Comment recruter la meilleure équipe Tech ?

0:17 Bonjour à tous, bienvenue à ce Meetup Tech.Rocks, je suis super content d'être ici, je suis Kevin, Kevin Liagre, CTO de Yogosha. Moi je suis un amoureux de Tech.Rocks en fait, donc je prends toujours un grand plaisir à participer à ces Meetup pour les animer, pour poser des questions. Je considère qu'on a la chance d'avoir une communauté qui donne énormément et on arrive à avoir des speakers de qualité. Aujourd'hui on va commencer par recevoir Marie Moulinié. Marie, est-ce que tu peux me rejoindre sur scène? Marie est CIO de Theodo. Salut Marie, comment vas-tu? Ça va très bien. Ça va? Est-ce que tu peux nous expliquer un petit peu, en quelques mots, ce qu'est Theodo? Qu'est-ce que vous faites? Combien de personnes? Et puis, ce que c'est qu'être CIO? Alors, je vais commencer par expliquer Theodo et puis après, mon métier. Donc, Theodo, c'est un groupe de conseils en technologie qui comprend 9 startups, donc 6 en France, à Paris.

1:19 Donc, ce qu'on fait, c'est qu'on fait du conseil en technologie et chaque startup a soit une verticale géographique, soit métier, soit technologique. Donc, on a un groupe de plus de 400 personnes. 70% d'ingénieurs ou de techs. Et du coup, qui vont faire du développement web, mobile, du data engineering ou de l'IA, mais aussi du cloud plus récemment. Donc, nos ambitions, un petit peu sur la partie croissance, on a recruté environ 120 techs en 2020. On va en recruter plus de 150 en 2021. Et du coup, mon métier, c'est d'aider les équipes recrutement de toutes ces boîtes à y arriver. Donc, on a un peu plus de 20 recruteurs qui se partagent aussi avec les équipes entières. Moi, je les coach. Donc ça, c'est une première partie de mon métier, c'est coacher les team leaders des startups. Ensuite, je participe au lancement de nouvelles boîtes.

2:21 Et enfin, je fais du recrutement de dirigeants plus spécifiquement. Ok, quand on a ton âge, qu'est-ce que ça fait de coacher des gens au recrutement, alors que le recrutement c'est souvent une histoire d'expérience, c'est souvent une histoire de ressenti et d'itération continue, comment tu arrives à te positionner là-dedans malgré ton jeune âge? Alors, on a une approche, on est très scientifique dans notre manière de faire. Et du coup, une manière de lutter contre la jeunesse, c'est de se baser sur de l'expérience scientifique plutôt que de l'expérience de ressenti depuis des années. Alors, bien évidemment, ça aide. Je ne vais pas dire qu'avec... Je ne suis pas meilleure qu'il y a 5 ans, ça c'est sûr. Je suis meilleure. Par contre, comment on transmet et on forme très rapidement des gens, c'est qu'on va leur transmettre des méthodes de travail qui vont faire qu'ils vont apprendre de toute l'expérience des 10 ans de la boîte avant eux, même si eux, ils font du recrutement depuis 2 mois. Je vais essayer d'être concrète là. Des choses qu'on fait, c'est que, par exemple, on a accumulé de la connaissance sur le type de profil qu'on veut recruter et on va la partager.

3:28 On a des formations qui sont faites sur des simulations qui permettent de reprendre des cas qu'on a rencontrés. Et au lieu de toi te dire, en fait, si demain, je fais du web, je vais essayer de recruter des gens qui veulent faire de la data pour leur tordre le bras parce que voilà, c'est cool, ils correspondent à ce que je veux. On va te dire, OK, attends, voilà toutes les situations que tu vas rencontrer. On va t'entraîner en amont et au fur et à mesure que tu les rencontres. Et du coup, tu vas gagner toute cette expérience de moi comme je me suis plantée pendant deux ans sur ce sujet. Ok, d'accord. Donc ça, c'est vraiment votre approche pour faire grandir vos recruteurs, même si à la base, ce n'est pas nécessairement des recruteurs tech. Comment vous arrivez à gérer un peu cet enjeu de réussir à transformer un recruteur un peu classique en un recruteur tech? Alors, c'est encore plus dur que ça parce que ce n'est même pas des recruteurs, les gens que j'ai dans mon équipe. En fait, on a un graduate programme pour les biz devs où ils vont faire du projet, ils vont faire du recrutement, du commercial ou du marketing, des opérations. L'idée, c'est que les gens se baladent et souvent, à plein de métiers en arrivant et au fur et à mesure, ils ont choisi ça et ils se développent dedans.

4:35 Ce qui est marrant, c'est que du coup, en général, ils ne connaissent rien au recrutement en arrivant. C'était complètement mon cas. Je n'avais pas forcément décidé de faire ça, mais ils tombent à mot du métier. Ok. Donc, comment les convaincre et les projeter? En fait, je pense que c'est en ayant, toi, une connaissance que tu développes du métier. En vrai, il y a un enjeu de passion. Et après, le... Le métier de la tech, qui est vraiment très spécifique, le recrutement tech, je pense que ça se transmet parce que déjà, des gens, ils font des projets. Je te donne un exemple. On arrive dans l'équipe, on engendre un autre projet. Donc, on comprend ce qui se passe. On a bossé avec des gens de l'équipe. Bastien, par exemple, il est sur un de nos plus gros projets. Il fait du recrutement chez BAM. Mais en fait, il sait ce que c'est qu'un projet à gros enjeux avec quatre équipes techniques où il y a de la pression, en fait. Donc, en fait, quand il recrute un tech, il dit, attends, est-ce que moi, je l'amènerai avec moi sur mon client actuel? Donc, il n'a pas de mindset.

5:36 Ok, donc tu as une notion un peu de recommandation personnelle. Quand tu dis, est-ce que moi je l'amènerais, finalement tu te poses la question un peu du, c'est qui le meilleur, c'est qui le moins bon, qui je garderais dans mon équipe si je devais construire ma dream team en fait, c'est un peu ça? Oui, on leur pose la question comme s'ils étaient CEO ou CTO de la boîte. Et toutes les gens qui sont dans le parcours d'entretien, d'ailleurs, on leur dit de se positionner. Et la question, c'est si je devais décider seule, qu'est-ce que je ferais? Si c'était ma boîte, qu'est-ce que je ferais? Les gens, ils augmentent le niveau d'exigence dans ces cas-là, mais de 40% facile. Ok, le fait qu'ils aient l'impression de maîtriser cet argent et de se dire, oh là là, moi je vais investir chacun de mes euros tout de suite, le mec il ne réfléchit plus pareil. C'est le mec ou la nana qui reflète. Ok, d'accord, super. La tech, c'est un milieu qui évolue quand même super vite. Je pense que c'est encore plus vrai quand on est chez Theodo et qu'on a une multitude de projets avec une diversité super importante.

6:37 Comment on arrive à recruter des profils qui vont finalement fiter d'un projet sur l'autre? Quels vont être les critères que vous allez regarder quand vous recrutez? Alors, on a un critère. Nous, on est très growth mindset. Donc, on cherche des gens qui vont se former et apprendre et être curieux. Après, il y a bien sûr d'autres critères. On cherche quelqu'un qui va être autonome techniquement au début et des super skills relationnels parce que c'est ce qu'aiment nos clients. Ils aiment que quelqu'un de théodo, il se sent complètement plongé dans le projet, il a autant envie de réussir que le porteur du projet chez le client. Mais la clé, effectivement, c'est de chercher un growth mindset. C'est-à-dire que c'est des gens qui sont curieux, qui apprennent vite, qui ont un peu des concepts mentaux de ce que c'est que le code. Et du coup, c'est genre, par exemple, tu leur fais faire du symphonie, qui est notre stag vraiment historique. Et puis, quelques années plus tard, tu vas leur dire, attends, ou même quelques mois plus tard, non, là, aujourd'hui, il faut que tu progresses sur du React. Ils vont prendre le défi, mais ils ont le câblage qui va derrière d'avoir très bien maîtrisé une techno.

7:43 Et c'est la qualité aussi, on a Marek, que vous connaissez sûrement bien chez Tech.Rocks, c'est le CTO de BAM, son critère principal de tout son entretien, c'est la passion technique. Donc, il va te demander, est-ce que tu fais de la veille? Comment tu fais de la veille? Alors, Quand on a un stagiaire de 23 ans, ça donne des discussions assez sympas. C'est quoi la veille? Mais ça montre l'importance du sujet pour être sûr que ça devient des gens très forts et qui vont bouger. Ok, d'accord. Comment vous arrivez à mapper finalement ces critères dans un process de recrutement? Quand on essaie de recruter un peu at scale, on est obligé finalement d'avoir des approches un peu standardisées. C'est quoi votre process chez Theodo? Alors, il y a deux blocs. Il y a le process de recrutement, vraiment qu'est-ce qui se passe, comment on teste. Et il y a le process un peu qualité du recrutement qui va plus loin. Donc, je vais commencer par la brique hyper opérationnelle de notre process de recrutement.

8:49 Notre process de recrutement, il va du coup chercher à vérifier ces trois critères, la capacité de progression, le niveau technique et les qualités rationnelles. En fait, il y a d'abord un premier call de fit, qui est en fait un call pour vérifier l'envie d'apprendre, l'envie de faire de la tech. Et un premier check sur les valeurs, en fait. Déjà, se dire, c'est quelqu'un qui va avoir envie de bosser avec un client, qui va être à l'écoute. Puis, tu passes en premier test en ligne. Là, on check la qualité du code. OK. Ensuite, du coup, tu commences à comprendre qualité du code. Là, on va faire de l'algo. Donc, c'est ce côté carré. Grosso modo. Après, tu revois Marie-Ouliné en entretien. Et là, on va dire, OK, attends, moi, je t'ai donné des feedbacks sur comment tu voulais progresser sur ton ambition, ce que tu voulais. Et là, je vais voir s'il est long compris. Puis, je vais leur expliquer comment fonctionnent les projets. Donc là, normalement, quand tu as fini cet entretien, on sait que tu as un bon potentiel technique, tu es carré, et on sait si on te voit bien sur les projets et dans la boîte.

9:54 Et après, on rentre dans le dur technique. On va chercher à comprendre comment les gens progressent. Donc, tu as trois entretiens, un débrief du test d'algo, un entretien de logique, un débrief de tes arts et un entretien de pair programming. Pour essayer de la faire courte et synthétique, ce qu'on vérifie, c'est que les gens apprennent d'entretien en entretien. Et notre secret de sauce, c'est de donner du feedback en permanence pendant l'entretien. Donc, on va vérifier, attends, je t'ai dessiné, est-ce que tu t'es mis à dessiner? Puis, entre les entretiens, avec chaque interviewer, je vais prendre des feedbacks. Je vais dire, attends, qu'est-ce que tu as pensé sur les trois critères? Et je vais refaire du feedback à la personne qui reçoit l'entretien. Je vais voir si l'étape d'après, elle a appliqué. Non, vraiment, là, on sait, ça apprend vite, c'est smart, les bases sont déjà là, et la personne, elle pique dans la boîte. Et tu as un dernier check avec les dirigeants. Dans le cas de BAM, Marac, il va pas vraiment regarder la passion. C'est le cas de la majorité de nos CTO. Puis, tu as un entretien avec le CEO.

10:55 Là, c'est un peu l'inspiration, la vision. Et ça a beaucoup de valeur avec les jeunes recruteurs sur la partie fit. Et après, normalement, c'est cool. On prend la décision, on vérifie, on reboucle que tous nos critères ont été vérifiés. Et du coup, c'est le début du process qualité plus global. Ok, attends, step back, on regarde, on écrit un mail, et on voit tous les critères, on regarde comment on a noté. Et là, tu découpes des gros trucs dans la quête, tu découpes des trucs pas évalués, tu t'y mets. Tu dois avoir une petite anecdote à nous partager, j'en suis sûr. C'est surtout hyper intéressant quand tu recrutes un deep engineer et que tu te rends compte que tu n'as pas vraiment checké le management. Ça arrive, en fait. Parce que t'es un fond dans ton truc, t'as vraiment, t'as rebouclé, et puis en fait... En fait, et là, je lui dis, bon, c'est parti, entre 100 supplémentaires, il va falloir que je le dise à la personne, elle va me prendre pour un groupe de l'os. Mais c'est essentiel.

