Comment fidéliser ses Devs ?

0:16 Bonjour à tous et à toutes. Du coup, moi, je suis Marie, Head of Data Science and Analytics chez Veepee, le groupe 20 privés. Et je suis absolument ravie d'être là aujourd'hui pour animer ce meet-up, d'autant plus que c'est sur un sujet qui me tient beaucoup à cœur, la rétention des profils tech. Peut-être que certains d'entre vous ont participé, ont suivi le meet-up précédent de Tech.Rocks, qui rassemblait un panel assez exceptionnel avec Doctolib, Meilleurs Agents, Yogosha et Théodo, et qui était sur le sujet de construire et recruter la meilleure équipe possible. Mais finalement, à quoi bon trouver et recruter les meilleures pépites du marché si c'est pour les faire fuir au bout de quelques mois? Donc, c'est un peu le sujet qui nous rassemble aujourd'hui. Et pour le creuser, on a la chance d'avoir Gauthier Montsoran qui va nous faire part de ses anecdotes, ses retours d'expérience et puis ses apprentissages clés.

1:18 Mais alors, qui est Gauthier Monserand? Déjà, je pense qu'on peut dire que c'est un pur produit de la tech, puisqu'il baigne dans ce domaine depuis le tout début des années 2000. Après, Être sorti d'Epita, il a rejoint Olfeo, un éditeur de solutions de proxy et de filtrage de contenu Internet, en tant que CTO, puis en tant que CIO, Chief Innovation Officer. Une expérience de 11 ans, plus de 11 ans même, quand même. Après quoi, il a rejoint en tant que CTO à nouveau une startup appelée Touch& Sell, qui permet de créer des applications de support pour des rendez-vous commerciaux. Et puis, il a fondé Squadracer en 2018, société dont il est le CEO. Donc, vous voyez, je pense que déjà, vous avez compris pourquoi il nous rejoint aujourd'hui. Entre variété des entreprises, variété aussi des temps passés dans ces entreprises et puis une expérience entrepreneuriale qui se poursuit aujourd'hui.

2:23 Il a vraiment une grande richesse d'expérience à partager avec nous. Et d'ailleurs, peut-être que pour les plus fidèles de Tech.Rocks, vous l'avez déjà entendu parler lors du Summit 2018. Et aujourd'hui, il va nous faire le plaisir de rafraîchir, mettre à jour sa keynote de l'époque. Mais avant de plonger dans ce super talk que tu nous as prévu, Gauthier, peut-être que tu peux nous décrire l'activité de Squadricer aujourd'hui et nous dire ce qui t'a poussé à créer cette entreprise. Je t'invite du coup à monter sur la scène pour répondre à mes questions. Bonjour à tous, merci, c'était des éloges, je ne suis pas sûr d'être aussi bon que ça, mais j'ai fondé Squadracer pour accompagner les startups du Cib à la série A, on accompagne sur les sujets tech, construire son produit, organiser son équipe, organiser son sales op, je m'arrête à ce niveau-là, après j'ai des associés qui sont dans le marketing, mais je ne rentre pas trop sur ce sujet.

3:27 Ce qui m'a vraiment poussé à créer Squadracer c'est de se dire qu'il y avait beaucoup de startups qui au moment de démarrer refaisaient souvent leurs produits plusieurs fois, redémarraient ou se plantaient pour des raisons techniques et moi ce que j'adore c'est que la tech ne ralentisse jamais le business et du coup j'essaie d'accompagner ces entrepreneurs à ne pas avoir d'à coup lié à un rebuild de la tech ou un manque de la tech. Ok, et si je comprends bien finalement, c'est aussi le sujet de ton talk aujourd'hui, mais pas sur le point tech. C'est que ta société, Payday, les startups, a bien se lancé sur le plan tech. Voilà, mais c'est... C'est toujours un peu les erreurs à ne pas commettre. Voilà, et en fait, c'est très, c'est très... Souvent, je dis que dans ce cas d'adresseur, je vends de la tech, mais ma vraie valeur vient dans les conseils humains que je fais. Ça arrive même chez mes clients, ils m'embauchent pour de la tech, de la CI, des choses comme ça, mais à la fin, en fait, la vraie valeur que j'apporte, c'est sur l'humain. En tout cas, depuis quelques années, on va voir que le début de ma carrière, ce n'était pas le cas. Ok, parfait, super mise en contexte.

4:30 Écoute, je te laisse te lancer dans ce super talk. Bon, meet-up à tous. N'oubliez pas l'onglet Q&A, du coup. Posez-y vos questions au fur et à mesure. Moi, je les regarderai et je reviens sur scène à la fin du talk de Gauthier pour vous permettre de poser ces questions et continuer le débat. Merci beaucoup, Marie. À toi, l'honneur. On lance la présentation. Elle est bien au milieu. Donc, rebonjour à tous. Je ne vais pas du coup me représenter. On va lancer directement le sujet du talk, la fidélisation des développeurs. Je vais aborder deux grandes thématiques. Pour fidéliser votre équipe, il faut d'abord, bien sûr, bien gérer votre équipe. Et puis ensuite, il faut aligner votre équipe à l'organisation. Sinon, vous aurez une super équipe, mais qui va quand même s'en aller. J'ai fait comme certains bouquins de DHH, j'ai mis une petite liste des choses qui m'ont fait perdre ou gagner la confiance et la fidélité de mes développeurs.

5:38 On va les parcourir très rapidement. Ces sujets. Donc le premier, par exemple, follow your process. Ça, c'est un sujet qui est assez important. On est tous un peu tech lead. On est des fois CEO, on manage des personnes et des fois, on est amené à intervenir. Par exemple, d'être un CTO qui code. Quand on est un CTO qui code, il faut bien apprendre à remettre sa casquette de codeur. On n'est plus CTO quand on code. Donc, on suit les processus qu'on a mis en place pour les développeurs. Il n'y a rien de pire qu'un CTO qui intervient en pompier, en oubliant de faire des tests, en oubliant de regarder le responsive, qui crache le code en production et puis après qui repart en board et qui demande au développeur d'aller corriger ce qu'il a fait. Donc, on suit absolument ces process. C'est pareil sur l'embauche de profil. On a ces processus d'embauche et tout d'un coup, on doit embaucher quelqu'un de particulier, un PO, un data scientist, quelqu'un qu'on n'a pas déjà et du coup, on ne suit pas son processus.

6:38 Moi, ça m'est arrivé, on a embauché un PO dans un bar avec le CEO. Ça a été une très mauvaise idée. Du coup, on n'a pas suivi les process, ça s'est très mal passé, ça s'est fini en rupture conventionnelle quelques... Quelques dizaines de mois après. Voilà, donc bien respecter ces process. La deuxième chose, ça, c'est ce qui m'a fait perdre le plus, ça a été la pire erreur de ma carrière. Manager son N-2, j'ai perdu la confiance d'un de mes middle managers. On travaillait depuis 7 ans ensemble. À un moment donné, en comité R&D, j'avais tous mes middle managers, j'ai dit, tiens, un des développeurs, je pense qu'il a un petit souci, je ne suis pas sûr qu'on doive le garder. Ça a été hyper mal pris. C'est normal, j'aurais dû en parler avec mon N-1. On a le droit de parler d'un N-2, mais avec son N-1, on a le droit de travailler avec son N-2 parce qu'il n'y a pas de raison d'avoir une organisation complètement pyramidale, mais on ne doit pas manager son N-2. Au début, je pensais que c'était une petite erreur, mais quand je l'ai vu faire par un CEO sur un commercial en bypassant le directeur commercial et qu'en conséquence, il a perdu son directeur commercial et son commercial,

