JR qui nous partage son analyse des meilleures façons d'intégrer la 3D dans des applis web et mobile, avec une super démonstration de fer à repasser en réalité augmentée qui flotte devant l'écran. Et juste après, c'est un exemple de Woody, le CTO de Cepios, qui nous partage sa vision de l'architecture d'un core banking à partir de techno-moderne. En conclusion, si vous travaillez sur votre système de qualité et votre soft leadership, vous allez non seulement avoir moins de problèmes techniques, mais en plus vous pourrez faire des choix technologiques de manière éclairée, de manière sereine, et non justement sans prendre un pari dans le brouillard. Alors nous, chez Théodo et Padok, on est convaincus que ça nous a réussi.

19:46 On a des équipes qui sont plus heureuses parce qu'elles constatent qu'elles font de la qualité. On a des managers qui sont plus sereins parce qu'au lieu d'être en mode contrôle, en fait, ils sont en mode support puisqu'ils ont des frameworks pour les aider. On a des entreprises... qui innovent. On a lancé une offre serverless, on a lancé une offre no-code, on a lancé de l'infogérance en mode cloud, par exemple, et puis on a des clients qui sont plus satisfaits. On livre des produits de meilleure qualité et on les livre plus vite. J'ai envie de vous laisser avec cette citation de Sébastien Monchamp qui nous félicite après le lancement des plateformes Covid. L'équipe a été incroyable et 100% à la hauteur de tous nos défis. Aujourd'hui, si on réussit à scaler notre métier de 20 à 280 et demain à 1000, en fait, c'est grâce au Lean. Et je vous conseille de lire Learning to Scale de Régis Medina. C'est une très, très bonne introduction au sujet. Partager tous nos efforts pour travailler différemment, c'est à la fois notre mission, mais aussi notre passion. Donc venez nous poser des questions, venez partager avec nous vos expériences, on sera vraiment ravis de le faire.

20:52 Merci. Écoutez, moi aussi, je suis ravie d'avoir écouté tout ce que vous aviez à nous raconter. Vous devriez presque faire du consulting, plus que développer aussi vos applis pour des clients, parce que c'est riche d'enseignements. Est-ce que vous pensez justement, alors la question s'adresse à tous les trois avec les tailles très différentes de tech que vous gérez, évidemment. Est-ce que vous pensez que vos méthodes, elles sont spécifiques à la culture de chacune de vos entreprises et pourquoi pas même du groupe Théodo largement? Ou est-ce qu'elles sont réplicables justement aux tech leaders qui nous regardent dans leurs organisations? Je pense que les méthodes de travail qu'on utilise, déjà, elles sont très inspirées. de méthodes qui ont été pensées et utilisées par beaucoup d'entreprises avant nous. Donc non, ce ne sont pas des méthodes qui sont spécifiques à nous. Et nous, justement, comme le disait Aurore, c'est notre passion à la base, et c'est devenu notre mission de les partager. Donc on invite évidemment toutes les entreprises qui nous regardent, si elles sont intéressées, à essayer elles-mêmes. Si je peux ajouter un point sur cette question-là, je pense qu'aussi c'est très lié au recrutement et on recrute des gens qui sont prêts à se remettre en question, qui sont prêts à penser différemment, qui sont prêts à essayer quelque chose et à se dire« c'est génial, je vais aller le partager»,

22:04 comme se fait par exemple Ben avec l'outil qu'il a développé sur le serverless, et aussi des gens qui sont capables de se dire« bon, j'ai essayé et je me suis complètement planté et tant pis, je réessayerai quelque chose après». Donc il y a quand même un état d'esprit, on est d'accord? On a un état d'esprit, je pense qu'on retrouve de plus en plus dans toutes les équipes techniques, parce qu'on est obligé de changer, on est obligé d'évoluer, sinon on n'a pas le droit d'en mûrir. Alors Aurore, vous parliez tout à l'heure des retours des équipes que vous avez eues concrètement, et même celles de vos clients, donc ça c'est génial parce que ça vient des deux côtés. C'est une question que j'ai envie de vous poser aussi à tous les deux, avec ces méthodes que vous avez mises en place, quels sont les retours de vos équipes directement, d'un point de vue qualitatif? Elles sont plus heureuses, plus épanouies? Je pense aux routines qui ont été mises en place, je pense à tout ça. Quand on a vraiment démarré l'adoption de ces pratiques, je dirais que c'est environ 2013-2014, on l'a tout de suite vu justement au niveau des équipes, parce que je crois que c'était en 2015, on a été classé numéro 1. Donc l'impact sur le plaisir au travail, il est évident.

23:06 Ensuite, une croissance forte, comme on l'a vécu ensuite, ça a créé des tensions. D'autres problématiques managériales. D'autres problématiques dont on n'a pas réussi à rester numéro un les cinq années de suite, mais on a réussi à rester évidemment dans le top du classement grâce à ces méthodes. Et c'est ça qui nous fait vibrer. C'est-à-dire la capacité de réconcilier à la fois des performances meilleures pour les clients, mais justement une façon de travailler qui est beaucoup plus épanouissante et intéressante pour les équipes. Maxime, vous partagez aussi? Je pense que le point où on peut le voir, c'est l'engagement des équipes pour réussir les projets. Quasiment toutes les équipes sont vraiment à 100% à chaque fois et sont vraiment passionnées par ce qu'elles font. C'est un truc que je ne retrouve pas forcément dans les autres boîtes avec qui je discute. C'est souvent quelque chose qui surprend les gens quand ils viennent visiter nos locaux, c'est de voir l'intensité avec laquelle les théodoueurs et les gens de Padok travaillent. Les doueurs même, on pourrait dire ça. Les théodoueurs, mais oui, bien sûr. On va l'utiliser. Et du coup, je pense qu'on a réussi à créer cette passion.

24:12 Les méthodes Lean, ça vient de Toyota, ils insistent beaucoup sur l'engagement des gens dans leur travail. Et je pense qu'on voit cet engagement au quotidien. Et c'est aussi un plaisir de travailler avec une équipe qui est toujours motivée. Écoutez, merci à tous les trois. Et ce qui est génial, c'est que vous avez en plus un stand virtuel. sur lequel vous allez pouvoir venir poser toutes les questions complémentaires pour que vous puissiez vous aussi appliquer ces pratiques, pourquoi pas dans vos organisations. Je vous conseille d'y aller vivement.