11:55 Moi, je pense que c'est le moment qualité, le principal d'un recrutement, la prise de décision rationnelle. Et du coup, là, après, la personne dit oui, si tu as été bon, si tu as créé suffisamment de désirs, si elle est en confiance, etc. Et après, en fait, là, on zoome vers le bas et on se dit, c'est quoi notre process qualité pour faire du scale? Parce qu'en fait, le scale, c'est de recruter des gens de qualité qui sont trop forts et qui réussissent et qui vont en attirer d'autres. Le premier truc, si je prends dans l'ordre, c'est que tu vas recruter des gens en t'étant vraiment posé la question de ce dont tu as besoin. Donc, pour les techs, on va poser des questions à nos clients, à nos tech leads, à nos staffers, aux sales, à toute la boîte. C'est quoi mon tech qui a envie de bosser? Et là, on va en sortir des critères de qualité. C'est les mêmes critères qu'on va réutiliser pendant le process et à la prise de décision. Mais la qualité, ça va beaucoup plus loin. Ça va aussi sur l'onboarding. Comment la personne, elle progresse dans la boîte, elle comprend ce qui se passe, elle arrive, elle n'est pas paumée.

12:58 Et on regarde, par exemple, au bout de trois mois, Moi, on va toujours faire des peer reviews, savoir comment les gens vont, est-ce qu'ils sont en réussite ou pas. Et ces peer reviews, elles sont partagées, voire faites par les recruteurs. Ok, ça marche. Merci beaucoup. Quand même, on est 160 spectateurs. Je n'ai pas une seule question pour Marie. C'est pas cool. Vous avez plein de choses à lui poser comme question. En plus, on va avoir 5 minutes de questions-réponses de midi 20 à midi 25. N'hésitez pas, lâchez-vous, ne soyez pas timide. En plus, c'est en remote, c'est vachement plus simple. Il n'y a pas besoin de lever la main. Donc, allez-y. Alors moi, j'ai une question qui me taraude, Marie. Quand on est responsable d'une équipe de recrutement comme ça, est-ce qu'on recrute encore? Est-ce qu'on a encore ce temps-là pour le faire? Et sur quel profil? Alors, c'est super important de ne pas être hors sol, en fait. La vraie vie, c'est les gens ne répondent pas, ils ne t'aiment pas, ils n'ont pas compris ton débrief. En fait, tu te fais larguer. Le recrutement, c'est se faire larguer. Chez nous, on considère que c'est des relations nombreuses. La vie du recrutement, c'est de se faire larguer ou larguer des candidats qu'on adore. Donc, c'est super important de continuer à le faire pour avoir des bonnes discussions avec les équipes.

14:02 Donc, moi, je recrute des profils dirigeants. Donc, typiquement, je suis impliquée sur l'engineering, head of tech, je bosse sur le onboarding aussi. Mais ce matin, il y a une nouvelle boîte qu'on a lancée il y a quelques semaines dans la santé. Et ce matin, j'ai fait un entretien avec un product owner pour eux et je vais faire un entretien pour un tech. Demain après. Donc, c'est des gens, c'est junior, mais c'est la grévie de la boîte. Donc, c'est génial de le faire. Ok, cool. Bon, ça y est, ils sont moins timides. Alors, combien de temps prend le procédé du premier contact à l'embauche? C'est Léo Benkel qui nous demande ça. Du premier CV? Alors, sur un profil spécifique, encore plusieurs mois, entre deux et six. Sur un profil vraiment sur mesure où en fait on va faire des allers-retours sur nous-mêmes parce qu'on pensait qu'on voulait quelqu'un qui savait faire du delivery et en fait on veut quelqu'un qui sait faire du produit ou plein d'autres choses. On cherchait quelqu'un qui était super fort en Swift et en fait on n'a pas besoin Qui sache faire du Swift. Bref, il nous a fait plein de petites bricoles.

15:05 Par contre, sur un profil junior qu'on va recruter régulièrement, on a toujours des postes ouverts, là, ça va beaucoup plus vite. On reçoit un CV, si la personne est qualifiée, on lui répond dans les deux heures. On a un call dans les 48 heures. Et après du call au premier entretien, il se passe maximum une semaine. Entretien sur une semaine max. Et puis après, une semaine pour répondre. Donc là, il va se passer moins de trois semaines. Et idéalement, ça peut aller jusqu'à une semaine tout compris. Ok, ok. Alors, on a une autre question qui vient d'arriver. Là, on enchaîne sur la section Q&A. Donc, ce n'est plus ma question, ça va être celle du public. Comment est-ce que vous formez les personnes qui font passer les entretiens? C'est Charles-Axel Dain. Excuse-moi si j'écorche ton prénom, enfin ton nom de famille. Alors, comment vous les formez, ces gens-là? On a une grande théorie de la formation. Attention. Ce qu'on considère, c'est qu'il faut d'abord comprendre ce qu'on attend de toi, donc avoir vraiment un standard, une procédure.

16:06 Ensuite, il faut que tu observes, puis que tu fasses avec quelqu'un qui sait faire. Et enfin, tu te mets à transmettre. Je prends l'exemple de notre test de pair programming, pour être super concret. Donc, on va voir. OK, qui est motivé pour le faire passer? Donc là, on va demander aux gens de postuler. Ce n'est pas un truc automatiquement, paf, tu te mets à faire cet entretien. Il faut un certain niveau de séniorité. Et ensuite, il va regarder tout en bas avec un expert du sujet. Et venir l'observer deux à trois fois. Et là, la personne, après l'entretien, elle va dire« Ok, t'as compris de quoi? T'as compris quoi? » Et« Qu'est-ce que t'as pas compris? »« Bah tiens, j'ai vu que t'avais fait des erreurs exprès, pourquoi? » Elle va dire« Attends, parce que je veux voir si la personne, elle me challenge, si je fais des erreurs. » Puis, il est observé. Donc là, c'est encore double intervieweur. Là, du coup, ça va permettre d'avoir un contrôle qualité de la manière de faire l'entretien et aussi de ne pas KO des candidats parce que l'entretien a été mal mené. Ça, ça nous est arrivé. Attends, attends, attends, tu vas nous en dire plus. Alors, en fait, on a déjà été incapables de prendre des décisions parce que l'interview, notamment de pair programming, a été mal menée.

17:11 C'est-à-dire que typiquement, tu découvres que soit le feedback a été mal pris, on a eu le cas, la personne, elle est évaluée, parce qu'elle a deux ans d'XP, elle est évaluée sur un niveau de fantaisie de quelqu'un qui aurait deux ans d'XP chez nous, alors que normalement, tu maintiens ton niveau, mais par contre, dans l'évaluation, et puis tu dis, vu qu'il est plus fort, au lieu d'avoir moyen, je voudrais qu'il ait très bien. Mais tu évalues de la même manière. Donc ça, on a eu plein de cas. Les nouveaux formats d'entretien, ça fait plein de bêtises. C'est un truc que je ne recommande pas de tester trop de formats d'entretien. Il vaut mieux en avoir 3 à 6, mais d'avoir beaucoup de gens qui les maîtrisent et d'avoir beaucoup de recul sur les données. Est-ce que c'est prédictif? Et du coup, il y a beaucoup de contrôles, d'observés. Et puis, en fait, il y a un truc, c'est d'être observé par des personnes. personnes différentes. Alors, tu as un formateur principal, mais lui, il a déjà ses biais, il évalue d'une certaine manière. Donc, on va venir au moins à une autre personne qui va aller voir ce que tu fais et qui va te former à d'autres biais. Mais au moins, toi, tu crées ton style d'interprète d'entretien.

18:14 Et quelques mois après, on vérifie en faisant revenir des gens en entretien que la personne, elle sait toujours faire des entretiens, qu'elle ne s'est pas mise à fabuler. En fait, ce qui est super important, c'est qu'on projette ses biais en entretien. On s'évalue autant qu'on évalue la personne. Donc, il faut avoir beaucoup de data. Très intéressant, on prend note. On a Gilles Walbrou qui nous pose une question. Est-ce que tu as des conseils ou un rec sur l'évaluation des compétences en management et les soft skills? Les compétences en management. J'ai peu de rec, enfin j'ai peu de retours. Comment on fait? Franchement, le mieux c'est les refs. Et ce que c'est ref manager, ref personne du même niveau, ref ancien manager. Et le truc auquel je crois pas mal, c'est aussi de dire, en fait, tes 90 premiers jours dans le job, qu'est-ce que tu fais? Tu dis, fais-moi deux pages sur le sujet. Et tu vas voir comment la personne réagit, approche le truc, on va attendre qu'elle se mette en position d'observation, de compréhension, de rencontrer les gens, plutôt que d'arriver et de pousser ses solutions.

19:26 Ok, bon alors il nous reste une minute, on va prendre une dernière question. Je vois qu'il y a pas mal de questions. Il semblerait que je vous ai motivé à poser des questions à Marie. On aura 15 minutes à la fin du meet-up avec tous les intervenants. Donc, on pourra reprendre certaines informations de la part de Marie. Alors, combien de candidats pour combien de recrutés? C'est Alex A qui nous pose cette question. Alors, en général, 10 candidats en call pour un recrutement. Et du coup, c'est à peu près 6 personnes qui postulent pour un recrutement. Ça, c'est gentil. Ça marche. Ça marche, ça marche. Bon, écoute, on va s'arrêter là. Et puis, on se retrouve tout à l'heure. En tout cas, merci beaucoup, Marie, d'avoir pris le temps. C'était super intéressant. Et puis, on va enchaîner. Allez, salut. À tout de suite. Alors, à présent, on va accueillir Nicolas Baron, qui est CTO de MeilleursAgents, et Aminata Pelletier, qui est Head of Recruitment chez MeilleursAgents. Est-ce que vous pouvez me rejoindre sur scène, s'il vous plaît? Bonjour. Salut Aminata.

20:28 Bonjour à tous. Salut Nicolas. Bon, on vient d'avoir un peu la vision de Marie chez Theodo. J'imagine que ça vous parle, ça vous fait réagir. Vous avez traversé un peu ces mêmes périodes de comment on forme les gens, comment on arrive à former son équipe de recruteurs. On va y venir juste après, mais d'abord présentez-vous, expliquez-nous un petit peu ce que vous faites chez Meilleurs Agents. Aminata, à toi l'honneur. Je commence. Donc, je suis chez Mers-Agents depuis trois ans. C'est tout récemment trois ans que je suis dans l'entreprise suite à une levée, la dernière levée que l'entreprise avait connue en fin 2017. Il fallait accélérer les recrutements, notamment des équipes tech. Et c'est dans ce cadre-là que je suis arrivée. Donc, voilà. Et aujourd'hui, j'étais toute seule au recrutement au début. Aujourd'hui, on est une équipe de quatre personnes. Et on gère le recrutement de toutes les équipes tech, produits, data, IT interne. Voilà. Pour moi. Ok. Et toi, Nico? Me concernant, je suis le CTO de Meilleurs Agents.

21:30 Depuis 5 ans maintenant, un peu plus de 5 ans, avec la belle mission justement de faire grandir les équipes, de faire scaler l'organisation d'une manière générale. Avant ça, j'étais CTO deux ans d'une autre startup plus petite qui faisait du SaaS dans le marketing mobile et j'ai un passé de consultant chez Octo Technologies, j'ai passé un peu plus de 7 ans. Ok, ça marche. Bon, si on suit un peu la presse, on se rend bien compte que MeilleursAgents, ça a grandi, ça a aussi été racheté récemment par, si je ne me trompe pas, c'est Axel Springer, quelque chose comme ça. On peut très vite se poser la question, on a deux entreprises qui se rejoignent, nécessairement avec des process de recrutement qui sont tous les deux différents. Comment on arrive aujourd'hui à garantir un process de recrutement commun, cohérent, pour continuer ce scale? Alors, c'est une très bonne question pour le coup. Pour le moment, on est libre de notre process de recrutement et également de nos standards de recrutement, même s'il y a des discussions, notamment entre CTO des différentes entreprises du groupe,

22:34 pour s'échanger des pratiques, regarder un peu quels sont les standards à gauche, à droite, les formats de process, les types de questions. d'exercices qu'on peut faire passer aux candidats. Aujourd'hui, par contre, on a la main sur le process de recrutement. En fait, là où il y a vraiment quelque chose d'assez clé, c'est surtout ce qui est préparation des budgets, où évidemment, quand on rejoint un groupe plus gros, c'est un exercice qui est beaucoup plus cadré. Là, il y a beaucoup d'échanges sur... le plan de recrutement qu'on va vouloir faire pour une année donnée et d'être bien capable de le justifier par rapport à des besoins, des initiatives, des choses à construire. C'est plutôt là qu'il y a beaucoup de choses qu'il faut échanger. Et c'est plutôt là aujourd'hui les points d'interaction qui se font avec le groupe. Mais en fait, c'est assez bénéfique parce que même si l'exercice est long, ça nous a permis aussi à nous de vachement plus processer ce qu'on fait. La planification, le type de profil qu'on veut recruter. Et je pense que ça force tout le monde en interne, notamment les managers des différentes équipes, à vraiment justifier le pourquoi et le besoin d'un recrutement.