7:49 les directeurs commerciaux qu'il avait depuis plus de 10 ans, ça fait très très très mal. Ça, c'est une erreur qui tue absolument tout le management et qui fait perdre énormément de personnes dans l'équipe. Never alone. Ça, c'est la difficulté. On embauche, on crée une société, on embauche un nouveau service, on embauche une première personne. Ça, c'est très difficile. Comment la juger? Comment l'embaucher? Comment même l'évaluer en relatif par rapport à d'autres personnes? Ce n'est pas facile. Mais ce qu'il faut comprendre, c'est que la difficulté principale, elle est pour la personne qui est recrutée. Si elle est recrutée et qu'elle est tout seule dans un service, c'est très, très dur humainement. Elle ne peut pas se référer. La tech, ça se construit souvent par des discussions. Donc, si vous avez un data scientist qui est tout seul, comment il discute avec d'autres personnes, d'autres data scientists de votre équipe? Il ne peut pas. Bien sûr, faites appel quand vous êtes tout seul à des réseaux. Il y a des slacks de PO, des slacks de data scientist, il y a des slacks de CTO, Tech.Rocks et ça, merci beaucoup. Et faites très, très, très attention. Moi, quand j'ai embauché la première personne chez Squadracer, on était zéro, j'ai embauché la première personne.

8:51 La première chose que j'ai fait, c'est déjà de ralentir la première embauche au moment où je savais que je pourrais en embaucher une deuxième et surtout, très, très rapidement, essayer d'en embaucher une deuxième pour que les personnes ne se sentent pas seules. Surtout quand au début, on part en rendez-vous commercial et qu'on laisse son développeur tout seul. Ils n'ont pas 13 ans. Dans certaines boîtes, mes clients, là où j'ai vécu, de mes amis, les développeurs sont un peu plus jeunes que le reste de l'équipe. Et du coup, souvent, on dit que c'est des geeks, ils sont dans un coin, c'est des geeks, ils sont jeunes. Et le problème, c'est que quand on fait ça, ils se comportent comme des enfants et ça se passe très mal. Et dans toutes les entreprises où on a traité les développeurs comme des adultes, la relation se passait beaucoup mieux. La relation humaine de travail se passait très bien. Ils se comportaient comme des adultes totalement raisonnables. On avait des discussions normales. Et voilà, donc on peut faire des batailles de nerfs, mais ça on va en parler au sujet d'après.

9:57 Limiter les privilèges développeurs, ça c'est... Une phrase qui est assez clivante, mais qui est hyper importante. Les développeurs, ils sont très recherchés. Ils ont des meilleurs salaires que le reste de l'équipe des fois. Ils ont des meilleures machines. Ils ont droit à du télétravail. Ils vont en vacances quand ils veulent. Et ça pose des clashs avec le reste de l'entreprise. Et ça, c'est compliqué. Donc, moi, j'appelle à limiter les privilèges développeurs. Comment on fait? Bien sûr, on n'enlève pas tout ce que les développeurs ont besoin pour bien travailler, mais c'est peut-être se demander si les développeurs en ont besoin, peut-être que le reste de l'entreprise en a besoin. Un commercial qui a 4 Go sur son laptop et un développeur qui en a 64 Go, on peut comprendre que c'est peut-être au commercial de lui offrir du bon matériel pour bien travailler. Donc, quand je dis limiter les privilèges, c'est de limiter la différence entre les développeurs et le reste de la société, bien sûr. Pour revenir sur les outils de bonne entente, les nerfs, le baby-foot. On a dit sur le... Julien a raconté, Julien et Hugo ont raconté sur le podcast il y a trois jours que le baby-foot, c'était une mode.

11:00 Oui, c'était une mode. Le problème des modes, c'est qu'il y en a toujours des nouvelles. Et ce qu'il faut vraiment comprendre, c'est que ce n'est pas le problème du baby-foot ou du nerf. Et ça, si vous devez retenir une seule chose du talk, c'est vraiment cette chose-là, c'est important, c'est que les outils de bonne entente, en fait, il faut les mettre une fois qu'on a mis la bonne entente. C'est-à-dire qu'une entreprise où ça se passe mal, quand on met ces outils-là, ça se passe encore plus mal. Je vous donne un exemple. Dans une société que j'ai accompagnée, ils ont fait, pour faire du team building, ils ont fait du karting. Et qu'est-ce qui se passe quand les équipes ne s'entendent pas dans le karting ? Ils font des autotamponneuses. Et qu'est-ce qui se passe quand il y a des autotamponneuses? Il y a deux arrêts de travail et des coûts complètement détruits. Et ça, ce n'est pas cool du tout. Donc d'abord, on s'entend bien. Et ensuite, quand on s'entend bien, on se fait un bon babys pour faire du social. Life vs work, ça c'est très important dans le management. Est-ce qu'on a le droit de rentrer dans la vie privée des collaborateurs? Non, c'est leur vie privée. Est-ce que la vie privée impacte le travail?

12:00 Absolument. Du coup, quelle est la solution? C'est le collaborateur qui se doit de prendre l'initiative. Mais pourquoi il le ferait? Parce qu'il a confiance en vous. Donc la première chose à faire, c'est de remplir la trust batterie pour ne pas être le dernier à savoir ce qui se passe. Ça, c'est important. Donc, sur des cas très concrets, par exemple, on ne dit pas« Oh, désolé, je suis arrivé en retard, il y avait grève. » Non, on dit« Demain, attention, j'arriverai à 10 heures parce qu'il y a la grève. Demain, je serai en télétravail parce qu'il y a la grève. La vie privée sait influer sur le travail, mais il y a eu une initiative, parfait, pas de problème. J'ai eu le cas d'un collaborateur qui a malheureusement perdu sa copine. J'ai eu la grande chance d'avoir beaucoup de confiance, beaucoup de confiance mutuelle avec ce collaborateur. Il m'en a parlé et il m'a dit, j'ai peur de me perdre, ça va être difficile. Pendant trois semaines, je ne vais pas forcément faire un bon travail. Une fois su, c'est très simple. Oui, il n'y a pas de souci, je le prends. En compte, si je ne l'avais pas su, j'aurais pu m'énerver, j'aurais pu, ça ne veut pas dire que je m'énerve à chaque fois, mais j'aurais pu faire des mauvaises actions, et les mauvaises actions auraient pu entraîner la perte de confiance de cette personne.

13:12 Donc attention, toujours la tresse batterie pour permettre de prendre l'initiative. Sur les sujets de la vie perso, il y a des moments qu'il faut prendre en compte. On parle de fidélité, mais les collaborateurs ne sont pas retenus, ils ne sont pas en prison, ils ont le droit de changer. Il y a des moments où ils ont un peu plus envie de changer que d'autres. Il y a le cap des trois ans, il y a les changements dans la vie perso. Le cap des trois ans, on le connaît surtout pour le couple. Avant trois ans, c'est une comédie romantique. Après trois ans, c'est un couple. L'entrepreneuriat, c'est pareil. Beaucoup de boîtes se cassent la figure au bout de trois ans. J'en suis à deux ans et neuf mois. J'espère que ça se passe bien. C'est fortement présent chez les salariés. Je n'ai pas de chiffres, mais moi, je l'ai vraiment constaté dans les gens que j'embauchais, dans les CV que je recevais. Au bout de trois ans, on a fait une aventure. Souvent, on fait quatre mois, trois ans ou dix ans dans une boîte, mais il y a quand même clairement, au bout d'un moment, quand on a apporté ce qu'on avait apporté, qu'on a gagné de l'expérience, on a envie de changer de société. Ce qu'il faut comprendre et ce qui est vraiment important pour recruter, c'est que c'est complètement indépendant de leur CV.