23:37 Ça rejoint quelque chose que Marie disait tout à l'heure. On ne recrute pas pour recruter, on recrute pour un besoin particulier. Je pense que l'exercice à ce titre, il est intéressant. Je rejoins 100% Nicolas. On a vu un changement par rapport à ça. Ça nous a obligés à être beaucoup plus processés, beaucoup plus rigoureux. Analyser très en amont, en fait, c'est quoi les challenges qu'on va rencontrer, que ce soit pour un mois et même à long terme. Et en face, du coup, être beaucoup plus stratégique sur ça va être quoi les rôles qui vont être vraiment critiques, c'est quoi les skills dont on va avoir absolument besoin, ceux sur lesquels on va pouvoir faire la passe et former les personnes. Voilà, ça nous a permis en fait aussi de nous poser sur c'est quoi vraiment les recrutements qui sont critiques pour nous et comment est-ce qu'on va aller les aborder. Ok, ça marche. Et comment on fait pour aller aborder ces recrutements critiques? Est-ce que vous avez, vous aussi, des critères de recrutement? On a tout type de personnes. Aujourd'hui, on sait que pour faire grandir une boîte, il faut parfois des personnes un peu seniors, parfois des personnes un peu juniors. Comment vous faites cet équilibre, vous, dans vos recrutements?

24:39 On essaie de faire le... Je pense que le bon mot, c'est d'essayer d'avoir le bon mix, en fait. C'est-à-dire que, en tout cas, nous concernant, je pense qu'on a une orgue assez classique avec des équipes, on appelle ça des impact teams chez nous. Donc, en gros, une feature team sur laquelle on va focaliser sur un OKR et un objectif en particulier. Ce dont on se rend compte, c'est que... Généralement, essayer de trouver un équilibre entre junior, confirmé, senior dans une équipe, c'est souvent la bonne chose à faire. Simplement parce qu'évidemment, une équipe constituée que de juniors, c'est difficile d'avoir les bons standards, la bonne qualité. Ça demande un effort de formation, d'encadrement et du coup, potentiellement trop important et ça induit aussi un peu de risque. Mais à l'inverse, des équipes constituées que de seniors, ça fait qu'il n'y a pas forcément les opportunités pour tout le monde de grandir, de pouvoir encadrer, de pouvoir transmettre du savoir, etc. Donc voilà, je pense que c'est beaucoup une question d'équilibre, en tout cas sur les profils développeurs. Côté data comme côté web, d'ailleurs, on fait à peu près la même chose.

25:40 Et après, il y a tout ce qui est plus, on va dire, encadrement, typiquement des jobs d'ingénierie manager, etc., sur lesquels, en fait, on essaie d'appliquer aussi la même logique, c'est-à-dire d'avoir ce mix d'expériences qui fait qu'on crée aussi une communauté de gens avec des expériences différentes, une transmission de savoirs. Et qu'on a aussi la possibilité de proposer des opportunités à certains qui veulent continuer de grandir avec un peu plus d'encadrement. Si je devais résumer, je dirais le mix. Ok, je commence à me demander s'il n'y a pas un bug sur la section questions-réponses, parce qu'une fois de plus, on reprend des intervenants, il n'y a toujours pas de questions. Moi, j'ai mis 10, je peux la dérouler, mais je pense que vous avez des choses à demander, des choses intéressantes. Vous n'avez certainement pas la même façon de penser que moi, donc allez-y, lâchez-vous et posez vos questions. Bon, on enchaîne. Quand on doit recruter autant de personnes, est-ce qu'on peut se... permettre de baisser la barre. Parce que quand on est une petite entreprise, ça ne se voit pas finalement, peut-être pas toujours trop, si on se permet de baisser la barre. Mais quand on est une grande boîte comme ça, avec des forts besoins de scaling, ça me paraît être difficile, non?

26:41 Non, il ne faut jamais baisser la barre. Parce qu'en fait, il y a tout un sujet de... Si on a des bons, c'est comme ça qu'on arrive à attirer des bons. Et dès qu'on commence à baisser la barre, ça fait partir les bons qui sont déjà là. Et on n'attire plus les bons. Donc, ça, c'est vraiment pour moi un point sur lequel il faut être intransigeant. Quitte à parfois, pourquoi pas se mettre d'accord tous ensemble, entre les managers et le recrutement, de prendre un peu plus de temps pour trouver la bonne personne et trouver d'autres moyens. Ça demande à être assez créatif parfois par rapport au projet qui se fait dérouler. Mais en fait, le point à retenir, c'est que non, il ne faut jamais baisser la barre. Je pense que ça, Nicolas... Tu seras d'accord avec moi. Oui, ça fait partie vraiment des standards qu'on s'est fixés. Moi, je préfère être en retard et avoir des choses compliquées à justifier sur le fait qu'on n'ait pas tout le staff pour faire plutôt que de commencer à baisser les critères de recrutement. C'est quelque chose sur lequel on s'est aligné, mais au final, ce n'est pas si compliqué que ça non plus chez nous puisque c'est quelque chose qu'on s'applique côté tech, produit, data. Mais en fait, c'est la même façon de réfléchir pour l'ensemble de la boîte.

27:42 Donc, globalement, c'est plutôt, on va dire, un critère d'entreprise qui est un critère spécifique à nos équipes. Après, ce qu'a dit Aminata, c'est essentiel avant de recruter, même si on fait des efforts et des volumes de recrutement assez importants sur les deux dernières années. Le sujet, c'est quand même déjà de conserver les gens qui sont dans les équipes et les gens qui sont bons dans les équipes. On sait qu'il y a un contexte qui est favorable. pour que les gens aient envie de rester, c'est qu'il y ait de l'émulation et qu'il y ait un bon niveau, voire un très bon niveau d'ensemble. Le fait aussi d'impliquer les gens qui sont dans les équipes sur le process de recrutement, ça fait aussi qu'ils peuvent donner du feedback, on va les écouter, etc. Et ça permet aussi de conserver un certain standard et une certaine qualité. Par contre, je pense qu'il ne faut pas mélanger deux choses. Il ne faut pas forcer... Ne pas baisser la barre, ça ne veut pas dire vouloir des gens qui sont parfaits sur tout point à chaque fois. Évidemment, il y a des occasions de progresser, il y a des occasions d'apprendre. Quand on change de job, c'est aussi l'occasion d'aller chercher des nouvelles compétences. Pareil, encore une fois, c'est une question d'équilibre. Mais je n'en sais rien, prenons un exemple. On recrute un data engineer. On lui fait passer un test technique, le test technique est très en dessous de ce qu'on attend.

28:45 Même si on a un besoin très très fort sur un projet qu'on a besoin d'avancer, évidemment le recrutement on ne va pas le faire. Je pense que ce serait dans tous les cas une très mauvaise idée d'aller dans cette piste-là. Donc voilà, volume ne veut pas dire niveler par le bas et au contraire je pense que c'est des occasions. D'étoffer les équipes aussi avec des compétences potentiellement différentes. Ok, ok, ok. Bon, Aminata, je crois qu'on a une question pour toi de Guillaume Roche-Bayard. Qu'est-ce que vous considérez comme bon profil chez MeilleursAgents? Quels sont les critères que vous mettez en avant? Alors, ça, question indispensable à se poser avant chaque recrutement. On fait un point avec tous les managers et les personnes de l'équipe sur qu'est-ce qu'on attend. C'est quoi le profil chez nous? On construit le persona du poste pour lequel on va recruter. Et même parfois, sur des postes sur lesquels on a déjà recruté, ça nous a déjà recruté. nous arrive de le refaire, de se reposer la question pour être sûr que tout le monde est bien aligné et qu'on va vraiment chercher la bonne personne. Donc ça, pour moi, c'est la clé de la réussite d'un recrutement, c'est que tout le monde soit aligné sur qui on va chercher, que ce soit en termes de compétences purement métier, qu'en termes aussi d'état d'esprit, de compétences relationnelles, etc.

29:50 Donc voilà, le niveau d'alignement de toute l'équipe est indispensable à ce sujet-là. Je ne sais pas si j'ai répondu à la question. Oui, je pense. Et vous allez chercher plutôt du généraliste ou de l'hyperspécialisation? Ça va dépendre du job, forcément. Ça va dépendre du job, ça va dépendre aussi du niveau d'expérience. Par exemple, si on prend l'exemple du data engineer tel que Nicolas l'a fait, parce que c'est un de nos exemples phares de postes à lesquels on a l'habitude de se casser là-dedans, on cherche des compétences assez spécifiques qui sont assez rares sur le marché. Ça nous est arrivé de recruter des personnes qui n'avaient peut-être pas toutes les compétences, mais en fait, comme en interne, on a une équipe qui est assez solide à ce niveau-là, il y a un accompagnement d'informations qui peut être fait, mais par contre, sur les postes plutôt seniors, on va effectivement avoir des attentes bien précises sur les compétences purement techniques, les compétences en algo, les compétences en maths, etc. Donc, ça va dépendre beaucoup du job.

30:51 Voilà, une cour peut-être à ajouter par rapport à ça. Non, évidemment, je suis d'accord avec ça. Pour prendre les exemples un peu plus aux extrêmes, par exemple, quelqu'un qui sort de l'école, c'est difficile de lui demander d'être expert de quelque chose. Ce n'est évidemment pas son enjeu premier. Donc, quand on va ouvrir des jobs pour des profils plus juniors, on va regarder plutôt la culture générale technique, par exemple. Le savoir-être, c'est le fondamental qu'on va regarder, quel que soit le niveau d'expérience, quel que soit le job. Il ne faut pas oublier qu'on fait quand même des métiers. sociaux, on construit des choses ensemble, il n'y a plus un projet qui se fait avec un seul dev dans un coin aujourd'hui. Donc la capacité à interagir avec des gens qui font le même métier, avec des gens qui font un métier différent, la capacité à pousser ses idées, mais aussi à être capable d'accepter un consensus d'équipe, etc. C'est des choses qu'on va regarder. Alors, pas forcément avec toujours des choses très formelles, mais le fait d'avoir un process, des étapes différentes, un test technique, des entretiens avec plusieurs personnes de l'équipe, ça permet aussi de ressentir tout ça et d'aller vraiment regarder la partie savoir-être.

31:54 Après, pour donner un autre exemple sur le côté hyper spécialiste généraliste, pour prendre l'exemple des devfronts, par exemple, chez nous, on cherche des devfronts assez complets qui sont capables de vraiment traiter le front-end d'une manière générale. On fait du réact chez nous, par contre, on ne va pas forcément mettre un filtre en se disant je ne recrute que des gens qui font du réact, on cherche des gens qui sont à l'aise. Le test technique, on leur fait passer, ils le passent avec le framework de leur choix, celui avec lequel ils sont le plus à l'aise. Dans le débrief, ça permet aussi d'avoir des discussions d'archi applicatif, notamment qui sont intéressantes. Et ensuite, on sait d'expérience que de toute façon, quelqu'un qui a envie de switcher vers du React et qui faisait, j'en sais rien, du Vue avant, en fait, ça prend quelques semaines avant qu'il soit opérationnel. Donc ça, c'est, voilà, le niveau d'expérience montant et notamment vers les plus seniors, on va chercher quand même des gens qui sont vraiment en maîtrise de notre contexte technique pour être capable de transmettre. Mais voilà, typiquement, le filtre sur le framework, ce n'est pas des choses qu'on va faire. Ok. Et on a Cédric Lamargot qui nous demande quels sont vos canaux de recrutement qui fonctionnent le mieux? Est-ce que c'est plutôt la cooptation, la chasse, la recommandation?