14:15 J'ai recruté quelqu'un qui avait fait 10 boîtes en 11 ans. Je l'ai recruté en 2007. Depuis, il est toujours dans la société. Il ne l'a jamais quitté. Et puis moi, effectivement, j'ai passé 12 ans dans ma première boîte, mais j'ai passé 209 mois dans la deuxième. Il y a clairement un cap à ce moment-là. C'était lié, j'avoue aussi, au changement dans la vie perso. Quand on est en fin d'études, en vie en couple, immobilier, mariage, enfant, maladie, décès, on reconçoit sa vie perso et sa vie pro. Les fins d'études, c'est assez important. Moi, j'ai recruté, par exemple, quelqu'un en fin d'études, mais que j'avais eu en stage, deux fois en stage. La première chose pour ce que j'ai, on a échangé pour sa dernière année, c'est surtout, tu ne viens pas chez nous. Parce que si tu viens chez nous à la fin de ta dernière année, tu auras envie de voir autre chose. Donc, va voir d'autres sociétés. Il a vu d'autres sociétés et il est revenu chez Squadracer. Je le remercie. Personnellement, pareil aussi, j'ai créé mon entreprise quand j'ai eu de la famille qui était malade. Je commençais à être un peu plus âgé. J'ai vu que, hypothétiquement, il me restait 10, 20 ans à vivre.

15:19 Et donc, je me suis dit, j'ai toujours voulu lancer mon entreprise. C'est maintenant qu'il faut la lancer. Quand j'ai eu un enfant en bas âge, j'ai changé de société. Chez Olfeo, je discutais avec des RSSI de ministère. Chez Touch& Sell, c'est une super boîte. Mais du coup, j'ai changé avec des personnes du marketing, aussi de grandes boîtes. Mais c'était beaucoup moins stressant avec un enfant en bas âge. Et du coup, qu'est-ce qu'on fait? Pour résumer, on anticipe, on observe surtout, on apprend à reconnaître ces changements. On reboucle ça avec le bus factor. Si on avait des services de l'une personne avec quelqu'un qui est là depuis trois ans, qui n'a pas de collègues pour échanger, il y a quand même des chances qu'au bout d'un moment, il y ait envie de changer. Et ça va être difficile pour vous. Donc, on anticipe les recrutements. Anticiper les recrutements, moi, s'il n'y a rien de pire qui m'énerve que recrute à zappe. Ça veut dire qu'on n'a pas anticipé justement les départs ou qu'on a du turnover important ou qu'on a recruté 60 millions d'euros, on a levé 60 millions d'euros et ça, c'est une autre histoire.

16:20 À la place, on accompagne, on échange avec le collaborateur, on l'aide sincèrement pour vraiment le faire progresser. Encore une fois, ce n'est pas une prison l'entreprise. S'il a envie de... progresser autre part, on l'accompagne, on a un départ serein. Moi, j'ai eu la chance d'avoir beaucoup de confiance mutuelle avec mes managers précédents. Je les ai avertis un an avant que je voulais entreprendre, je les ai avertis un mois avant que j'allais sûrement démissionner. Le départ s'est fait hyper sereinement. Vous pourrez discuter avec Vincent de Touch& Sell qui est sur le Slack, qui a repris le lead sur l'équipe. Et donc, ce qu'il ne faut surtout pas faire, c'est discriminer. Encore une fois, on n'a pas à s'impliquer sur la vie perso et à la prendre en compte pour discriminer des personnes. Donc, attention, attention, ça c'est le gros logo de ce sujet. Les motivations, ça, c'était au début, quand on sort d'école, on ne comprend pas complètement, on n'est pas complètement dans l'humain, et on ne comprend pas que les personnes ont plein de sources de motivations différentes. On a été accompagné par Karim Puch, ça, j'ai eu la chance sur Ophéo, merci au fondateur d'Ophéo qui nous a permis d'être accompagné là-dessus, qui nous a indiqué une liste non exhaustive de 36 sources différentes de motivations.

17:31 Et du coup, il faut comprendre, ce qui nous intéresse, nous, ce n'est absolument pas ce qui intéresse les autres. Encore une fois, Julien et Hugo en ont parlé sur le podcast, c'était le bouton sur lequel il fallait appuyer, je n'ai pas le même nom, mais c'est la même chose. Il y a deux modèles qui s'appellent MBTI et DISC que je ne connais absolument pas, mais ils sont très connus. Alors, je vous donne les noms. Moi, j'ai eu la chance d'avoir un peu utilisé les drivers et d'autres outils dont je vais parler. Les drivers, c'est ce dont les parents nous ont... selon les parents, nous ont répété pendant toute notre enfance, soit parfait, soit fort, fais plaisir, dépêche-toi, fais des efforts. Par exemple, moi, j'ai pu avoir un CEO qui soit soit fort, moi, j'étais un peu fait plaisir, dépêche-toi, et j'avais des devs qui étaient soit parfaits. Le but, ce n'est pas de mettre les gens dans les cases, mais c'est de comprendre que des gens ont des modèles mentaux différents, et une fois qu'on le comprend, on arrive à mieux discuter avec eux, ça se passe mieux, les gens, il y a plus de confiance, et la confiance amène la fidélité. Et du coup, quand on a la confiance de son équipe, le problème, c'est que si on a son équipe qui est complètement silotée avec l'entreprise, avec les valeurs, les méthodes de l'entreprise, c'est plus difficile de garder les personnes.

18:42 Moi, ça m'est arrivé, c'était complètement de ma faute, de recruter, promouvoir, les gens partaient, c'était une boucle un petit peu sans fin. Ça, je pense que l'erreur la plus forte sur ce sujet-là, au niveau de l'entreprise, mais aussi de mon équipe finalement, c'est de ne pas avoir fait des carrières pass de senior contributeur VS manager. C'est dans toute la littérature, on n'avait pas fait suffisamment attention à ça. Et du coup, on mettait à chaque fois les meilleurs en manager. Ça m'est arrivé à moi aussi, techniquement, en manager. Et puis du coup, on arrive et puis en fait, on ne sait pas manager. Et du coup, on attrape des boutons, on stresse, et ça ne se passe pas très bien. Donc faites attention à vraiment, dès le début de votre société, pensez à mettre deux tracks. Le leader follower. Moi, à Epita, effectivement, j'ai travaillé 16 heures. par jour pendant trois ans dans le réseau et sécurité. Donc en fait, quand je suis arrivé chez Olfeo, je suis devenu CTO au bout de quelques jours. Je manageais des gens qui avaient 8 ans d'expérience, techniquement. Et du coup, j'emmenais tout le monde par la technique.

19:43 Vraiment, je connaissais mon sujet. Mais je les emmenais en étant vraiment des followers. Ils me suivaient. Et je n'avais pas réussi à mettre en place des leaders. Et c'est vraiment le... Quand j'ai lu le livre de David Marquet, qui a été présent au Tech.Rocks 2020, Je vous en prie. à lire son livre et à voir, peut-être revoir la conf. Il a un livre sur leader, leader, donc comment emmener vos équipes à être des leaders. Donc ça, c'était aussi une révolution dans ma méthode de pensée. Je vous invite à le voir. Et des valeurs faibles, des entités dans des entreprises qui avaient des valeurs En fait, toute entreprise a des valeurs, mais des fois on les exprime et on les incarne, et des fois on ne les exprime pas. Ou alors pire, on met des mots sur le mur et puis on incarne d'autres valeurs. Et du coup, j'ai pu accompagner des entreprises qui avaient des valeurs faibles, et du coup c'était compliqué. Il a fallu travailler à vraiment incarner les mêmes valeurs, les promouvoir. Les valeurs de l'entreprise qui étaient très intéressantes, mais qui n'étaient pas assez promues.

20:49 Pour ça, j'ai eu la chance d'être accompagné par Fly the Nest. Fly the Nest, c'est une super boîte. Certes, c'est un peu promotionnel d'en parler, mais ils sont tellement no bullshit qu'ils respectent absolument toutes les valeurs de Tech.Rocks. Je me permets d'en parler et c'est pleinement dans le sujet. Je n'ai jamais eu autant de fidélité de mon équipe de développement que depuis qu'on applique les méthodes de Fly the Nest. Ils nous ont accompagnés sur la raison d'être, l'incarnation des valeurs, le masterplan. La raison d'être, qu'est-ce que c'est? C'est immuable. C'est Start with White de Simon Sinek. Pour une fois, je ne vous conseille pas le livre. C'est complètement redondant avec le taux de 15 minutes, mais un taux de 15 minutes, c'est hyper efficace. Ce qui est important de voir, c'est qu'on pivote autour de sa raison d'être et de son produit. Il y a eu beaucoup de gens qui essaient de pivoter autour du produit ou de la raison d'être, mais ils n'y arrivent pas parce que la raison d'être et le produit ne sont pas allumés. Et du coup, ça ne bouge pas. On construit en bottom-up toujours pour impliquer les collaborateurs. Les valeurs, on construit des valeurs à partir de cette raison d'être sur la société. Est-ce que c'est bullshit? Oui, au début, c'est bullshit. Quand j'ai rencontré ça au début, c'est des choses qu'on code sur les murs, ça ne marche pas.

21:51 On les construit en bottom-up avec l'équipe. On fait un mot pour être capable de le crier dans l'open space, une phrase qui nous représente, un texte pour l'expliquer aux nouveaux arrivants, et on travaille à leur incarnation. Comment les valeurs incarnent le recrutement, comment les valeurs incarnent l'onboarding, comment les valeurs incarnent la communication interne, externe, etc. Une fois qu'on a... Toute la relation qu'on a avec les collaborateurs qui est cohérente, on les a recrutés pour les bonnes valeurs, ils sont arrivés, ils ont confirmé que c'était dans les bonnes valeurs, ils restent pour la période baissée, et ensuite ils voient que leur société communique sur ces mêmes valeurs, ils ont envie de reposter, de communiquer aussi, et du coup on a une entreprise qui est beaucoup plus vivante. Pour construire ces valeurs, on a utilisé un de ces outils. Je ne pourrais pas m'y attarder trop, mais c'est un psychologue qui a regroupé toutes les valeurs de 200 pays sur une vingtaine d'années et qui est arrivé

22:52 à montrer qu'il y avait une corrélation sur une roue continue avec certaines oppositions, continuité, changement, affirmation de soi et dépassement de soi. Ça a été très... C'est intéressant parce qu'on avait six valeurs chez Touch & Save et on en avait cinq qui passaient super bien. Et une, on n'arrivait pas, on n'était pas accroché à cette valeur, même à sonner mal. Et du coup, on les a replacés sur cette roue et on s'est aperçu que les cinq qui passaient bien, elles étaient dans une seule case de la roue. Et celles qui passaient bien, elles étaient dans deux cases un petit peu éloignées. Et du coup, effectivement, le message était faussé. Et quand on a dit, on va le mettre sur une seule case plutôt l'autre parce que sur la première case, on a déjà une valeur, et bien en fait, ça s'est passé parfaitement et la communication était beaucoup plus claire. Donc, très bon outil pour voir ce qu'on veut faire dans notre société. Le masterplan, dernier outil, c'est l'agilité à l'échelle, c'est du Kanban, du Scrum, ce n'est pas du CEF, c'est beaucoup plus agile. Ça permet de construire une vision long terme, moyen terme, court terme, en bottom-up, on construit ses chantiers, on construit ses fiches avec les collaborateurs, pareil, il y aurait plein de choses à en dire.

23:57 Mais une fois qu'on a fait ça, tout se tient. On l'a construit de la raison d'être à la fiche à réaliser. Ce qu'il faut voir, c'est qu'on avait à peu près la moitié de fiches qui étaient des issues tech, avec du développement produit, et l'autre moitié qui était du build de la société. Ça permet de construire sa société. Et une fois qu'on a fait ça les collaborateurs sont hyper impliqués parce qu'on sait pourquoi on travaille et surtout quand la société grandit on peut perdre du lien avec la raison d'être de l'entreprise Là, on sait pourquoi on travaille. Et plus important, quand du marketing arrive, une personne du marketing vient nous voir et voudrait qu'on l'aide pour implémenter un sujet, on le sait qu'il vient nous voir parce que c'est une fiche d'un certain axe et d'un objectif court terme. Ça se trouve, c'est même une personne de l'équipe qui guide cet objectif court terme. Donc, on a envie de l'aider. Et quand on... Et quand on a envie de l'aider, que ça se passe bien entre toutes les équipes, on a une bonne...

25:00 entre toute la société et forcément, on a une bonne fidélité de la société. Donc vraiment, connectez vos équipes à l'organisation. Ne restez pas que sur votre équipe. Donc pour finir, en tant que CTO, ne pas rester que sur le T, ça a été ma grosse erreur. Je vous ai dit que j'étais très technique au début. Sur la première dizaine d'années, je n'étais uniquement que technique. Je n'étais pas un bon manager. C'est quand je me suis réveillé sur les dix dernières années que j'ai vraiment pu comprendre ce que c'était que CTO, Veepee Engineering et le management d'équipe tech. Donc je vous invite à échanger avec vos pairs. Encore une fois, en tant que CTO, on n'est que tout seul sur son métier. On est un service de une personne. Donc vraiment, échangez avec vos pairs sur Tech.Rocks. Et au final, vraiment, faites attention à vos collaborateurs. En fait, ils vous le rendront 100 fois et c'est là où vous aurez de la fidélité. Merci beaucoup. Et je vous invite du coup à poser des questions et à échanger. Et bien figure-toi, Gauthier, que des questions, il y en a beaucoup. Le chat et l'onglet Q&A étaient en pleine ébullition pendant tout ton talk.

26:02 Et figure-toi que les deux questions les plus votées sont sur l'actualité, puisqu'il s'agit du Covid. En effet, on parle là de fidéliser ses devs et beaucoup de managers, beaucoup de CTO souffrent depuis bientôt presque un an d'une perte de proximité avec leurs équipes. Et ils ont beau essayer d'organiser des jeux en ligne ou autre chose qui a été... proposé après l'apparition du Covid, ils ont l'impression quand même que la qualité des échanges se détériore. Notamment, on a Pierre qui nous demande, avec ce contexte de pandémie, quels sont les risques identifiés et les méthodes qu'on pourrait proposer. Et Cédric, pardon, Julien, qui demande si tu aurais des conseils particuliers pour faire face à cette perte de proximité avec les équipes. Alors, la première chose, ce serait peut-être de ne pas utiliser des solutions universelles.

27:03 Je reviens sur mon talk et les valeurs. C'est-à-dire, c'est peut-être faire un atelier avec vos équipes. C'est-à-dire, en tant que CTO, vous n'êtes pas tout seul à trouver des solutions. En fait, vous ne dites pas, je dois trouver une solution pour arriver à organiser mes équipes. Rencontrez vos équipes, regardez quelles sont vos valeurs et déjà faites un atelier. Comment le remote pourrait incarner nos valeurs? Si vous en avez cinq, vous prenez les cinq valeurs et puis chacune, vous regardez comment le remote pourrait incarner ses valeurs. Comment la pandémie pourrait incarner ses valeurs. Donc, bien sûr, c'est difficile de dire ça, mais globalement, comment on pourrait continuer à incarner ses valeurs dans la distance? Parce que finalement, ce qui est important, ce n'est pas le jeu, c'est de garder le contact humain et la relation qu'on a avec la société. Une fois qu'on est accroché aux valeurs, ce n'est pas grave si on est un peu loin parce qu'on se comprend. Moi, on est dans une petite société pour l'instant, ce qu'adresseur, c'est cinq personnes, mais clairement, avec une forte communication des valeurs, on arrive à garder ce lien.