32:55 Alors ça, ça a beaucoup évolué dans le temps. Ça change énormément. aussi par rapport à la composition de l'équipe de recrutement que tu as, le nombre de personnes qui sont présentes, etc. Au début, je suis arrivée en 2018, on a dû énormément travailler, notamment sur la marque de meilleurs agents, parce que c'était assez difficile de nous faire connaître. En fait, il faut savoir que notre produit aujourd'hui, on va dire les utilisateurs du produit ne sont peut-être pas forcément exactement les mêmes que ceux qui, les développeurs en fait, qui sont derrière nous, parce que ce sont des vendeurs de biens immobiliers qui ont un certain âge, etc. Donc voilà, il a fallu qu'on se fasse connaître. Donc on a énormément travaillé là-dessus. Donc on était plutôt au début sur beaucoup de relations avec des cabinets. Et après, au fur et à mesure que l'équipe a grossi, qu'on a développé notre image, notre marque, en fait, on a eu de plus en plus de candidatures qualifiées. On arrive de mieux en mieux à attirer du monde. Donc, le sourcing marche hyper bien. Et il y a aussi un autre canal qui marche bien, ce sont les plateformes. Donc, voilà.

33:57 En gros, ce que je dois dire, c'est qu'il ne faut pas mettre tous ces oeufs dans un même panier. Enfin, les canaux de recrutement sont multiples. Il faut toujours garder en tête une démarche de test and learn, en fait. Il ne faut pas se fermer la porte, tester. Toujours regarder la data pour voir si ça fonctionne ou pas. Et se remettre en question. Et n'hésitez pas à arrêter un canal qui a peut-être très bien fonctionné pendant un temps, mais qui a fait son temps. Essayer de nouvelles choses, sortir des sentiers battus, ce n'est pas important. Mais voilà, en gros, ça a beaucoup évolué dans le temps. Aujourd'hui, je dirais que l'approche marche énormément, ce qui n'était pas forcément le temps il y a quelques temps. Donc, voilà. Ok, je dois dire que je vous vois de plus en plus présent sur les meetups, sur les conférences, après prendre la parole sur les podcasts, etc. Donc, on comprend bien qu'il y a eu un shift au niveau de la volonté de mettre en avant la marque employer pour tenter de faire ce qu'on va appeler de l'inbound recrutement chez vous. C'est indispensable. Bon, ça demande beaucoup de temps de se poser en fait et de questionner tout le monde pour bien comprendre qui on est. Ça va être quoi les points de différenciation qu'on a par rapport à d'autres startups scale-up parce qu'on n'est pas…

35:00 Allez, c'est la recrutée. Nous, on a énormément misé sur l'organisation, tech et produits, sur le management, etc. De nos équipes. On a une organisation, notamment Tech et Produits, Nicolas peut en parler, qui aujourd'hui nous a donné une super belle visibilité et qui est un réel atout de recrutement sur lequel on n'hésite absolument pas à miser. Donc, il faut vraiment se poser et réfléchir à ces vrais points de différenciation qui vont au-delà de, bien sûr, tout ce que les autres boîtes peuvent proposer aujourd'hui. Donc, voilà. Donc, on a peut-être des choses à rajouter. Pour compléter aussi, on parlait tout à l'heure des standards et de ce qu'on baisse la barre de niveau de recrutement, etc. En fait, le fait de... De faire ce choix conscient, de se dire notre façon d'aller se faire connaître sur le marché, on va investir sur la production de contenu et sur raconter un peu l'intérieur des cuisines, en tout cas ce qu'on peut en raconter à certains endroits. Donc typiquement, tout l'axe de travail, ce qu'on a fait sur les impact teams, faire des meet-ups là-dessus, expliquer comment c'était organisé, Produitech, et bien insister sur le fait qu'on faisait le moins de séparation possible entre ces deux métiers.

36:07 Ça nous a valu pas mal de candidatures de devs qui disaient« Ok, on se retrouve dans cette façon d'être impliqué sur la réflexion en amont du produit, on a envie de venir chercher ça. » Donc en fait, le fait de raconter la façon dont on travaille, ça nous permet aussi de spotter des gens qui ont, en termes d'état d'esprit, envie de travailler dans un contexte comme ça, ce qui déjà en soi est un premier bon filtre. Mais après, quand on en revient au sujet, en fait, Du niveau en interne, le fait de raconter à l'extérieur son orga, ses process, sa façon de travailler, l'implication des devs en amont, etc. Derrière, on n'a pas le droit de décevoir les gens non plus. Et donc, du coup, ça force aussi à se remettre en question régulièrement et à bien vérifier que ce qu'on communique à l'extérieur, on est toujours bien aligné aussi en interne sur la façon de travailler. Du coup, moi, je trouve ça assez bénéfique au-delà de l'exercice de recrutement, en fait, sur le fait de, dès qu'on communique sur quelque chose, pour pas que ça soit du bullshit à la fin, il faut vraiment le faire. Du coup, ça force aussi à retravailler, améliorer en permanence. Et ça, c'est un truc dont on est assez content. Et comme Aminata le dit, qui nous a permis de pallier aux petits défauts qu'on avait sur ce marché, qui était boîte déjà pas mal installée et avec pas mal d'années de recul quand on a commencé à vraiment accélérer.

37:16 Donc, une entreprise qui a mis un peu plus de temps à trouver son marché que certaines autres startups scale-up qu'on peut voir en ce moment. Donc, du coup, l'idée, c'était vraiment de trouver quelque chose qui nous permettait de combler ce manque. Ce sujet-là, pour le coup, pour nous, a bien fonctionné. Et des deux côtés, d'ailleurs, puisque c'est pareil côté produit, aujourd'hui, on est passé d'une situation où aller chercher un product manager, c'était compliqué, à en fait, dès qu'on ouvre un job maintenant, on a énormément de candidatures de très bons. Complètement, ça, c'est vraiment un de nos plus beaux succès. En 2018, c'était une année de recruter des PM vraiment très compliqués parce que déjà, le job était assez nouveau. Beaucoup de gens qui venaient à ce métier-là sans savoir vraiment ce que c'était, avec les compétences qu'il ne fallait pas. Donc déjà, il a fallu qu'on tâtonne pour être sûr. de ce qu'on cherchait. Et après, on a énormément travaillé, notamment grâce à Christopher Parolal, notre directeur produit, sur notre visibilité. Aujourd'hui, on poste une offre de product manager. Dans la semaine, on a reçu pas loin d'une centaine de candidatures. Donc, ça, c'est vraiment un beau succès.

38:17 Et je pense qu'il faut vraiment prendre le temps de se poser sur ces... Point de différenciation et les communiquer, les communiquer, les communiquer, en disant, comme Nicolas le dit, faisant attention à être surtout authentique et pas vendre du rêve, parce que ça, il n'y a rien de... Voilà. Ok, top. Je vais faire deux questions en une. Comment est-ce qu'on estime la bonne rémunération à proposer aux candidats? Et de la même façon, lorsque parfois on était amené à proposer une rémunération plus forte, comment on fait pour conserver ces brillants collaborateurs déjà en interne? Est-ce qu'on arrive à niveler les salaires? C'est quoi la stratégie de votre côté? Alors déjà, c'est un sujet très compliqué, donc je ne suis pas sûr qu'on ait la réponse parfaite là-dessus. Après, nous, le principe qu'on s'est fixé en interne, c'est autant que possible d'essayer de viser l'équité sur les salaires avec une réflexion derrière qui est de se dire, de toute façon, les gens finissent par se connaître, s'apprécier et se parler. Donc quand tu as un système pas super sain avec un job équivalent, des écarts de salaire qui sont super importants, ça finit par se savoir être potentiellement très démotivant et surtout une vraie rupture de confiance entre les équipes de management

39:27 et les gens dans les équipes. Il faut être vigilant là-dessus. Après, il ne faut pas être naïf non plus. Je pense qu'on a fait les choses de manière très classique. C'est-à-dire qu'à un certain facteur, à une certaine taille d'équipe, on a créé des grilles de job avec des niveaux, des fourchettes de salaire minimum, maximum, etc. Essayer d'être le plus objectif possible sur les critères qui permettent de passer d'un job à l'autre. Qui permet aussi de savoir quand est-ce qu'on va être candidat à une augmentation. Et puis, ce sont ces mêmes grilles qu'on va utiliser quand on est dans le process de recrutement pour se poser la question du recrutement. du salaire, on procède par comparable sur les salaires, c'est-à-dire que quand quelqu'un arrive au bout du process, on a cette grille en se disant, ok, nous dans notre grille de job, on va le mapper sur tel ou tel niveau, on a donc la fourchette qui correspond en face, et après ça va être une discussion et une recommandation en regardant, généralement on a déjà plusieurs personnes dans l'équipe qui sont à ce même niveau de job, on va se dire, ok, cette personne, elle est peut-être au-dessus d'un point de vue technique, un peu en dessous d'un point de vue savoir-être, etc., se poser la question, et généralement c'est une recommandation qui est formulée par l'équipe qui a recruté, donc généralement le binôme entre soit Aminata directement, soit quelqu'un de son équipe.

40:34 Et quelqu'un dans notre équipe qui va recruter, donc généralement les engineering managers, qui font une recommandation qu'on va valider, donc généralement DRH et moi pour confirmer qu'on est bien OK avec ça. Mais ça n'arrive quasiment jamais qu'à ce dernier stade, on ne soit pas d'accord avec la recommandation à partir du moment où justement on a procédé par comparaison. Voilà, donc c'est comme ça qu'on fait, quitte à passer à côté de certains candidats qui demandent trop d'argent. Moi, j'ai la conviction que dans la durée, c'est vraiment ça qui peut créer des problèmes assez terribles dans une équipe. Voilà, donc certaines fois, on peut avoir des candidats intéressants, mais qu'on ne juge pas suffisamment bons pour justifier d'avoir un salaire plus élevé que d'autres personnes dans l'équipe. Et dans ces cas-là, on préfère passer. Tout à fait. Et ce degré d'être hyper carré et tout, nous, on n'hésite pas à l'expliquer aux candidats. On prend le temps, on a un process pour quand on fait la négo de salaire. Déjà, on considère que la négo, c'est dès le premier contact avec le candidat. C'est juste la propale à la fin. finalité. Mais normalement, en amont, on a fait tout le taf de commencer à le sonder, à comprendre qu'est-ce qu'il drive vraiment pour savoir quel sens il a le vieux de motivation et arriver à closer à la fin.

41:39 Et en fait, on est très transparent sur comment on construit les... Les bris chez nous et comment on fait la comparaison. Et ce sont des choses que les candidats entendent totalement. Aujourd'hui, on est assez content parce qu'on a beaucoup progressé dans nos taux de transfert aussi d'acceptation de propane. On était à 79% il y a quelque temps. Aujourd'hui, on est à 85%. Donc voilà, c'est plutôt hyper positif. Voilà. Ok, super. Tu m'as fait une petite transition tout à l'heure Nicolas, comment il fonctionne votre binôme en fait tous les deux? Parce qu'on vous a aujourd'hui sur scène ensemble, donc c'est qu'à un moment vous devez collaborer. Oui, évidemment le binôme et la façon de travailler ensemble, ça a évolué à mesure qu'on faisait grandir les équipes. Aujourd'hui Aminata a son équipe de recrutement, elle ne recrute plus tout le monde en direct. Moi, j'ai passé la main et transmis le témoin sur le recrutement sur la plupart des jobs depuis assez longtemps maintenant. Forcément, avec le facteur d'échelle, ce n'est plus possible de recruter tout le monde en direct. Donc, je te dirais que si on fait les grandes phases, Aminata, tu complètes évidemment, mais au départ, quand on mettait, on va dire, 15, 20 dans l'équipe côté tech, Aminata arrive, je pense, à ce moment-là, ça doit être autour de 20 personnes.