28:05 Ce ne sont pas des outils techniques, ce ne sont pas spécialement des jeux. On faisait beaucoup de coding game au début pour jouer un peu. Jouer en réseau à coder. Mais je n'ai pas de solution ultime. Je pense que chez Tech.Rocks, vous aurez des experts du travail en remote, Il y a des fondateurs de Remotal. Je n'ai plus tous les noms, je m'en excuse. Mais il y a des personnes qui sont vraiment experts en remote, Moi, je n'ai pas toutes les solutions à part justement quelques solutions humaines de construction des outils. Non, mais je pense qu'en fait, c'est la base de tout. En tout cas, si je peux donner mon avis personnel, j'aime beaucoup ton conseil de dire, en fait, en tant que manager ou en tant que CTO, on n'est pas les sauveurs dans tous les contextes et pour toutes les situations. Et en fait, il faut d'abord se retourner vers nos équipes, leur demander quels sont leurs besoins et leur laisser proposer des idées. Ils en auront toujours beaucoup plus tous ensemble que nous tout seuls. Et en ce qui me concerne, du coup, ça a plutôt bien marché chez Veepee. Côté analytics et data science, c'est une trentaine de personnes qui sont sur différents pays.

29:10 Et finalement, on se rend bien compte que les besoins des uns ne sont pas du tout les besoins des autres. Certains apprécient beaucoup faire des scribbles. Pour ceux qui connaissent, c'est un jeu hyper populaire avec le Covid. D'autres, ça ne leur parlait pas. Certains aimaient bien faire des petits cafés virtuels. D'autres, à l'égard de la vie. Il faut savoir. Il y a la moitié de l'équipe dans les boîtes, souvent il y a la moitié de l'équipe qui prend du café, l'autre moitié qui n'en prend pas, la moitié qui prend les cigarettes, l'autre qui n'en prend pas. Effectivement, chacun va manquer des contacts sociaux différents. Ce n'est pas du tout la même chose. Et puis, prendre en compte l'humain. Il y a des gens qui ont une famille et que du coup, en remote, ils doivent aussi gérer leur famille. Donc, ils n'ont pas forcément le temps d'aller faire un jeu vidéo virtuel le midi parce qu'ils ont leur enfant à récupérer et à faire manger. Donc, c'est... On ne peut pas avoir de solution universelle. Alors, on change complètement de thématique avec une question de Cédric sur l'évaluation de la performance. En effet, je pense que savoir suivre la performance de ses développeurs pour pouvoir leur donner un feedback de qualité, ça fait partie des points hyper importants pour qu'eux puissent s'épanouir et du coup pour les fidéliser.

30:21 Alors, comment est-ce que tu fais ça, toi? Alors, comment je fais ça? Je n'ai pas encore construit ma solution ultime. Je suis en train de la construire. Mais sur les évaluations, je n'en ai pas parlé, mais c'est un sujet qui me tient à cœur. Moi, je trouve qu'il n'y a rien de pire que les évaluations annuelles. Ça met en stress tout le monde. Je le vois chez moi, je le vois avec les développeurs que j'ai, je le vois sur ma femme avant et après l'entretien annuel. C'est une horreur. Pour ça, je reviens toujours à pourquoi on fait les choses. Pourquoi on fait les choses? On fait des entretiens de performance ou pas, pour regarder si ça se passe bien avec quelqu'un. Et ça, le meilleur outil pour moi, c'est le one-to-one. On discute, on évalue et on est au plus près de l'action. Ça s'est mal passé, il y a eu un problème de perf, un peu trop de bugs, on en discute tout de suite, tout de suite, tout de suite. Ce n'est pas quelque chose qu'on doit évaluer et mettre une note à la fin, c'est on en discute. Et puis au final, l'évaluation viendra par le fait que ça fait deux ans qu'on en discute et ce n'est toujours pas résolu. Mais ce n'est pas une note à la fin, surprise, il y a dix ans, il y a dix mois, tu avais fait bugger la prod, tu n'étais pas assez bon, ça ne marche pas du tout.

31:26 Donc, du coup, très forte proximité pour la partie technique. La deuxième chose, c'est qu'on peut regarder, et on est en lien avec ce sujet, si la personne fit bien dans la boîte. Et ça, il faut vraiment penser que c'est au moins la moitié de l'évaluation, si ce n'est pour moi 90% de l'évaluation. Et pour ça, ce qu'on faisait chez Touch& Sell, et ça a super bien marché, c'était des entretiens 360 sur les valeurs, c'est-à-dire qu'on avait un petit écrit sur les valeurs. On l'écrivait chacun, comment on pensait respecter chacune des valeurs avec des questions d'aide. On écrivait la même chose pour l'autre collaborateur, c'était complètement inter-service, rien à voir. On le faisait en plus généralement en dehors des locaux. Donc nous, j'avais pu la faire avec une CSM, on l'avait fait au restaurant à côté d'un feu de bois, c'était très sympathique. On a fait assez trois heures à discuter, c'était hyper productif pour chacun. On a pu se rendre compte comment chacun était perçu dans la société. Et on a pu agir beaucoup plus fort dessus qu'avec une évaluation de manager. Et ces entretiens-là avaient la particularité d'être privés. On avait le droit de les partager avec le manager, mais on n'était pas obligé.

32:29 Mais par contre, on savait que si on faisait des choses mal par rapport aux valeurs, on savait bien qu'il y avait toute la boîte qui savait qu'on n'aspectait pas les valeurs, on le ressentait. Et du coup, on se forçait à se corriger. Et la troisième chose, c'est le légal. On a l'entretien professionnel qui est obligatoire tous les deux ans. Bien sûr, respecter l'entretien. Mais quel est le why de cet entretien? Ce n'est pas d'évaluer la personne, c'est de fournir des perspectives aux collaborateurs. Et du coup, là, on ne parle pas du tout de ses performances, on parle de ce qu'il a envie. Qu'est-ce que tu as envie de faire? Tu as envie de changer de service? Tu as envie de progresser, tu as envie de devenir manager, comment on peut t'aider à progresser dans l'entreprise ou même ailleurs? Et du coup, il manque effectivement, entre les one-to-one, on évalue, il y a toujours les risques, oui, mais au bout d'un moment, comment on évalue peut-être pour les salaires, pour un peu faire un certain équilibre dans la société. Mais je voudrais le combiner avec ces trois éléments-là. En fait, vraiment trouver le wide de ce qui manque pour utiliser, parce que ce n'est jamais créé, c'est des choses qui existent, le bon outil pour remplir ce wide.

33:35 Tu parles du salaire, du coup, je vais prendre l'une des questions qui n'est pas tout en haut, mais qui est posée par Cyril, justement, sur des conseils pour bien gérer les augmentations qui, forcément, peuvent beaucoup influer sur la fidélisation des développeurs. Alors, c'est pareil, j'en ai pas parlé, mais j'adore deux bouquins, j'en ai parlé un tout petit peu de DHH, il y a You Don't Need To Be Crazy At Work et Rework, dedans il dit clairement, d'autres négociateurs salarisent, il dit que si vous avez les meilleurs techs, Il n'y a pas de raison qu'ils soient les meilleurs négociateurs, en fait. Et du coup, ils seront a priori peut-être pas. Et du coup, si vous faites de la négociation, les meilleurs négociateurs auront des meilleurs salaires que les moins bons. Donc du coup, il faut essayer de beaucoup moins négocier. Il y a les grilles de salaire qui peuvent aider. Je ne suis pas spécialement expert ayant géré des équipes jusqu'à 12 personnes. On n'est pas encore dans ces problématiques du MIFI. 200 personnes avec des salaires cohérents sur toute la boîte. Par contre, ce que je sais, c'est que par exemple, quand j'ai recruté chez Touch& Sell, j'ai recruté, enfin chez Squadracer, j'ai recruté de la même manière qu'on m'a recruté chez Touch& Sell.