42:53 En fait, on bossait vraiment au quotidien ensemble, le sujet étant vraiment de se mettre d'accord sur ce qu'on cherche. de profil pour que le process soit le plus efficace possible et que Coraminata nous transmet une candidature, en fait, il y a de bonnes chances qu'on ait envie de poursuivre et de creuser. Donc ça, au début, on l'a fait ensemble beaucoup, ce qui permet aussi, je pense, de vraiment créer de la fluidité dans le process. Quand je dis on a fait ensemble, c'est évidemment les recrutements, mais aussi la définition des différentes étapes, etc. Un des retours d'Aminata, par exemple, c'est qu'on avait trop d'étapes au départ, que le process était un peu long. Donc, on a essayé d'adapter, d'ajuster pour être les plus efficaces possibles. Et après, à mesure que ça grandit, c'est de plus en plus... Passer d'un binôme qui recrute toute l'équipe ensemble à on apprend petit à petit à d'autres personnes, toujours ensemble, à recruter. Et à se former sur ce sujet-là. Donc les premiers managers, puis ces managers qui se sont formés, qui eux-mêmes vont transmettre du savoir à des managers plus jeunes ou à l'équipe. Parce que quand on implique l'équipe, il faut aussi passer du temps à leur expliquer ce qu'il faut faire, pas faire, dire, pas dire dans un entretien.

43:56 En essayant toujours aussi de les projeter et de se remettre dans les modes de quand eux-mêmes sont candidats, qu'est-ce qu'ils ont envie de voir dans un entretien de recrutement. Donc voilà, le binôme, je pense, il est passé de« on fait tout ensemble directement jusqu'à la propa» à« on s'assure de plus en plus que le process au global fonctionne». Et on se repose plutôt des questions des fois un peu plus stratégiques aussi sur« voilà le plan de recrutement qu'on s'est défini ensemble, est-ce qu'on y est, est-ce qu'on n'y est pas, est-ce qu'il y a besoin de faire des ajustements, etc. Mais par contre, c'est essentiel de rester en contact quasiment quotidien, même si la nature des tâches a évolué avec le facteur d'échelle. Et la relation de confiance, là, elle est... vraiment indispensable entre un manager et son recruteur. Le recruteur, il a un gros effort à faire de comprendre déjà comment le manager fonctionne, mais au-delà de ça, de comprendre le job, etc. Mais pour créer, en fait, aller atteindre cette confiance-là, pour moi, c'est la clé pour que ça fonctionne. Voilà. Ok, il nous reste peut-être 45 secondes, donc il va falloir speeder un peu. Et puis après, je vous rappelle qu'on pourra reprendre toutes ces questions autour d'une table ronde, tous ensemble avec tous les intervenants.

45:00 Est-ce que vous utilisez des outils tech pour évaluer la compétence en plus des entretiens tech et des échanges avec les tech leads dev internes ? Alors, s'il ne nous reste pas beaucoup de temps, on va faire une réponse très courte. On n'utilise pas de plateforme, comme on peut le voir, certaines plateformes qui proposent des exercices de code, etc. On a par métier nos propres tests techniques. qu'on essaye de contextualiser le plus possible avec le métier de meilleurs agents et notre activité. Donc, c'est des tests qui tournent autour de l'immobilier, que ce soit pour le front, le back ou la partie data. Et donc, du coup, on va plutôt les faire coder sur un cas concret, dans un environnement concret, etc. Donc, oui, on fait passer des tests techniques, mais par contre, non, on ne va pas utiliser de services externes qui aident à proposer des types d'exercices, etc. Et on préfère passer du temps sur un exercice plus long que faire des petits catas de code ou ce genre de choses qu'on ne fait pas. Par contre, on fait des exercices d'algorithmie aussi. Qui sont plutôt des exercices avec un feutre, un tableau blanc ou en ce moment à distance, avec de l'échange à distance là-dessus.

46:02 Les candidats apprécient justement le fait de travailler sur des exercices contextuels comme Nicolas l'a dit, parce que ça les projette en fait. Globalement, ce que va être leur quotidien. Donc, c'est quelque chose que tu peux apprécier. Ça prend beaucoup de temps pour le construire en amont, mais après, quand c'est mis en place, ça roule. Top, super. Écoutez, on arrive à la fin du temps. On se retrouve tout à l'heure. Merci beaucoup d'avoir participé à ce meet-up. Et puis, on reprend. On aura toutes les questions. Je suis sûr qu'Aminata et Nico, vous avez encore plein de choses à nous raconter. Allez, à tout à l'heure. À tout à l'heure, merci. Merci à vous. Là, on va enchaîner avec Doctolib. Je pense que Doctolib, il n'y a plus besoin d'expliquer qui ils sont. Avec ces périodes de confinement et de coronavirus, on a tous peut-être plus ou moins assisté à une téléconsultation ou en tout cas pris un rendez-vous avec notre médecin. Je propose à Nicolas Deneyer et Rassam Yaghmaei de nous rejoindre sur scène. Pour qu'on enchaîne et qu'ils nous présentent un peu ce qu'ils font chez Doctolib. Hello! Hello !

47:06 Oula, t'as sorti le super polo bleu d'Octolib. Le polo bleu, j'ai pas le bleu. T'es décoré aujourd'hui. Ah non, non, regarde, moi j'ai pas mis le bleu. Bonjour à tous. Salut les gars. Bon, cette fois-ci, les spectateurs, vous me devancez, vous posez vos questions dès maintenant, comme ça, on enchaîne, on peut tout demander à Doctolib. On a la chance de les avoir aujourd'hui avec nous. Ils nous accordent à peu près, allez, une demi-heure, 45 minutes. Donc, il faut y aller. Bon, Nico, Rassam, j'imagine que vous n'êtes pas arrivé en même temps chez Doctolib. Est-ce que vous pouvez nous donner un peu d'éléments de chronologie? De mon côté, je suis un vieux de Doctolib. J'ai d'ailleurs la veste des 5 ans, j'ai failli la mettre aussi. Donc, ça fait plus de 5 ans que je suis à Doctolib. Et moi, j'ai une chance phénoménale, c'est d'arriver, de miser sur Doctolib assez tôt. Et donc, clairement, c'est super parce que j'ai pu vivre cette aventure pleinement. Je suis arrivé à un moment où la boîte était de 80 personnes et à la tech et au produit. Je dis bien à la tech et au produit. Ils étaient deux, j'exagère à peine.

48:07 Yvan et Jesse, les fondateurs. Moi, je suis arrivé en tant que VP of Engineering. Dans un job qui était très différent du mien maintenant, pourtant j'ai le même title. Aujourd'hui, on est 1600 à Doctolib et on est 350 tech and product. Donc, le job de VP of Engineering a légèrement évolué au sein de ça. Voilà pour moi. Pour ma part, je l'ai rejoint en aventure en cours de route. Il y a trois ans, Pour resituer par rapport au chiffre que Nico venait de donner, c'était aux alentours de 300 personnes dans la boîte et peut-être une vingtaine de personnes tech produits. Et donc, vous connaissez la suite. Côté recrutement tech, on est un peu plus d'une quinzaine aujourd'hui aussi. J'étais le premier tech recruteur à arriver il y a trois ans. Et donc, on a beaucoup travaillé. Et éventuellement, les rôles vont aussi évoluer côté recrutement. Ok, bon moi Rassam je vais mettre les pieds dans le plat, quand j'ai lu ton titre, j'ai vu acquisition dans le titre, ça m'a tout de suite fait penser au marketing, est-ce que ça sous-entend que quand on scale une entreprise comme ça, on doit adopter un peu des pratiques de marketing pour recruter plus

49:15 en in-band, faire en sorte que les candidats viennent plus en ligne? C'est une très bonne question, le terme acquisition, je ne suis pas un fan du terme, je sais qu'il y a pas mal de débats d'ailleurs, parce qu'on n'acquiert pas des personnes, on n'acquiert pas des compétences, des talents, etc. C'est plutôt un terme maintenant assez répandu d'employeur à employeur, maintenant c'est revenu. Mais comment est-ce qu'on l'applique? Oui, totalement, on applique quand même pas mal de concepts du marketing au recrutement depuis la nuit des temps, depuis ce rendez-vous, on va dire, sociologique où il y a quand même une espèce de séduction dès le début à faire avec ton interlocuteur. Mais comment est-ce que nous, on l'a appliqué chez Doctolib sur les dernières années? Oui, dès le départ, donc top of funnel, on parle souvent d'un funnel où on doit mettre pas mal de... gens qui soient cooptés, qui viennent sur notre site, qui postulent, qu'on rencontre sur des meetups ou qu'on va nous-mêmes sourcer parce qu'ils ne nous connaissent pas ou ils ne sont pas à l'écoute, tout ce petit monde-là, il doit y avoir une stratégie à quel moment il rentre dans une connexion avec nous.

50:16 Et là, au niveau du recrutement, on parle souvent du sourcing externe. Donc, les recruteurs doivent passer beaucoup de temps à contacter des gens qui ne nous connaissent pas. Mais évidemment, on a pu aussi en même temps construire une marque tech chez Doctolib et on en parlera peut-être un petit peu plus en détail pour que les personnes se disent, OK, il y a quand même des enjeux aussi tech au-delà de la marque grand public que je connais. J'ai envie de postuler. Comment est-ce qu'en interne, on booste la cooptation? Et donc, sur cette stratégie-là de sourcing notamment, on a beaucoup réfléchi et on a mis en place notamment une équipe de sourcing au fil du temps et une équipe inbound engagement qui sont des profils dédiés en complément aux recruteurs. Ok, nickel. On a une question de Guillaume Rondon qui nous demande comment ça se passe quand l'équipe historique voit arriver des nouveaux qui sont parfois meilleurs qu'eux. Comment on arrive à garder l'historique et leur faire comprendre qu'ils ont toujours une place? C'est une bonne question et en vrai, je pense qu'on a quand même un avantage, c'est qu'avec le scale, il y a de la place pour tout le monde.

51:25 La boîte grandit tellement vite que ça grandit plus vite que même la croissance des gens. Et donc, on est toujours ravis de voir des nouvelles personnes arriver qui sont capables de nous aider et de encore changer de braquet et nous aider à nous tirer vers le haut. Et c'est pour ça que même sur des profils un peu plus... Ça nous arrive même aujourd'hui d'avoir des profils qu'on va recoter qui sont peut-être un peu trop capés. Le costard est peut-être un peu trop petit pour eux aujourd'hui. Mais on sait très bien qu'il va y avoir des opportunités qui vont s'ouvrir dans les quarters qui vont arriver. En gros, vu qu'on double un peu tous les ans dans les équipes Tech& Product, c'est ce qu'on dit souvent, la moitié des gens qui seront avec nous l'année prochaine ne savent même pas encore qu'ils seront adoptés. Donc en gros, il y a vraiment peu de compétition en termes de ce qui est plus fort. On a faim de tout le monde et puis c'est tout. Et on y va, quoi. OK. Et comment on arrive à maintenir la culture de l'entreprise quand on a tant de gens qui arrivent? C'est quand même des gens qui viennent d'expériences très diverses. Il faut réussir à les faire rentrer dans un...

52:26 Je ne vais pas dire dans un moule, parce que ça serait caricatural, mais il faut qu'ils soient... Ils arrivent à comprendre comment fonctionne Doctolib, d'où on vient, comment on interagit avec les gens, quelles sont ses valeurs. Je pense que ça commence même avec Rassam. Oui, je peux commencer parce que c'est vrai que là, on adresse une question qui est vraiment sur la culture de la boîte et comment est-ce qu'on emborde les personnes, comment est-ce que dans le honeymoon période des premières semaines, des premiers mois, ils sont vraiment embarqués dans l'aventure, ils comprennent pourquoi ils sont là. Ça commence pendant le process d'entretien, évidemment. Mais on a eu la chance chez Doctolib d'investir très tôt, avant même mon arrivée, sur ce qu'on appelle nous la Doctolib Académie. Donc, une semaine, deux semaines, ça évolue tout le temps au fil des mois et des années. Mais on a une période très dédiée à ce que les personnes rencontrent les membres du comex, rencontrent les personnes importantes, passent du temps sur le terrain et fassent des workshops dédiés, typiquement une Doctolib Académie Générale, une Doctolib Académie Tech.