34:42 Avec un salaire normal, mais avec des augmentations au bout de 6 mois et 1 an. Et résultat, on n'a plus besoin de parler de salaire pendant 3 ans. En fait, pendant trois ans, on ne parle pas de salaire parce que le collaborateur, il est augmenté. Et l'augmentation moyenne des collaborateurs sur ces deux ans et demi, c'est 30%. En fait, ils arrivent, ils sont plutôt juniors. On arrive dans une boîte, on se forme à fond. Et donc, je pars du principe par défaut que s'ils sont restés au bout de deux ans et demi, c'est que forcément, ils ont suivi la progression qu'on attend d'eux. Et du coup, il n'y a pas de raison qu'ils aient à négocier leur salaire. Pouf, augmentation. Et ils sont contents. Donc finalement, ton conseil principal, c'est avoir des process qui permettent aux gens d'obtenir une bonne visibilité sur ce qui arrive et ne pas laisser ces négociations salariales dépendre justement des capacités des uns et des autres à venir discuter, etc. Moi, j'ai déjà eu une augmentation de 30%. Je suis passé à quasiment 100 cas à un moment donné parce que j'avais vu le salaire sur un dossier CI d'une autre personne de l'équipe et que je manageais beaucoup plus de personnes, j'étais là depuis plus longtemps.

35:44 Et du coup, j'ai pu augmenter de 30% mon salaire. Mais voilà, c'est parce que je ne savais pas négocier. Mais c'est bien dommage, je l'ai mal pris. Mais en tout cas, je te rejoins complètement. En tant que manager, ce n'est pas la capacité à négocier qu'on a envie de récompenser dans nos équipes, c'est vraiment les compétences techniques et ce que les gens apportent à l'entreprise. Et d'ailleurs, je me permets un petit commentaire en tant que femme là-dessus. Sachez aussi qu'il y a beaucoup d'études qui ont montré que c'était l'un des sujets qui créait pas mal de discrimination, en particulier par rapport aux femmes. C'est que les femmes, je ne m'étendrai pas, je ne suis pas une experte sur le pourquoi, mais apparemment sont beaucoup moins... à l'aise avec les négociations et en tout cas vont attendre beaucoup plus longtemps avant de demander des augmentations et du coup ça fait partie des raisons pour lesquelles lorsqu'on n'a justement pas des systèmes de gris ou des process qui sont mis en place en amont, on peut finir par avoir des gaps entre hommes et femmes en particulier dans la tech.

36:48 Alors, je prends une nouvelle question de Cédric sur les side projects qui ont été notamment pas mal popularisés par Google avec l'idée d'avoir 20% de son temps dédié à les side projects. Qu'est-ce que tu penses? Est-ce que ça aide à finaliser? Oui, ça aide complètement. Je vais donner un exemple très, très parlant. Dans mon entreprise, j'avais un développeur. Ça matchait un peu moins avec l'équipe de dev, mais on avait mis en place des side projects. C'était vraiment le rush de l'époque Google side project. C'était dans les années 2000. Et il a fait un site project sur la QA et je lui ai dit à un moment donné, en fait finalement, est-ce que ce n'est pas la QA qui t'intéresse? Et il a dit, oui. Du coup, je lui ai dit, ok, ce n'est plus ton site project, c'est ton projet. Et du coup, il est resté 7 ans de plus dans la boîte et clairement, je pense qu'il ne serait pas resté 6 mois de plus si je ne l'avais pas mis sur le site project qui en fait a été hyper important pour notre produit. On peut même dire que ça a sauvé le produit, d'avoir une super qualité sur le produit. Donc oui, je suis complètement d'accord avec ça. Le reste de la question, c'était… Oui, mais alors dans ce cas, c'est comment est-ce que tu mets ça en place concrètement?

37:53 Est-ce qu'il y a des règles? Est-ce que tu vois, là, c'est un site project qui manifestement était quand même lié au produit. Voilà, voilà. Ça va dépendre des sociétés. Certains diront qu'il faut que ce soit quand même en lien. Des fois, un petit peu moins. Ça peut être, tu fais ce que tu veux. Je n'ai pas de solution universelle. J'avais des règles quand j'étais dans mes sociétés qui étaient aussi poussées par le CEO un petit peu aussi. Je ne pouvais pas forcément dire un jour par semaine, il va travailler pas pour la boîte. Ce n'était pas forcément facile à faire passer. Mais on avait fait ça. On a mis des règles. C'était faire des plus sur la boîte, mais pour la boîte, je ne donne aucune règle. Ça peut être du prospectif, du utile. C'est juste vous travailler sur un sujet qui a un rapport même vague avec la société. On en discute, vous me le présentez. Je dis oui, c'est plutôt légitime. Vas-y, c'était un peu plus dirigé. Chez Squadracer, on fait un peu ça. C'est toujours un peu en relation avec la boîte, mais c'est vraiment lié aux appétences des personnes.

38:58 Il y a Julien qui est chez nous, par exemple, qui a une forte appétence en plus du dev au marketing, à la stratégie. Et du coup, en side projet, c'est refaire le site, la plaquette, faire organiser des talks, etc. C'est plutôt de l'augmentation de périmètre qui sert pour le side project. Je n'ai pas vécu de société où je n'ai pas forcément les finances pour dire tu fais complètement autre chose, même 20% de son temps, ce n'est pas encore vraiment possible. Ok. On a maintenant François. Une dernière chose sur le sujet. Attention aux side projects en tant que CTO. On m'a souvent dit, oui, mais toi, en tant que CTO, tu prends les sujets intéressants. Parce qu'en fait, je bossais le week-end et je faisais des side projects d'amélioration du produit pour... Pour le produit, c'était des side projects, c'était intéressant. Puis de temps en temps, ils revenaient, mais après, potentiellement, ça aurait intéressé les devs de le faire. Donc, ils étaient un peu jaloux que je prenne des sujets intéressants. Et à l'époque, je disais, je ne le fais pas sur mon temps de travail, je le fais à côté.

39:59 Donc, si vous voulez, Vous voulez faire des sujets, si vous voulez le faire, vous n'avez qu'à le faire à côté, mais ce n'est pas légitime de faire ça. Donc attention aussi à vos side projects qui peuvent influencer. Votre R&D. Intéressant, et ça semble être un bon point, parce que difficile quand même d'expliquer aux gens qu'on a fait ça en dehors, et puis le message de, sinon faites ça sur votre temps perso. Voilà, et puis après, si on l'a fait sur son temps perso, on n'a pas respecté les process de l'entreprise, parce que ça recoupe, puisqu'on s'était sur le temps perso, et puis après, d'un coup, on monte ça au CEO, le CEO fait, ouais, c'est génial, vas-y, fais-le, et puis paf, on rebalance ça sur l'équipe, et bon, ça... Fait partie de mes premières erreurs aussi, de mes premières fortes erreurs. Alors, pendant ton talk, tu nous as parlé plusieurs fois du côté personnel, pouvoir un petit peu garder le pouls des membres de l'équipe, savoir ce qui se passe dans leur vie personnelle qui pourrait impacter la vie de l'entreprise. Et on a justement une question de François sur, est-ce que tu poses malgré tout des questions personnelles directement lors des one-on-one pour anticiper ces problèmes?