53:26 Et donc là-dessus, il y a le double combo qui fait que la tech a toujours été aussi un petit peu en avance, peut-être, je pense, un peu partout, mais notamment chez Doctolib, sur le fait de devoir onboarder les gens sur de quoi ils ont besoin, comment est-ce qu'ils doivent comprendre les choses basiques et avoir une vision très claire. Donc, comment on garde la culture? C'est toujours très, très difficile parce que plus on grandit, plus certains rituels qu'on avait à 10, 15, 20 sont plus possibles à 100. Mais notamment en tech, on a gardé tous les mêmes rituels. Depuis trois ans, moi je suis arrivé, il y avait déjà les Highlands, les Take Time, plein de choses. On en a ajouté évidemment, mais on n'en a pas enlevé je crois. Et sur la partie culture générale de la boîte, on a une équipe de People Engagement, People Success, qui travaille jour et nuit, et une équipe dédiée Onboarding, qui font évoluer ces programmes. Ok. Et pour pouvoir recruter tous ces gens-là, est-ce que les process de recrutement de Doctolib d'hier sont les process de recrutement de Doctolib d'aujourd'hui?

54:32 Et comment vous avez fait évoluer le côté historique? C'est vrai que si tu veux, Rassam, mais c'est ça que... C'est ce qui est intéressant avec les startups, avec le scale, c'est qu'il faut tout réinventer. Même quand on a trouvé quelque chose qui fonctionne, il faut être prêt à le casser dans un mois parce qu'on aura tellement grandi que ça ne marchera plus. En fait, il faut sans cesse se remettre en question. Et donc, bien évidemment, je dirais que sur l'essence et presque le process, les étapes du process, ou en tout cas ce qu'on a cesse dans le recrutement, ça a presque... Que pas changer. Par contre, sur comment on le fait, ça a tellement évolué, puisque de toute façon, quand je suis arrivé, c'était moi, l'équipe Talent Acquisition. En gros, et ce n'est pas une époque que je regrette, mais 70% de mon temps, c'était du recrutement. C'était du sourcing, c'était passer tous les entretiens, etc. Sur toutes les personnes. Et puis, c'est quelque chose qu'on a vraiment fait évoluer petit à petit et qu'on a réussi d'abord avec Rassam, essayer plutôt d'externaliser dans ses équipes quelque part le côté sourcing. Et puis après, s'il y a même un moment où j'ai essayé, la petite moulinette qui assesse le test qu'on envoie au candidat, c'est les équipes de Rassam qui le faisaient tester, etc.

55:40 Donc, on a essayé d'industrialiser et de scaler tous les... Toutes les étapes de notre process. Par contre, c'est vraiment à peu près toujours le même dans les sens, c'est juste sur le process et comment on le fait qu'on a ce qu'il y a. Et donc en gros, ce qui est assez fou pour moi, c'est vraiment d'avoir fait cette transition où au début, pour moi le recrutement c'est clairement le plus important, on peut avoir les bons process, on peut avoir tout ce qu'on veut derrière, si on n'a pas les bonnes personnes, ça ne sert à rien, il n'y a rien qui ne marchera. Donc c'est vraiment le nerf de la guerre, c'est là où il ne faut vraiment pas se rater, et c'est pour ça que d'arriver à déléguer petit à petit ce process de recrutement où quelque part j'étais un petit peu le seul sachant et je pouvais tout voir et tout maîtriser. À aujourd'hui où je ne vois plus les devs, du coup, je pense qu'ils sont encore meilleurs qu'avant, ça ne s'est pas fait sans heure et ça a été une longue... une longue odyssée, une longue épopée. Ok, ok. Et ce process de recrutement, quand on est un peu en avance de phase, si on regarde un peu la scène française, Doctolib c'est quand même une grosse boîte qui est parfois en avance de phase sur d'autres startups de la même taille, comment on fait pour inventer son nouveau process de recrutement?

56:46 Est-ce que vous êtes inspiré de certaines boîtes? Ou est-ce que c'est sorti comme ça des cerveaux de Doctolib? De votre côté? Quand on parle du process de recrutement, je suis d'accord avec Nico, on n'a pas, si on prend les 8 steps, le phone screen, le test, le kata, l'architecture, l'immersion, etc. Voilà, ce process-là, il n'a pas tant évolué que ça. Par contre, évidemment, tout ce qui vient autour, de quelle manière est-ce qu'on contacte les personnes, comment est-ce qu'on les prépare à des entretiens, quelles infos ils ont, quelles expériences ils ont quand ils sont chez nous, pré-Covid, ou même comment est-ce qu'on s'est adapté quand on est passé sur la partie remote, comment on les onboard, etc. Tout ça, oui, on s'est beaucoup inspiré. Il y a une anecdote assez sympa que Nico, je ne sais pas s'il a envie de la raconter. On peut un peu se benchmarker sur ce qui se passe ailleurs, parfois être un peu espion aussi. Mais oui, évidemment qu'on s'inspire comme tous, et c'est pour ça qu'on fait ce type de meet-up de notre côté aussi, pour pouvoir peut-être donner des idées sur ce qui a bien marché ou pas pour nous.

57:52 Yes. J'avais bien vu que... Nico, tu n'as pas de... Oui, donc du coup, l'anecdote qui est marrante, mais clairement pour... rebondir quand même rapidement sur ce que dira ça. On n'a rien inventé, il faut juste lire, lire, lire. Il n'y a pas de secret en fait. Recruter, je suis étonné qu'on arrive à atteindre les chiffres qu'on atteint aujourd'hui. J'en suis très content aussi, parce que c'était vraiment ce qui m'empêchait de dormir la nuit, et moi maintenant, grâce à Rassam et ses équipes, il n'y a pas de secret. Il faut s'inspirer de tout ce qu'on voit, ce que Nico et Aminata disaient tout à l'heure, tout est vrai, on a mis avec tout ça, et on n'a pas vraiment quelque chose qui est complètement magique et différent des autres. En tout cas, on ne l'a pas encore trouvé. Et pour le coup, comment on s'inspire, etc. Oui, on lit, on veille, etc. On essaye des choses. Et justement, quelque chose qui m'avait fait assez sourire et que j'avais essayé, forcément, on est tous très sollicités sur LinkedIn, etc. Pour partir de nos boîtes et y aller. Et donc, il y en a une qui était très intéressante puisque c'est une boîte qu'on admirait beaucoup sur plein d'aspects. En plus, avec des stacks assez similaires sur nous, etc. Donc, ils m'ont chassé.

58:53 Donc, j'ai fait OK, on va aller voir ce qu'ils ont sous le capot. Et donc, du coup, je suis rentré dans leur process de recrutement. Et pour le coup, je commence à passer les premières étapes. Et puis, ça va assez loin. Donc, Chambray, Jesse, un des fondateurs d'OctoLib, je lui disais, mais si je vais au bout, il va peut-être falloir m'augmenter, on va voir ce qu'il me propose, etc. Bref, peu importe le côté blague, ce que j'ai découvert, c'était une boîte qu'on admirait assez sur le côté la tech, le scale, en plus avec des technologies similaires aux nôtres, je ne dirais pas le nom, mais bref, ils étaient quand même en Irlande, et en gros, dans le process, j'ai vu un trait impeccable. Ils m'ont invité, alors les premières étapes, c'était en remote, mais après, j'étais invité, Il y avait un truc où j'arrive, je reçois un SMS, j'ai sur mon Uber un compte qui est crédité pour faire le côté à l'aéroport. Je pouvais rester le week-end, amener ma copine, etc. Donc déjà, l'expérience autour était magnifique. Et après, la journée, c'était l'une des journées les plus intenses de ma vie puisque j'étais chargé sur six entretiens toute la journée. Par contre, c'était magnifique. J'avais ma salle, j'avais mon sponsor, j'avais mon tableau blanc, mes stylos.

59:55 Chaque candidat, chaque personne qui m'assessait me faisait... me faisait une super description de ce qu'on attendait de moi sur ce poste-là. J'avais toujours cinq minutes à la fin pour moi pour poser des questions ou juste aller aux toilettes ou des choses comme ça. C'était tellement un process huilé, impeccable, qu'en fait, à la fin, on nous dit non, mais on nous dit oui, on en parle à tout le monde. Et donc, du coup, je suis revenu de ça et on a appelé ce projet un peu avec Rassam, on a appelé Hiring Like, je ne dirais pas le nom, et on s'en inspire et on creuse, etc. Et donc, je pense qu'on s'en approche de plus en plus. Mais voilà, ça, c'est quelque chose qui a été rigolo. C'est pour voir ce qui se fait autour et puis il faut s'inspirer, il faut tester chez soi, il faut adapter ça avec ses contraintes, bien évidemment. C'est top, merci pour le no bullshit qu'on aime tant chez Tech.Rocks. Je vous rappelle qu'on aura le temps de reposer toutes les questions aux intervenants juste après avoir discuté avec Doctolib, donc ne quittez pas, je vois le nombre de participants qui diminue, peut-être les gens commencent à avoir faim, mais bon, on enchaîne, allez.

1:00:57 Comment est-ce que vous faites pour impulser la cooptation chez les développeurs? Et puis même finalement dans tous les métiers, parce que ce n'est pas parce qu'on est développeur qu'on a nécessairement des amis développeurs. On peut aussi travailler avec commercial. Oui, la cooptation, grand classique, je pense pour tout le monde. Ici encore, je pense qu'on n'a rien révolutionné. Ça a toujours été un parti pris quand même assez fort chez Doctolib par rapport à d'autres boîtes que j'ai pu connaître et que je connais sur le marché de toute façon. On n'a jamais incentivé la cooptation avec des gros montants d'argent, des 5 000 euros, des 10 000 euros que peuvent connaître certaines grosses boîtes ou certaines startups. Ça a toujours été des récompenses, je dirais, plutôt symboliques ou sur lesquelles ça a évolué entre des goodies, des chèques cadeaux, des dîners avec un tel, un tel, etc. Ou des associations. Ce qui est par contre important, bon ça on a le luxe de pouvoir peut-être se le permettre parce qu'on travaille chez Doctolib avec un impact très particulier, un esprit d'entrepreneuriat qui est très fort dans les gens qu'on recrute, donc ils ont envie d'amener les meilleurs pour notre équipe.

1:01:58 Mais de manière très factuelle, et s'il y a des recruteurs ou des personnes qui veulent le faire, il n'y a pas de secret. il faut au-delà du fait d'impliquer les gens en mode on a besoin de vos recommandations, de mâcher le travail au maximum pour eux. Donc là, c'est vraiment tous les recruteurs dans mon équipe, toutes les semaines, ont une liste déroulante de passer du temps en one-on-one ou avec un petit groupe restreint, de passer du temps, de regarder leur réseau, d'envoyer des mails avec des listes préécrites pour qu'ils ouvrent leur LinkedIn avec notre recherche spécifique sur tel ou tel poste. Comme ça, on leur mâche le travail, on leur envoie les templates de messages qu'ils peuvent envoyer pour nous, on les incite avant même qu'ils rentrent chez nous quand on fait un recrutement d'un manager, on lui explique pourquoi c'est important, il va devoir recruter son équipe et qu'il a intérêt à nous aider en amont à réfléchir et qu'on veut l'impliquer dès le début. Et donc, je dirais que c'est évidemment maintenant, on a une équipe Employer Brand, etc., qui fait des campagnes, qui rappelle des choses, on a un site où on voit ce que vous disiez là, etc., des choses comme ça, qu'on peut gagner en faisant des recommandations.

1:03:06 Mais c'est vraiment passer du temps avec les personnes, leur mâcher au maximum le travail. Il ne faut pas oublier que ce n'est pas leur travail à la base, mais en leur montrant le chemin, c'est vraiment comme ça qu'on a réussi à booster, je pense, la cooptation. Peut-être quelque chose que je vais ajouter là-dessus, en plus de ça, et moi là où j'ai vu, le moment où j'ai délégué un petit peu, la première partie que j'ai déléguée, c'était l'exercice de code qu'on fait avec les candidats. C'est ça que j'ai commencé à déléguer aux développeurs, petit à petit et en s'assurant vraiment qu'on était alignés. qu'on a cessé bien les bonnes choses, etc. Mais n'empêche que je l'ai fait parce que je ne pouvais plus tous les faire. Et en fait, le deuxième effet de school que j'ai vu et qui a été très intéressant, c'est de voir que déjà, les développeurs, ils aiment bien. Être impliqué, c'est nouveau, c'est quelque chose, voilà. Donc, ils étaient très intéressés d'être impliqués dans le processus de recrutement. En étant impliqués, ils étaient vachement plus intéressés sur, OK, mais j'ai envie de bosser avec des bons, donc du coup, ils sont assez sélects. Et en plus de ça, en étant impliqués, en galérant, en disant, ah purée, on a enfin trouvé quelqu'un qui était magique, mais il a dit non, etc.

1:04:09 Bon, ils sont aussi allés chercher dans leur LinkedIn, etc. Donc, ça a été vraiment un cercle vertueux. Et je pense que plus on implique les personnes, plus ils ont envie de coopter, etc. Ok, j'ai une question pour toi Nico. Doctolib fait beaucoup d'efforts internes de création de contenu. Est-ce que ces initiatives viennent des équipes? On accorde du temps aux équipes tech pour construire cette image. Et moi, je vais rajouter, toi en tant que VP qui doit décider entre consacrer du temps de tes ingénieurs à construire le produit versus construire la marque employeur, comment tu arrives à associer le ROI que tu construis? C'est très compliqué sur le blog. Par contre, moi, je viens de chez Octo, comme Nico tout à l'heure, mais déjà là-bas, on était très poussé à écrire des articles. Et je vais découvrir cet exercice-là, que je n'aime pas trop, mais je comprends bien l'intérêt. Et du coup, en plus, ceux dont on souffrait, oui, Doctolib, on a une image, on est visible, etc. Par contre, il y a déjà 4-5 ans, en fait, on était visible, mais en plus, les gens ne voyaient même pas la tech.

1:05:10 C'était, Doctolib, c'est quoi? C'est juste un truc de prise de rendez-vous en ligne. Et ils ne voyaient pas toute l'image tech qu'on avait. Donc, les développeurs, ils ne pensaient même pas à nous. Mais genre, pas du tout. La marque était connue, oui, mais le fait qu'il y ait vraiment du développement derrière. Alors que nous, ce qu'on fait, c'est qu'on travaille bien plus pour les praticiens et c'est là que réside la complexité. Et donc, du coup, on avait vraiment un trois sphères sur le côté, oui, oui, on est une boîte tech. Et faire ça. C'est pour ça, c'est ce qui a motivé le côté blog dans un premier temps. Et en gros, c'était un petit peu sous mon impulsion et ma croyance. Même si le ROI était très compliqué à calculer, on y allait, on a essayé. Après, on a eu quelques beaux succès. Donc, on a un développeur qui était chez nous, qui est maintenant, enfin, qui est fondateur de Matériel UI. Il a eu un article qui a explosé, qui a fait 20 000 vues. On a fait, OK, ça, ça doit commencer à avoir. Après, on a eu un de nos principaux ingénieurs qui était dev à l'époque, qu'on a fait un, qu'on a mis dans une pause Grey Weekly. Et pareil, il a explosé toutes les vues. Et puis, on a commencé à avoir des candidats qui commencent à nous en parler.

1:06:11 Et puis, en plus, Rassam pouvait mettre ça dans les mails d'accroche, etc. Donc, en fait, on n'a pas de chiffre très pertinent. On a essayé de mesurer. Je ne sais même pas si aujourd'hui, comment on le mesure précisément. On essaie de dire, est-ce que vous avez déjà vu Doctolib dans une conf ou est-ce que vous avez déjà vu un article ou ce genre de choses avant même de nous rejoindre. Mais en vrai... Je vais vous montrer. Je ne peux pas répondre très précisément sur le ROI, mais on était tellement sous tension, et on l'est toujours sur le recrutement, qu'on essaye partout. Et donc enfin, pour être sûr de comment on ne dépasse pas trop dans la work distribution des développeurs, donc ça, ce serait un sujet de Tech.Rocks à part entière, mais la work distribution des développeurs, chez nous, elle est très précise et depuis longtemps, et on la suit. 50% à faire du code sur des fonctionnalités, 15% à faire de bug, 15% à faire de la technical task, et sur le reste, c'est ce qu'on appelle le other, les rituels agiles qui sont bien découpés, etc. Et ils ont déjà 5% quasiment sur le headshot. Et donc, en headshot, on cherche un peu ce qu'on veut. Ça va être passer des entretiens, ça va être écrire des articles de blog, ça va être faire des conférences, etc. Donc, on le monitore, gros saut merdou quand même, c'est moins précis que des gira, etc.

1:07:17 Mais on fait quand même attention à ça. Et donc, ça tourne autour de 4% sur soit je passe des entretiens, j'écris des articles, ce genre de choses. Ok, ok. Et quels sont les tests d'évaluation que vous faites passer chez Doctolib? Vous nous avez parlé de tests de code, mais est-ce que vous avez des tests d'autarchie, des tests peut-être même d'interaction? Vous avez du on-site? Oui, alors là, j'imagine qu'on parle du process un peu plus tech et engineering, là où il est peut-être le plus décortiqué et abouti. De manière générale, chez Doctolib, on a des case studies, souvent presque systématiquement à un moment donné avec une restitution de ces case studies. À la tech et côté engineering, il y a un home test qui est... ni sur une plateforme en ligne, c'est effectivement un peu une mise en situation du quotidien chez nous, mais qui est un test à faire chez eux avec leur temps à partie. En ce qu'on appelle derrière on-site, où aujourd'hui les entretiens de tech assessment qu'on fait remote, ça se divise en trois ou quatre morceaux.

1:08:19 Le premier morceau où on va faire une restitution du code, justement sur lequel le développeur a passé du temps, et donc on va prendre du temps pour lui expliquer ce qui était bien, ce qui n'était pas bien, et justement commencer un peu à interagir un peu sur comment il prend les feedbacks là-dessus. Ensuite, on a un entretien qu'on appelle de role play produit, où justement il interagit beaucoup plus avec le côté utilisateur, l'influence qu'on doit avoir, et feature team, etc., avec les membres du produit. Et ensuite, le tech assessment, il se divise effectivement sur de l'architecture, ce qu'on appelle le système design qu'on fait évoluer. Au début, on ne l'envoyait qu'à des profils très seniors, plus de 5, 6 ans, 7 ans d'expérience. On peut même le proposer à des profils à partir de deux ans d'expérience et notre grille de lecture et de notre granularité derrière dans l'assessment est aussi évidemment différente et adaptée. Et on a aussi ce qu'on appelle le kata. Pour le coup, on a un kata qu'on continue à faire passer, qui marche plutôt bien aujourd'hui. Et une fois que le bloc de tech assessment est fait, on a un débrief avec tous les interviewers.

1:09:22 On décide si on avance ou on n'avance pas. Et si on avance, on propose une immersion en vie-ma-vie à la personne de passer une demi-journée dans les équipes pour se confronter à la réalité. Comment ça se passe exactement après tout ce qu'on lui a expliqué pendant le process ? Prise de décision, offre. Ok, et avec le Covid, le J-Magit devient difficile. C'est une bonne idée, on pourrait regarder comment ça se passe. C'est vrai que ça a été un petit challenge au début. En vrai, c'est plus peut-être de notre côté, on se disait, oulala, est-ce que ça ne va pas être compliqué? Les managers vont avoir du mal à se décider sans voir les personnes. Et en fait, ça s'est fait de manière très naturelle, où oui, au lieu de... de venir prendre un petit déj, un café, et ensuite s'asseoir à côté d'un dev ou d'une équipe pour voir le stand-up, pour bosser sur une mini-feature, etc. Ils l'ont fait, mais en vrai, les équipes tech sont quand même bien habituées à bosser en collaboration, en remote, depuis longtemps. Donc, ça ne nous a pas trop impacté, le Covid. On continue à faire les Vimavie un peu moins long, je crois. C'est au lieu d'une demi-journée, maintenant, c'est une heure et demie ou deux heures.

1:10:30 Ok, messieurs, le temps imparti est terminé. Je propose à tous les autres intervenants de revenir sur scène pour qu'on continue en mode table ronde. Et puis, vous avez tous mutuellement entendu ce que chaque intervenant a dit. Donc, n'hésitez pas à vous challenger. Je sais que MeilleursAgents et Doctolib se tirent un peu la bourre en termes de scale. Donc, il y a certainement des choses intéressantes à en tirer. Allez. Merci à tous d'avoir pris un peu de temps avec nous. Bon, Marie, il restait des questions. Pourquoi? Je suis en train de les retrouver. Je ne sais pas de bêtises. On voulait savoir si tu utilisais des entretiens structurés et des questions comportementales. On va faire la réponse. Nouveau shit, c'est pas ce qu'on faisait. En fait, on n'a jamais cherché à le faire jusqu'à il y a un an et demi. Et la réponse un peu oui, c'est qu'en fait, on avait des questions très structurées d'entretien.

1:11:30 On a quand même un déroulé hyper structuré avec toujours les mêmes questions. Par contre, on ne s'était pas posé la question de est-ce que nos questions, elles avaient des vies? On commence à faire depuis un an. Ça vient de prise de conscience et de lecture. Mais honnêtement, on n'est pas hyper mature là-dessus. Ce qu'on fait, c'est surtout d'avoir des grades et toujours les mêmes questions. Ok, ok, ok. On va enchaîner sur une question de churn. Peut-être Doctolib et MeilleursAgents, combien de churn de dev vous avez chez vous et en moyenne, combien de temps reste un dev dans les équipes? Sans rentrer peut-être dans les détails trop chiffrés, mais on peut donner des ordres de grandeur. C'est quelque chose qui est resté plutôt stable par rapport aux dernières années. Je laisse Nico donner son avis. Je pense qu'on parle toujours d'un dev qui commence à se poser des questions au bout de 18 mois, 2 ans, parfois on parle de plutôt 3 ans, 4 ans. Chez Docto, quand j'ai rejoint la boîte, évidemment, on était moins aussi chez les devs, c'était entre 10% et 10% de churn d'année en année.

1:12:40 Aujourd'hui, je pense qu'on est entre 13 et 14. Ça a un petit peu évolué, mais on reste dans une très bonne standard, on va dire, par rapport au marché. Et même sur ce côté-là, en fait, quand j'ai entendu le chiffre que Rassam a dit, et qui est vrai, l'année dernière, je me suis dit« Waouh, c'est beaucoup, ça m'embête quand même, etc. » En fait, en creusant, moi, je vais voir surtout sur les départs qui m'embêtent. Et je pense qu'il y a pas mal de churns qu'on a eus. C'est parce qu'on était un peu plus exigeants sur le management. Et en gros, il y a des moments, ça déclenche, il n'y a pas de demande, donc du coup, il y a des parts. Mais en fait, c'est plutôt dans ce sens-là. Donc, sincèrement, je suis même très aglérat. Des personnes qui restent. L'équipe player, on fait énormément d'efforts sur les autres. augmente sur des rôles, etc., sur qu'ils grandissent un maximum pour qu'ils restent. Et je suis plutôt assez fier et sincèrement sur des départs non voulus dans les deux dernières années qui m'ont vraiment embêté, on se compte sur les doigts d'une main, sincèrement. Et c'est d'ailleurs quelque chose qui me fait peur, puisque je sais que c'est quand même un endroit où ils sont chassés tous les jours et que c'est normal, je ne compte pas à ce qu'ils fassent toute leur vie à Doctolib, ce serait même dommage pour eux.

1:13:51 Donc c'est un moment, c'est même quelque chose qui m'inquiète un peu sur le long terme. J'en discutais un peu avec une recruteuse hier, c'est un peu les chaises musicales, le monde de la tech, c'est comme ça. Et MeilleursAgents, chez vous, c'est comment? Dans les ordres de grandeur, je pense qu'on est très en dessous des 10 points de churn de dev. En fait, on a eu très peu de départs sur les 5 dernières années. Je partage l'inquiétude de Nicolas. Évidemment, c'est une grosse satisfaction parce qu'on le disait tout à l'heure, si on veut grandir avant de recruter et de rentrer des nouvelles personnes, il faut déjà s'assurer qu'on garde les gens des équipes. C'est quand même le travail numéro un et c'est aussi ça qu'on va voir sur ce qu'on fait bien notre travail en tant que management d'une manière générale. En fait, je crois qu'on bénéficie quand même de quelque chose qui est assez intéressant, c'est que le fait de grandir et de croître très vite, ça crée des opportunités et je pense que ça retire la frustration que certains peuvent avoir dans une boîte à un moment donné, qui est qu'il n'y a plus de place pour moi, il n'y a pas de possibilité d'évoluer.