40:59 Parce que tu disais, il faut attendre que la personne vienne vers nous, souvent, c'est ça? Alors, encore une fois, une fois qu'on a une certaine batterie de confiance, elle n'est peut-être pas pleine, complètement pleine, pour que la personne, naturellement, elle parle, elle a peut-être confiance en nous, mais on ne se connaît que depuis deux mois, par exemple, des choses comme ça. La relation humaine, c'est du one-to-one. Ça va dépendre du collaborateur. Oui, clairement, s'il y a certains collaborateurs, plus juniors, ils savent que je les pousse, je les pousse, et du coup, je sais que je peux avoir une relation même perso avec leur vie, parce que même, je les aide un peu à gérer leur carrière, donc je rentre par définition un peu plus dans la vie privée des personnes. Je sais qu'il y a d'autres personnes où je pourrais peut-être faire attention, et clairement, je ne me permettrais pas de rentrer dedans dans la vie perso, Mais ce que je dis à chaque fois, c'est si la personne ne se livre pas et que c'est elle qui doit avoir l'initiative, ça ne doit pas avoir un impact sur le travail.

42:00 C'est-à-dire, à partir du moment où elle n'en parle pas, si elle m'en parle humainement, je vais discuter avec elle et il n'y aura aucun souci. Si elle ne m'en parle pas, c'est elle qui est accountable pour ça. Et si ça cause un problème, quel que soit le problème de la vie perso, il n'y a plus d'excuses. Tu n'as plus d'excuses pour ton travail. La vie perso ne compte pas. Tu viens de mentionner Trust Battery et tu l'avais mis dans l'une de tes slides. Je ne suis pas sûre que tout le monde voit exactement de quoi il s'agit. Peut-être que tu peux nous faire un petit réjoui. C'est quelque chose qui est très long à construire. On construit, on fait des choses en tant que manager bien pour la personne. La personne a de plus en plus confiance en nous. C'est assez facile à perdre. On peut facilement perdre la moitié, voire 100% de la batterie sur une mauvaise action. C'est vraiment prendre conscience que c'est quelque chose. On fait des bonnes actions, ça s'accumule. On fait une mauvaise action, ça diminue vraiment vite. On le voit même sur d'autres sujets, sur le sujet des... Des actions, je ne sais plus comment il s'appelle, L'histoire sur la bourse new-yorkaise.

43:02 Il y a une boîte qui a mis 8 ans à avoir la confiance des épargnants. Et puis sur une seule mauvaise action, plaf, la trust battery, elle est revenue à moins 100 000 et tout le monde est parti. C'est vraiment ça. C'est la notion que quand vous rencontrez quelqu'un, vous aurez peut-être cette batterie à se remplir à un tiers, peut-être par défaut, il vient parce qu'il a envie de venir avec vous. Puis à vous de la remplir pour avoir les avantages de cette batterie pleine. Vous ne pourrez pas utiliser les mêmes outils suivant le chargement de la batterie. En tout cas, j'aime beaucoup l'image. Je ne vais pas inventer. Encore une fois, c'est DHH. C'est DHH, c'est les zones frites. Pour ceux qui n'auraient peut-être pas bien suivi, Gauthier a cité plusieurs fois DHH Rework et le livre It Doesn't Have to Be Crazy at Work. C'est le fondateur de Basecamp qui a écrit ces livres et qui a des visions assez clivantes sur pas mal de sujets. Donc, n'hésitez pas à aller regarder ces livres. Ils se visent très vite et ils sont très intéressants. Surtout que chacun, c'est 50 sujets de deux pages avec une phrase et l'explication du sujet.

44:08 Donc, ça se lit par morceaux hyper bien. Oui, c'est l'inverse de certains livres américains. On est efficace, on traite un sujet de manière hyper concise. On ne lit pas pendant 60 pages. Alors, on a Maxime qui te demande comment mesurer la motivation des devs et comment est-ce qu'on en discute avec eux sans les froisser. Donc, j'ai mis... Je pense que Maxime prend le cas d'une motivation qui ne serait pas au top. Alors, généralement, le top, on le voit direct. Le top, c'est des développeurs qui sont hyper impliqués, qui reviennent le week-end pour faire des choses. Il faut en faire super attention, parce que justement, quand la motivation est au top, vous pouvez avoir du burn-out. Donc, faites attention à ça. Mais vous le voyez, ils prennent des projets à bras-le-corps, ils sont autonomes, ils vont vous créer des nouveaux outils qui n'étaient pas prévus. En gros, vous aurez des collaborateurs. Parfait. Donc, vous allez le voir tout de suite. Quand ils ne sont pas motivés, vous allez le voir aussi. Ça va être un peu difficile.

45:11 Donc, je ne sais pas s'il y aurait des solutions magiques sur la motivation. Après, encore une fois, on revient sur le mot observer. Si vous observez votre équipe et que vous savez que telle personne arrive à telle heure, par rapport à telle heure, encore une fois, ce n'est pas du jugement. Vous connaissez un petit peu sa routine et puis tout d'un coup, la routine change. c'est peut-être qu'il s'est passé quelque chose et qu'il y a un problème. Donc, c'est un sens de l'observation à avoir. Et si je peux ajouter ma petite touche personnelle, je dirais aussi que la motivation, ça reste quelque chose de relativement subjectif. Donc, ça va être notre vision à nous. Et c'est important, je pense déjà, et là, je pense qu'il n'y a pas trop de risque de froisser une personne, d'utiliser un one-on-one pour demander à cette personne comment elle se sent, à quel point elle se sent motivée. Et on peut avoir des surprises avec des gens qui nous répondent. Moi, je suis à fond, alors que ce n'est pas la perception qu'on en a. Et à ce moment-là, on peut essayer de travailler sur pourquoi est-ce qu'il y a cette déconnexion.

46:12 De toute façon, c'est que lister les 36 sources de motivation et t'es à fond sur quoi en fait? Parce que c'est ça, en fait, on peut être très motivé, mon travail est super excitant. Oui, mais mon salaire, je ne l'aime pas trop. Ou en fait, moi, ce qui m'intéresse, c'est de communiquer avec l'extérieur. Ça m'a... Ça m'a gêné un peu chez Petition Cell, c'est que j'étais vraiment en CTO, CTO, alors que vers la fin, chez Olfeo, j'étais avant-vente. On avait un petit projet extérieur pour un million d'utilisateurs. Enfin, le truc est super excitant. Et voilà, quand j'ai changé de boîte, j'avais perdu cette motivation, mais j'en avais d'autres qui se compensaient. Donc, peut-être pas voir aussi la motivation comme un seul curseur. Tu es motivé, tu n'es pas motivé, mais non, il y a la perception du manager, la perception du collaborateur et un autre axe qui sont les critères de motivation. Tout à fait, c'est beaucoup plus complexe que ça en effet. Et pour ceux qui ne connaîtraient pas, je vous invite à regarder des choses comme Moving Motivators, qui est fait par Management 3.0, je crois, où vous avez d'autres articles en ligne comme ça sur des petites choses que vous pouvez faire avec vos équipes.

47:15 Personnellement, moi, je le fais en one-on-one, au moins une fois avec chaque nouvelle personne que je suis amenée à manager. Et en fait, c'est une série de cartes, justement, sur quels sont vos drivers qu'on amène la personne à classer. Et après, ça peut déclencher toutes sortes de discussions. Mais voilà, petite piste pour ceux qui ont envie de creuser ça. Merci beaucoup. Alors, je pense que Cédric, on a déjà répondu à sa question tout à l'heure sur l'évaluation des développeurs, de manière générale des collaborateurs. On a une nouvelle question de Pierre sur plus particulièrement les millennials. Pierre dit que peut-être qu'il y a des drivers qui sont nouveaux ou plus ou moins forts chez cette population jeune, notamment la recherche de... sens, l'importance accordée aux valeurs de l'entreprise, qu'est-ce que ça change dans notre façon de fidéliser les équipes ? Moi, j'ai un gros problème avec le nom millénial, pas mal de personnes en ont. Il y a pas mal de gens qui montraient des écrits de 1700 et la personne, quand tu as parlé, c'était exactement le même discours que maintenant.

48:19 Et en fait, ce qu'il faut comprendre, c'est que ce ne sont pas les milléniums qui sont différents, c'est nous qui vieillissons. Et en fait, les jeunes ont toujours cherché du sens. Ça a toujours été comme ça. Donc, je ne pense pas qu'il y ait une évolution. Par contre, ce qui a changé, c'est qu'avant, les jeunes, ils n'avaient pas la parole. Maintenant, ils ont les réseaux sociaux. Et du coup, la parole des jeunes est beaucoup plus entendue et que du coup, on la comprend mieux et qu'on fait évoluer les choses. Donc, ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est que bien sûr, j'adhère complètement parce que moi, tout ce que je vous ai expliqué, c'est vraiment le sens des valeurs pour une société. C'est ça qui fait qu'une société marche ou ne marche pas ou a des soucis. Je vous donne un petit exemple sur les valeurs. J'ai un ami qui est dans une très, très grosse boîte qui est Head of Machine Learning. Et les valeurs de la société, c'est qu'il faut être rockstar. Il faut être rockstar. Et ça, c'est compliqué. Oui, mais c'est du luxe. Donc, les valeurs rockstar. Il embauche des gens qui sont des polytechniciens, des centraliens. Donc, c'est des gens qui sont très bons techniquement. Mais seul problème, ce n'est pas des rockstars. Ils sont très humbles.

49:19 Et problème, ils n'arrivent pas à passer de cap DRH. Et ça, c'est un peu bête. Donc, attention à vos valeurs. Et oui, les valeurs sont hyper importantes. Sur le sujet des grilles techniques, je vais revenir très rapidement dessus, mais on pourra en rediscuter après. Je vous invite à me contacter sur Tech.Rocks si vous voulez changer. J'avais fait des grilles techniques avec quelques petits tips, mais pour moi, ce n'est pas le sujet directement du talk. Donc, n'hésitez pas, on en discute sur Tech.Rocks. Et dans quelques minutes, il y aura aussi un moment networking. Donc, Gauthier, je ne sais pas si tu as un petit peu de temps à passer avec nous encore après. Mais vous serez dispatché sur les tables et vous pourrez poser ces questions plus précises. Gauthier, sans problème. On prend la dernière question, celle de François, sur la gestion de la satisfaction encore, mais cette fois pour les personnes qui progressent moins vite que les autres, mais que tu souhaites garder quand même. Comment est-ce que tu gères leur satisfaction? Il faut déjà que je me remémore qu'est-ce que j'ai eu dans mon expérience comme ça.

50:27 Oui, le management, il reste quand même le one-on-one, plein d'autres choses. Le management, il est quand même assez personnalisé, purement sur quelqu'un qui pourrait être un peu plus en retard et qui voit que les autres progressent. Qu'est-ce que je pourrais... Je ne suis pas sûr d'avoir des solutions à ça. Moi, je ferais très attention. Robin, qui est dans la conf, je ne dirais pas qu'il progresse moins vite parce qu'il progresse beaucoup, mais il a, par exemple, du retard. J'ai embauché deux personnes, une personne qui vient d'Epita, une autre de Ethics et des écoles d'ingénieurs. Robin, je l'ai embauché en sortie de bac. Et du coup, je le forme beaucoup. Donc, ce n'est pas qu'il progresse moins vite du tout, mais c'est qu'il manque tout le cursus d'ingénieur. Ce qu'on a fait, c'est qu'on a fait un cursus d'ingénieur personnalisé. Du coup, en side project, il fait un cycle d'ingénieur. Embarqué dans la boîte. Donc, c'est d'autres solutions.

51:27 On lui a mis, on travaille sur Cracking. The Code Interview, que je déteste absolument les gens qui font ça en interview, mais qui résument un cycle d'ingénieur. Et du coup, on travaille dessus. Ça permet de rattraper. Je reviens sur le sujet. Deux questions avant. Tu avais cité dans tes slides 36 sources de motivation. Est-ce que tu as la référence? Je pense que j'ai dû la jeter, mais je pourrais essayer de recontacter la coach pour qu'elle nous donne... C'est elle qui avait compilé ça. Je ne sais pas de quel système elle avait éventuellement compilé. Mais je pourrais essayer de le retrouver, mais ça demandera un peu de temps pour le récupérer. Ok. Et puis, c'est sa formation, donc il faut qu'elle veuille bien le partager. D'accord, donc c'était d'une coach spécifique. On va passer au table de networking, mais je prends quand même la toute dernière question. Comment, une réponse en un mot, comment gérer des devs qui se mettent à se désengager, temps et énergie, de l'entreprise pour des projets perso chronophages, mais temporaires, typiquement permis de conduire ou autres projets non communiqués?

52:37 On en revient à ma discussion. Déjà, on avertit son manager avant. Donc, c'est du perso qui implique la vie privée. On avertit son manager avant. Le manager ne peut pas dire non, c'est de la vie privée, mais il le sait. Puis, si c'est temporaire, imaginez, il fait son permis de conduire et... Vous lui donnez quelques conseils. Sur un midi, vous faites une tablette de sauce. Tous ceux qui ont envie. passer leur permis récemment et puis on en discute, on l'aide à se construire dessus. Imaginez la fidélité quand vous l'avez accompagné sur ce sujet-là, même si ça impacte un petit peu la société. Qu'est-ce que c'est que deux, trois semaines, même un mois, où la personne est un peu moins engagée, mais fait quand même son travail. Alors, je ne dis pas que pendant un moment, il ne fait pas son travail, mais qu'il va peut-être avoir moins de temps pour le café, moins de temps pour peut-être faire des réunions d'architecture, tout ça, et puis il va traiter son travail. Et puis, il va parler de progresser. Mais si vous l'avez accompagné, du coup, il aura une fidélité énorme avec la société qui lui a permis d'avoir sereinement son permis. C'est quelque chose qui est très stressant pour des jeunes ou moins jeunes d'avoir le permis.

53:41 Après, quand c'est plus long, c'est plus compliqué. Typiquement, par exemple, moi, j'ai eu le cas de deux stagiaires qui, le midi, faisaient… Enfin, tous les soirs, faisaient du World of Warcraft et le midi, ils faisaient la sieste. En soi, ce n'était pas nos valeurs de faire la sieste, mais je pouvais l'accepter. Mais ce qui était un peu dur à gérer, c'est quand je les réveillais à 14h moins 2 et qu'ils me disaient« Ah, il n'est pas encore 14h». Ben oui, mais tous tes collègues, ils sont en train de travailler. Et si tu dors, ce n'est pas parce que tu as des problèmes perso, c'est parce que tu joues aux jeux vidéo le soir. Donc voilà, là, on est vraiment dans la notion du one-to-one et du clash avec le stagiaire. On recadre. Ok, merci beaucoup Gauthier pour toutes les réponses à ces questions et toutes ces anecdotes. On va passer au table de networking. Je ne sais pas si Noémie veut monter pour nous dire deux mots. Voilà, parfait.