1:14:52 Donc déjà, on se retire ce gros sujet qui est la croissance allant plus vite que la croissance de la boîte. plus vite que la croissance des équipes, en fait, ça crée mécaniquement des choses à faire. Après, je partage quand même un petit peu l'inquiétude. C'est normal, évidemment, que les gens, à terme, aillent faire quelque chose d'autre. On essaie de faire en sorte qu'ils soient les plus contents possibles. forcément, notre taux de churn va monter. C'est presque anormal d'être à un taux de churn aussi bas sur des populations tech. Donc, à un moment donné, ça devrait bouger, d'autant que l'ancienneté moyenne, pour certains éléments vraiment clés de l'équipe, elle est assez élevée. C'est valable pour des engineering managers, c'est valable pour des devs assez seniors qui ont 4, 5 ans, 6 ans de boîte. Donc statistiquement, on sait qu'à un moment donné, il y a aussi des envies d'ailleurs à un moment donné. Voilà, et le petit paradoxe qui me surprend, je pensais qu'avec le rachat de notre boîte en septembre 2019, on allait mécaniquement avoir les questions classiques de« je ne me retrouve plus dans le projet, c'est un grand groupe», etc.

1:15:56 Et en fait, encore une fois, ça a créé des possibilités de scaling à la boîte qu'on n'avait pas avant, notamment le fait de s'internationaliser. Et en fait, on n'a pas du tout eu cet effet-là. Pour l'instant, le churn est très bas sur ces valables techs, produits data d'ailleurs, à peu près sur tous ces métiers. C'est ça. Mais par contre, pour compléter ce que Nico l'a dit, à un moment donné, il va arriver, donc dès maintenant, on est en train de réfléchir à ça et d'anticiper souvent deux choses. Parce que s'il faut remplacer les équipes, on sait le temps que ça prend pour recruter. On a en tête, en fait, le time to fill, par exemple, pour chaque poste. Donc, on commence à l'anticiper assez rapidement. Voilà. Ok, ok, ok. Bon, moi j'ai une question pour Theodo et Doctolib, parce qu'on a eu déjà la réponse sur la grille des salaires côté meilleurs agents. Est-ce que vous considérez aujourd'hui que votre réputation vous permet d'éviter l'inflation des salaires tech, ou est-ce que finalement vous aussi vous la subissez? Oui, alors nous, non, c'est un sujet qui nous touche. C'est un sujet qui nous touche surtout avec les personnes expérimentées, qui ont, moi j'observe, l'inflation elle est entre 2 et 5 ans.

1:17:01 C'est là où c'est vraiment la guerre des talents. Et c'est la période difficile. D'ailleurs, ça correspond à un moment qui est un peu plus dur pour nous en termes de rétention, qui est entre les gens qui sont là depuis 2-3 ans. Donc, ça nous évite, je pense que ça nous préserve sur les juniors énormément, parce qu'on a la réputation d'être une boîte qui fonctionne très bien. Donc, en fait, pour les juniors, la question du salaire, elle n'est pas énorme. Sur les gens expérimentés, je pense que ça ne nous sauve pas. Oui, de notre côté, c'est sûr que peut-être que Nico pourra plus parler des personnes une fois qu'ils sont à l'intérieur, comment ils évoluent, est-ce qu'ils peuvent avoir des frustrations par rapport à des gens qui arrivent de l'extérieur, peut-être plus seniors et on arrive à des salaires et comment on garde cette cohérence et comment eux peuvent rattraper le retard parfois s'ils sont arrivés un peu plus tôt dans l'aventure. Mais d'un point de vue marché, est-ce qu'on subit l'inflation?

1:18:02 Oui, de toute façon, on n'a pas le choix. Si on veut attirer des très bons, on sait très bien qu'il faut à un moment donné s'aligner. Après, est-ce qu'on s'aligne toujours sur les percentiles les plus hauts du marché? On essaie de se benchmarker toujours par rapport aux datas qu'on a en interne, par rapport aux datas de nos opérateurs et parfois de boîtes externes qui nous aident là-dessus. Et on s'est toujours dit, on veut être dans, on va dire plutôt la moyenne haute, voire très haute, sans forcément rentrer dans ce qui est un petit peu débile ou folie qu'on peut entendre. Mais c'est sûr qu'on s'attaque à des personnes qui sont en Europe. Ailleurs qu'en France et donc forcément on sait qu'il faut aller monter un petit peu plus haut parfois les braguettes. Les braquettes et pas les braquettes. Bon, je t'accuse là. C'est le no bullshit de Tech.Rocks, c'est le live, c'est ce qu'on aime. Écoute, c'est pas grave, Rassam. Quand on essaie de faire face un peu à cette limitation, de talent, est-ce qu'on essaie de privilégier des relations école ?

1:19:08 Est-ce qu'on essaie de privilégier la formation de gens plus jeunes? Parce qu'à un moment, si on n'a que des seniors et qu'on ne forme pas les juniors, il n'y a plus de seniors. C'est d'année en année. Qui veut répondre à ça? Oui, c'est sûr que c'est un élément par lequel on est assez fiers. On a énormément mis de la pluie les dernières années et puis on arrive à avoir des taux de transformation ensuite de ces stagiaires-là en CDI qui deviennent de super bons éléments sur la durée. Donc oui, il faut énormément investir là-dessus. Et au-delà de la partie relation école plus classique, il y a aussi pas mal de liens à créer avec les écoles de reconversion. Parce que pour moi, c'est aussi un élément aujourd'hui assez intéressant pour aller notamment contribuer à diversifier ces équipes. Nous, on est assez contents parce qu'on a réussi à recruter dernièrement plusieurs personnes issues de reconversion qui n'ont pas forcément le profil. classique du développeur qu'on peut s'imaginer. Et derrière, ça demande énormément, bien sûr, dans la boîte et dans les équipes, d'être prêt à accueillir des personnes qui n'ont peut-être pas le niveau qu'on attend, d'être prêt à mettre l'investissement qu'il faut du point de vue humain et de formation pour les faire progresser.

1:20:16 Mais en fait, ça a toujours été de belles réussites jusqu'à présent. Peut-être Nicolas peut en dire un peu plus par rapport à ça. Pour compléter, juste un petit truc que je pense qu'on fait un peu spécifique. On a une grosse activité de data science, puisque notre différenciant marché, c'est de produire de l'information immobilière. Il y a beaucoup, beaucoup de travail de ce côté-là. En fait, quasiment tous nos data scientists dans l'équipe aujourd'hui, sont doctorants ou aspirants docteurs. Et en fait, le fait d'être aspirant docteur, ça nous permet de les recruter par un moyen qui est super pratique, qui s'appelle la test-siffre. Qui sont en fait des tests qui sont faits dans un contexte professionnel. En fait, ça permet d'attirer des gens qui ont envie de faire de la recherche, mais d'en faire un côté très appliqué. À notre métier. Donc en fait, ils vont travailler au quotidien, ils vont avoir 20% de leur temps qui est dédié à la rédaction de leur thèse et avancer leurs travaux. Les sujets de thèse sont évidemment connexes à ce qu'on fait chez MeilleursAgents, donc ça nous permet aussi de faire des gros progrès en R&D. Et en même temps, c'est un super moyen d'avoir des gens qui s'inscrivent dans du temps long, Mais avec ce côté recherche très appliqué.

1:21:20 C'est quelque chose qu'on fait depuis des années, qu'on a juste simplement passé un peu à l'échelle avec l'équipe qui grandit et qui fonctionne très bien. Et ça, pareil, ça permet aussi de créer des relations. avec des universités, avec des écoles, avec leurs labos de recherche. On a créé un conseil scientifique aussi chez MeilleursAgents qui valide notre approche scientifique, qui est composée de gens qui sont généralement encadrants des thèses par ailleurs. C'est vraiment un dispositif qui fonctionne bien. Pour ceux qui ont des problématiques de recherche, potentiellement de R&D, on va dire, notamment sur cet aspect data science. Moi, c'est un truc que je recommande vraiment. Qui plus est, du coup, il y a des possibilités de prise en charge d'une partie du salaire sur la partie test-cifre. Donc voilà, en plus de ça, économiquement, c'est intéressant. Oui, c'est à peu près ça. Oui, c'est subventionné presque à 50%, je crois, quelque chose comme ça, en fonction, c'est ça. Donc, super opportunité de faire de la R&D avec des gens qui sont qualis, des gens qui ne sont pas nécessairement de la tech, mais qui sont capables d'apporter ce petit côté science en plus qui nous permet d'évoluer. Ok.

1:22:22 Vous êtes tous d'accord avec ça, Doctolib, Theodo, Relations École? C'est les choses sur lesquelles vous misez? Non, mais en gros, nous, c'est quasiment 40% de recrutement. C'est énorme. Et en plus, c'est un bonheur pour les gens en interne d'aller contribuer, donner des cours. C'est hyper valorisant de retourner dans leurs écoles, témoigner. C'est un vrai outil de rétention en plus de recrutement. Ok, bon, on approche de la fin. Ça va être quoi le mot de la fin pour vous tous? Chacun intervenant un petit mot de la fin et puis on enchaînera sur les tables rondes. C'était un plaisir d'échanger sur ce sujet hyper passionnant. Donc, s'il y a d'autres personnes qui ont envie d'en savoir plus, savoir comment on fait du recrutement plus en détail chez leurs agents ou même de passer des process, on ne sait jamais. On est là. Sur LinkedIn, moi ou Nicolas, avec plaisir. Voilà, merci à tous. Nico, c'est tout.

1:23:23 Ça va? De même, très content d'avoir passé ce moment avec vous. Merci pour les questions, etc. Et puis, s'il fallait choisir juste un mot, moi, du coup, je vais être bon élève et respecter l'exercice. Je pense que le mot, le concept de binôme, tech et recréant, c'est la clé de quasiment tout sur... Tout le reste, les process, etc., les exercices, tout ça, ça en découle, mais avant tout, il faut que ce binôme y fonctionne. Je prends la suite. Merci à tous, c'était super, hyper intéressant et ravi de continuer la discussion si certains le souhaitent. Moi, je pense que le deuxième élément clé, je pense que c'est la formation. Ça va avec le mot de relation école, ça va avec prendre des profits à type. Je pense qu'il ne faut juste pas être prêt à dire que personne ne sera parfait. Et comment nous, on comble les gaps plutôt que de chercher le candidat idéal.

1:24:26 Écoutez, plaisir partagé aussi, c'était top. Je pense qu'on a la chance sur le sujet du recrutement. Alors nous, c'est notre métier, il s'agit d'Aminata, Marie en partie et moi-même, donc c'est un peu notre job. Mais le recrutement, on a la chance d'être sur un sujet qui est universel. On parle de discuter avec des gens, interagir, les convaincre, etc. Donc, n'oublions pas ça. Donc, le binôme là-dedans de collaboration entre les managers et le recrutement est décisif, mais aussi, n'oublions pas qu'on parle à des gens qui doivent faire des choix. de carrière très importante. Donc, en fait, il faut réussir à avoir un impact très fort et convaincre ces personnes. Donc, là-dessus, collaborer au max aussi, parce que les recruteurs, ils sont plutôt… On a ce côté salesy en nous qui peut aider dans certains process. Donc, n'hésitez pas à… à vraiment collaborer partout, partout, partout, sur toutes les étapes du process ensemble. C'est que non, il ne faut pas oublier qu'on ne vend plus de délire.

1:25:30 Également ravi. Et puis, pour le mot de la fin, quelque chose un peu terre à terre, mais c'est aussi pas oublier qu'il n'y a pas de baguette magique. Il ne faut pas oublier qu'il faut se retrousser les manches. C'est quand même ça la secret sauce, c'est qu'il faut y mettre beaucoup, beaucoup, beaucoup d'efforts. C'est compliqué, mais c'est important. Super. Écoutez, merci beaucoup d'avoir pris le temps avec nous. C'était génial. J'étais très content de parler avec vous, de pouvoir poser mes questions, poser les questions du public. Et puis, si vous avez encore un peu de temps pour passer du temps avec nos spectateurs sur les tables, n'hésitez pas.